Resumen del libro Destrezas para nuevos gerentes

El gerente exitoso

El sueño de Randy se realizó situación, fué asegurador durante los últimos 4 años y por fin puede nombrarse a sí mismo gerente. Su jefe lo ha nombrado con este nuevo cargo por medio de su prominente desempeño, y por la forma como alcanzó las metas en la organización. Ahora mismo él deberá transmitir esta forma de realizar el trabajo a sus nuevos inferiores y deberá transmitirles su energía y motivación.
Ahora Randy tiene bajo su supervisión a 10 empleados, lo que ha esperado realizar desde hacía un extenso tiempo. Randy siente que sabe exactamente todo lo que debe realizar de ahora mismo adelante, y siente que el cielo es su límite.
Al igual que Randy, los nuevos gerentes actúan como crías que dejan el nido: más allá de que les espera un futuro de éxito, ellos creen que lo saben todo. Esto desde luego no es verdad, y para omitir caer en este error es requisito tomar en cuenta llevar a cabo un formato básico de gerencia y tener un credo gerencial propio para poder ser un gerente sendero al éxito.
Formato básico de gerencia
Para desarrollar un formato, usted debe pensar en cuáles son sus modelos a seguir. Por ejemplo:

¿Quién o quienes fueron sus superiores jefes?
¿Qué líder – entrenador, coordinador, instructor – le ha influenciado en el pasado?

Una vez elegido su modelo, utilice los entendimientos que tiene de esta persona para llenar las siguientes 5 oraciones:

Cuando está frente a la adversidad, este gerente…
Para llevar a cabo mejor el trabajo en grupo, este gerente…
Al argumentar un método, este gerente…
Para sostener bajo control a un grupo difícil, este gerente…
Los empleados respetan a este gerente porque…

Paciencia, comunicación y ética
Los gerentes exitosos son líderes. El liderazgo está compuesto de tres elementos fundamentales: paciencia, destrezas comunicacionales y ética.
Utilice el siguiente test para saber su posición en todos los elementos, asignando un valor entre 1 y 5, donde 1 es jamás, y 5 es siempre:
Paciencia

Cuando le pido a alguien que haga algo, y no lo ejecuta, se lo repito en un tono más permanente.
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</li
Cuando veo que alguien hace algo malo, en el instante lo señalo.
Cuando alguien me hace aguardar más de bastantes minutos, me molesto.
Cuando alguien no contesta en el instante una pregunta que le hago, la repito instantáneamente.

Comunicación

Cuando hago una pregunta, siento mucha curiosidad por escuchar la respuesta.
Me gusta comentar frente a grupos.
Si no estoy según con algo, le confirmo a la persona que he comprendido, antes de sugerir mi opinión sobre esto.
Si necesito contemplar varios puntos, primero indico la lista de temas a tocar.
Cuando doy normas o explico ideas complejas, enumero cada ítem.´

Ética

Doy el ejemplo del prominente estándar ético que quiero que mis inferiores tengan presente.
Si estoy en la mitad de un problema de ética, consulto la situación con un mentor.
Prefiero admitir cuando he hecho algo malo, que cubrirlo y aguardar que nadie lo note.
Yo aplico el “test del olor” cuando estamos hablando de un inconveniente ético: si huele mal, entonces no lo hago.
Me siento pacificamente conmigo mismo en relación a mi accionar ético.

Sume los puntos asignados en cada sección. Si tiene 17 o más en paciencia, usted tiende a ser muy controlador y pierde rápido la paciencia. Si tiene 15 o menos en comunicación, está perdiendo oportunidades de tener relaciones con los demás. Si está por debajo de 18 en ética, es posible que la suya sea cuestionable.

Credo de gerencia

El credo de gerencia está conformado por un grupo de creencias que resumen sus propósitos y compromisos como gerente, y le servirá para recordarle qué quiere poder en su nuevo cargo y cómo lo va poder. En otras expresiones, es una descripción del tipo de jefe que usted quiere ser.
El credo gerencial debe ser un archivo corto (unas 500 a 1000 palabras), en un formato que le sea conveniente – después de todo, usted será quien deberá usarlo. Debe ser lo más fácil posible, predominantemente bastantes listas, una de sus propósitos y otras de sus compromisos. Utilice los resultados del test para redactarlo.
Una vez escrito, apártelo por unos días. Después retómelo para asegurarse de que está según con él. Repita el trámite tantas oportunidades como sea escencial. Cuando esté acorde, llévelo consigo en todo momento – será su guía para la actitud que quiere proyectar y la forma como debe dirigir.

Consejos iniciales

La gerencia eficiente no es asunto fácil. Requiere de muy esfuerzo y dedicación. Estudiar a conducir y dirigir a diferentes personas puede ser un avance enriquecedor, pero en oportunidades extraño y lamentable.
Mientras se ajusta a su nuevo papel dentro de la organización, como nuevo gerente, durante los primeros meses es posible que usted:

No duerma bien, dada la deber y la proporción de ideas que tendrá en su cabeza.
Termine llevándose trabajo agregado a casa.
Descargue fracasos en familiares y/o amigos.
Se cuestione a así mismo al delegar una tarea.
Pierda la seguridad en uno que otro compañero de trabajo

Todo esto es recurrente. La mayoría de los recientes gerentes se sienten abrumados al inicio. La flexibilidad y la madurez llegarán en su debido momento.
Use a sus empleados sin hacerlos sentir “usados”
Muchos nuevos gerentes en la mayoría de los casos son algo engreídos, autócratas y difíciles de poder al inicio. Esto trae como resultado que los empleados le pierdan la seguridad y comiencen a sentirse descontentos por el cambio de gerente.
Para contrarrestar este efecto, debe hallar formas para explotar el talento de los empleados al máximo. En otras expresiones, utilizar a sus empleados para que usted quede bien frente todos, lo que piensa que todo el grupo y el gerente lo están llevando a cabo bien. Es un esfuerzo en grupo, comandado por el gerente y bien asimilado por todos.
Para poder “usarlos” de forma precisa, es requisito que usted les diga que lo está llevando a cabo. Tienen que comprender qué espera usted de ellos y cuál es el encontronazo del desempeño de todos ellos sobre los resultados.
Utilice las siguiente frases:

Como resultado de sus trabajos, nosotros vamos a poder…
Les estoy pidiendo una más grande contribución, y tienen la oportunidad de conseguirlo así…
Esta es una aceptable forma de usar sus habilidades…

6 mitos gerenciales

Los nuevos gerentes traen consigo toda la emoción y expectativas a sus sitios de trabajo. A la vez, traen consigo mitos sobre lo que es una gerente exitoso. Evite ser víctima de ellos, conociéndolos desde el principio:

Usted es quien toma todas las selecciones importantes: no, usted no puede llevarlo a cabo. La colaboración es la clave para el éxito, además, ¿realmente querría usted llevar a cabo sólo semejante tarea? ¿tiene la energía para llevarlo a cabo?
No puede confiar en nadie: el modelo de comando y control es totalmente indebido para nuestros tiempos. El control absoluto es tan estúpido como la seguridad ciega en alguien. ámbas posiciones son ingenuas y alienantes.
Usted debe ser propósito en todo momento: ser fuerte no significa ser propósito. Siempre que usted base sus selecciones en hechos y no en emociones, sus empleados lo van a respetar cuando demuestre su pasión en el trabajo.
Debe asegurar a su equipo: esto es verdad, pero no cuando hicieron algo estúpido. La defensa debe estar fundamentada en hechos y no en respuestas sentimentales. Cuando usted hace esto último, de todos métodos está defiendo su ego, no a su grupo.
Usted no puede ceder: el trabajo no es similar que la escuela. En la escuela, usted tenía que pelear para sobrevivir; en el trabajo, es estratégicamente mejor seguir estando ajeno de algunas peleas. Específicamente, aquellas en las que:
- Usted planteó datos equivocados.
- La victoria sería insignificante.
- Las ocasiones hayan cambiado.
- Los precedentes le dan la razón.
- Su jefe no está en concordancia.
- Hay gigantes resultados en juego.
Usted es el más considerable maestro: en oportunidades lo es, otras no. En lugar de intentar ser profesional en todo, desarrolle a personas de su grupo para que sean entrenadores y instructores – y se eduquen unos a otros. Acuérdese que sus empleados tienen talento, razón por la cual fueron al inicio contratados.

Construir el momentum

Para hacer un momentum (impulso inicial) en su nuevo cargo, tenga clara su posición, y mantenga consistente su alegato y acciones.
Evite enviar mensajes confusos o mezclados; para ello:

No improvise.
No falsifique o engañe.
No prometa muy.
Trate de poder pequeñas victorias.
Prepare un esquema por escrito antes de la primera reunión con su equipo: le ayudará a omitir la tentación de pasar asuntos por prominente.

Recuerde que la primera impresión es escencial.

Destrezas

Algunos anuncios prácticos sobre las primordiales habilidades que debe vigilar un gerente:
Escuchar
Los nuevos gerentes tienden a comentar más de lo que escuchan. Haga lo contrario: escuche más de lo que habla. Ser buen escucha requiere de:

Interpretación: avance de ratificar lo que oyó, para asegurarse de que hay una comprensión recíproca del tema que se está opinando en el momento.
Asertividad: avance de considerar lo que se está oyendo con una cabeza abierta.
Respuesta: avance de dejar que la otra persona sepa lo que usted siente en relación al tema en discusión.

Para omitir las posiciones a la defensiva, utilice en forma eficiente:

Contacto visual: revela su interés en la persona que habla. Puede interrumpir la mirada por segundos, pero evite llevarlo a cabo de forma brusca o parecer que sus ojos están vagan-do (es señal de nervios, y para varias personas es señal de falta de seguridad en si mismo).
Lenguaje corporal: intente sostener una posición quieta, evite bostezar a toda costa. Cuando se reúna por primera ocasión con alguien, irradie entusiasmo con su lenguaje corporal.

Hablar
El habla eficiente es crítica para el éxito de un nuevo gerente. Préstele atención a cómo usted se comunica y a su voz. Para asegurarse de que su voz le funcione:

Entonación y énfasis: practique realizar énfasis en las expresiones que quiere poner énfasis. Después preste atención a la proyección de su voz, ¿proyecta lo muy lejos como para hablarle a un grupo y que todos escuchen? Si no es así, practique hasta que la persona más lejos de usted consigua escuchar bien.
Lenguaje conciso: evite un lenguaje sonso y carente de expresión, esté pendiente de no utilizar bastantes calificativos, reiterar lo que dice o vagar muy antes o después de que haya explicado su punto. A dirigirse a sus empleados, presente su método de forma fácil.
El poder de tres: frecuentemente la multitud tiende a atrapar ideas que vienen agrupadas en 3 o más. Por ejemplo: “existen 3 pasos en este proceso” o “tengo 3 causas para preguntarles esto”, etc.
Formulación las cuestiones correctas: es otro aspecto de un alegato eficiente. El cuestionamiento le posibilita encontrar la información que necesita, a la vez que declara que usted respeta las ideas y críticas. Debe formular cuestiones simples, directas y basadas en hechos. Las superiores cuestiones son de este estilo: ¿qué criterio tiene esto? ¿quiere preguntar algo mas?

Motivar
Motivar a los empleados es más difícil de lo que se piensa, debido a que la multitud son seres complicados. La idea es ayudarlos a ser más productivos y estar contentos con su trabajo.
El dinero, como aspecto de motivación, no es el único factor; es requisito prestar atención a las pretenciones de los empleados, para estudiar realmente cómo motivarlos eficientemente. Además del dinero, todos los empleados necesitan un sentido de logro, poder, pertenencia, independencia, respeto e igualdad.
Criticar
Criticar a los empleados es difícil. Para que las críticas sean eficaces, es requisito enfocarla en el desempeño y no en la personalidad del empleado. Critique acciones observables, no reacciones de la multitud.
Hay que tener sumo precaución con el vocabulario empleado cuando se critica. Un gerente exitoso utiliza informaciónes, en lugar de inferencias, gracias a que estas últimas son más fáciles de malinterpretar.
Disciplinar
Una de las tareas más desafiantes de un nuevo gerente es escoger cuándo y cómo disciplinar a un empleado. Frente todo, para omitir reaccionar sentimentales, es destacable comprender qué es lo que realmente se busca antes de arrancar esa tarea.
Antes de reprender, pregúntese:

¿Cuáles son las secuelas, tanto a corto como a la extendida, que tendrá la reprimenda sobre la conducta del empleado?
¿Cuál es la razón lógica para la conducta del empleado?
¿Qué tipo de enseñanzas se quiere enseñar con la reprimenda elegida?

Existen 6 hábitos recurrentes que tienen la oportunidad de requerir de reprimendas, para omitir que afecten el desempeño general:

Ausentismo e impuntualidad.
Irrespeto y falta de cooperación.
Abuso de sustancias nocivas para la salud.
Llevar a cabo prácticas inseguras.
Hurto.
Problemas personales que afecten el trabajo.

Un gerente exitoso debe entender primero cuáles son las políticas de la compañía en temas de estas maneras de seguir, antes de comenzar a disciplinar a todos sus empleados.
Organizar
Un nuevo gerente puede utilizar muchas tácticas para sostener el orden y la efectividad en la oficina. Sin embargo, algunas sugerencias jamás están demás:

Buscar una hora óptima para tareas de claves.
Establecer un trámite para devolver llamadas.
Identificar los desperdiciadores de tiempo.

Una forma de conducir la postergación es empleando períodos de tiempo cortos para llevar a cabo tareas que parecen que usted jamás va a terminar de hacer.
Demuestre siempre que consigua sus habilidades organizativas, manteniendo a todos al día sobre sus promesas, poniendo todo por escrito, ratificando los hechos clave, manteniendo su oficina estructurada e comunicando siempre dónde está.
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