Resumen del libro «De verde a dorado»

 

 

Introducción

Jeff Immelt, director general de General Electric, anunció desde Washington, DC, una única iniciativa llamada “ecoimaginación”, con la que el megafabricante duplicará sus inversiones en productos ambientalistas, desde bombillas que ahorran energía, pasando por sistemas industriales de purificación de agua, hasta turbinas más eficaces. Respaldado por una multimillonaria campaña publicitaria, Immelt está convirtiendo a GE en la cura de numerosos de los problemas ambientales de todo el planeta.

Mientras tanto, en Bentonville, Ark., Lee Scott, director general de Wal-Mart, proporciona su definición del “liderazgo del siglo XXI” en un alegato frente los capitalistas. El núcleo de su nuevo manifiesto es el deber de llevar a cabo mejor el desempeño ambiental de la compañía. Wal-Mart reducirá su uso de energía en 30%, en su intento por consumir energía 100% renovable (energía eólica y solar) y duplicar la efectividad de su colosal flota de camiones. En total, la compañía invertirá US$ 500 millones cada un año en estos programas energéticos.

Además, Wal-Mart le “pedirá” a sus proveedores que fabriquen productos más ambientalistas. Parte del pescado que vende Wal-Mart deberá provenir de pesquerías sustentables, y los programadores de ropa deberán usar productos orgánicos. “Creemos que estas ideas nos harán una compañía más competitiva e innovadora”, señala Scott.General Electric y Wal-Mart son dos de las superiores compañías de la historia. Ninguna de ámbas viene rápidamente a la cabeza cuando se pronuncia la palabra “verde”. Pero estos no son ejemplos aislados. Compañías tan diferentes como Goldman Sachs y Tiffany también están anunciando ideas ambientalistas. Como mira el Washington Post, esta jugada de GE fue “el ejemplo más drástico de la revolución verde que está transformando al planeta global de los negocios”.

La Ola Verde

Pero, ¿qué está pasando? ¿Por qué las compañías más gigantes, fuertes y rentables de todo el planeta están hablando del ámbito?
En pocas expresiones, porque lo tienen que realizar. Las fuerzas que están afectando a las compañías hay y están creciendo. sin excepción, los grupos industriales están encarando una única lista de problemas ambientales. Como en algún revolución, esta novedosa “Ola Verde” exhibe un reto sin precedentes para los negocios recurrentes.
Tras la Ola Verde, yacen dos fuentes de presión entreveradas:

  • Primero, los límites de todo el planeta natural podrían constreñir las operaciones comerciales, realinear los mercados y, quizá, amenazar el confort del planeta.
  • Segundo, las compañías enfrentan el creciente espectro de los capitalistas, preocupados por el ámbito.

La novedosa novedad es que han aparecido nuevos intereses en la escena ambientalista, ingresando los de los bancos y compañías de seguros. El que la industria de servicios financieros (que sólo responde a retornos e inversiones) se esté preocupando por el ámbito recomienda que algo está pasando.
Goldman Sachs anunció que “promovería ocupaciones que cuiden los bosques y que no empeoren el clima”. La compañía mencionó que “fomentaría” el que sus individuos fueran más “verdes”, y destinó US$ 1 mil millones para invertir en energías selecciones (de hecho, ya compró una compañía que fabrica huertas eólicas). JPMorgan, Citigroup y otros nombres populares hicieron anuncios semejantes y han firmado los “Principios del Ecuador”, que necesitan una evaluación ambientalista de los gigantes préstamos.
Como ejemplo de cómo las fuerzas naturales y los capitalistas están pegando a las compañías, tenemos a los dos últimos ex directores generalmente de Coca Cola, Douglas Ivester y Doug Daft. Sólo durante los últimos cinco años, el colosal de las bebidas no alcohólicas enfrentó manifestaciones en la India, presiones para que deje de usar refrigerantes contaminantes y tuvo que cerrar su marca de agua embotellada, Dasani, después de que no pasara los controles de calidad de la Unión Europea. Hoy en día, la compañía tiene un vicepresidente designado a problemas ambientalistas, y un nuevo director general, Neville Isdell, que trabaja íntimamente con la Junta de Asesoría Ambientalista de la compañía.

El caso del ambientalismo

Hay tres causas básicas para ponerle la lupa ambientalista a la estrategia fundamental:

  1. Posibles beneficios
    Nadie, no Toyota, podría haber predicho el éxito del automóvil híbrido (a gasolina y electricidad) Prius. Sin embargo, y más allá del bajo desempeño de los vehículos eléctricos, los ejecutivos de Toyota vieron su aptitud y estuvieron en lo acertado. De igual modo, BP se expone ahora mismo como una compañía de energía, mientras se enlista para ir “más allá del petróleo” e invertir en energías renovables.
    Estas compañías han comprendido que es conveniente volver a reflexionar el mercado y comerse el almuerzo antes de que lo haga otra persona.
    Investigaciones realizadas por los autores ofrecen que las compañías que se dedican a el ámbito son en la mayoría de los casos más autenticos que sus contrincantes. Ven problemas antes que el resto. Están mejor preparadas para conducir las fuerzas sin precedentes que están moldeando a los mercados. Además, están mejor capacitadas para hallar recientes oportunidades de que sus individuos reduzcan sus costos e influyan menos en el ámbito.
    Al rehacer sus bienes y prestaciones para que respondan a las pretenciones de sus individuos, estas compañías están creciendo sus ganancias e incrementando la lealtad de los individuos.
    El “oro” que estas compañías están sacando del hecho de ser verdes tiene dentro superiores ganancias, menos costos operativos e, de hecho, inferiores tasas de crédito de parte de los bancos, que opínan menos riesgosas las compañías que tiene un sistema de gerencia ambiental. De igual modo, estas compañías tiene beneficio inferiores, desde una cultura de innovación hasta más grande posibilidad.
  2. Gerencia de riesgos
    En el colosal petrolero Shell, los ejecutivos comunican algunos cambios señalando que no hay opción. Para estos, por ahora no es opcional preocuparse por el ámbito o por los capitalistas. Estamos hablando de un hecho períodico. “Somos prisioneros del mercado… hay gente que podría sacarnos la licencia para operar”, señala Albert Bressand, director del habitual grupo de “escenarios posibles” de la compañía, que asiste a los altos ejecutivos en relación a eso que podría dañar a la compañía más adelante.
    La idea de las licencias es fácil. La sociedad posibilita que las compañías existan y les brinda independencia de movimiento. Pero si la compañía traspasa algunos límites, la reacción de la sociedad puede ser muy dura y, en el peor de las ocasiones, acabaría con la compañía.
    En otras expresiones, las expectativas que se hace la sociedad sobre las compañías están cambiando. A una compañía que abusa del ámbito le puede ser difícil encontrar los permisos para aumentar sus operaciones. Los reguladores, políticos y comunidades les imponen menos barreras a los buenos vecinos.
  3. Gerencia ambiental preocupada por los valores
    Por lo general, cuando se les pregunta por qué sus compañías adoptaron ideas ambientales, algunas de las cuales cuestan muy dinero e comprometen retornos inciertos, los ejecutivos sostienen que era lo acertado.
    Para la mayoría de estos, el imperativo moral formaba parte de las pretenciones comerciales. Llevar a cabo una compañía con valores reconocidos se volvió una virtud competitiva, independientemente de que se cuente con dos o 200 mil empleados. Realizar lo acertado atrae a la multitud, aumenta el valor de la marca y crea seguridad entre individuos y capitalistas.

La ecoventaja

Las compañías que están mezclando ambientalismo y negocio no tienen un perfil único. Van desde los conglomerados globales hasta pequeñas fábricas textiles.
Sin embargo, hay algunos patrones. Estas compañías van más allá de simplemente hacer la ley, achicar los desperdicios y operar eficientemente. Tienen dentro consideraciones ambientales en todas sus operaciones. En específico:

  1. Diseñan productos innovadores: para ayudar a los individuos con problemas ambientales o, de hecho, llevar a cabo noticiosos sitios empresariales “ecodefinidos”.
  2. Impulsan a sus proveedores: para que tengan una mejor gerencia ambiental y poderlos seleccionar así según este método.
  3. Recolectan información: para monitorear su desempeño y detallar criterios de análisis para sopesar su avance.
  4. Se asocian con ONGs: y otros interesados para estudiar y hallar resoluciones a problemas ambientales.
  5. Crean una cultura de “ecoventaja”: al detallar metas ambiciosas, incentivos, entrenamiento e instrumentos para poner en una situación comprometedora a todos los empleados con la visión.

Para las considerables compañías, la gerencia ambiental comenzó como algo que debían realizar. Pero este por ahora no es la situacion. Han evolucionado hasta el punto en que la gerencia ambiental se volvió una segunda naturaleza.

La manera de razonar de ecoventaja

Los primordiales Surfistas, interesados en la ecoventaja y en correr la Ola Verde, crean una fundación a nivel mundial de Ecoventaja al procurar que todo el planeta vea de otro modo los problemas ambientales. Para estas compañías, el pensamiento ambientalista no constituye la última palabra en lo que a la estrategia tiene relación, pero siempre es tomado presente.
Los Surfistas se valen de una lente ambientalista para cambiar su modo de sospechar y aguzar sus tácticas comerciales. Después de un tiempo, no tienen que concentrarse en hallar una visión opción. Su manera de razonar ecoventaja hace aparición naturalmente en todo momento.
Algunas reglas básicas para hallar esto son:

 

  1. Mire el bosque, no los árboles: los Surfistas opínan en:
    1. Los límites de tiempo de inversiones y selecciones estratégicas.
    2. Todo los probables resultados de estas inversiones, ingresando ganancias difíciles de medir.
    3. Posibilidades de añadir valor en toda la cadena de producción.

     

  2. Empiece en la cima: están en deber con el pensamiento ambientalista en la cima de la organización.
  3. Adopte el comienzo Apollo 13 (“no” no es una opción): en las primordiales compañías, los gerentes le ponen a la organización gigantes desafíos ambientales y tareas aparentemente inviábles (y se rehúsan a aceptar el fracaso).
  4. Reconozca que los sentimientos son hechos: los gigantes líderes saben que lo que las ONG, empleados, individuos, comunidades y capitalistas sienten sobre el desempeño ambiental y la reputación de una compañía puede ser más importante que la realidad.
  5. Haga lo correcto: los Surfistas hacen selecciones sobre la base de valores fundamentales, ingresando el precaución del ámbito, de hecho cuando esto no de increíble resultados a corto período.

Los Surfistas trabajan como todas las compañías pero opínan diferente. Cuando toman presente el retorno sobre la inversión, se preocupan de elementos como la imagen de la marca, la reputación corporativa, llevar a cabo mejor la moral de los empleados, apoyar la comunidad y la diferenciación competitiva.
Estos bienes intangibles son difíciles de medir, pero las compañías astutas los tienen dentro en su planificación estratégica más allá de las adversidades. Los gerentes de punta aprendieron a integrar los bienes intangibles en sus evaluaciones porque saben que estos acostumbran hacer los destacables resultados.

Ecomonitoreo

Todas las compañías tienen que seguirle la pista a los resultados ambientales básicos (los elementos que utiliza, los que deshecha o descarta). Las primordiales compañías monitorean su desempeño en las siguientes áreas:

  1. Energía: renovable y no renovable o ámbas.
  2. Agua: total de agua usada y contaminación del agua.
  3. Aire: gases invernadero, metales y químicos tóxicos, emisión de partículas, compuestos orgánicos volátiles, óxidos de sulfuro y óxidos de nitrógeno.
  4. Desperdicios: basura dañina, desperdicios sólidos y materiales reciclables.
  5. Acatamiento de la ley: violaciones de la ley y multas.

Tres líneas maestras a seguir en su ecomonitoreo son:

  1. Monitorear mediciones relativas y absolutas: por ejemplo cosas, medir las emisiones de gases invernadero por dólar vendido y las toneladas totales de dióxido de carbono emitido. Es atrayente valerse de mediciones relativas, pero algunos problemas ambientales son absolutos.
  2. Recopilar información a todos los niveles de la compañía: la aptitud de corroborar todas las instancias (país, región, división, lugar y hasta línea de producción) puede ayudar a aislar las áreas problemáticas y así adoptar recientes prácticas.
  3. Recopile la misma información en toda la cadena de valor: lo que sucede fuera de las puertas de la fábrica puede ser crítica.