Introducción
Imagínese que estamos en 1795 y que somos comerciantes en algún lugar de España. No nos es posible concebir un país bien gobernado sin un rey responsable por la protección y control de sus súbditos. Pero hemos oído sobre una extraña rebelión en América del Norte, donde los colonos británicos señalan que no necesitan un rey que los gobierne. También hemos oído sobre el derramamiento de sangre en Francia, donde un grupo de revolucionarios ejecutó al rey. Estos nos parecen graves errores. No tiene sentido aguardar (como los revolucionarios democráticos) que la multitud puede gobernarse a sí misma.
Hoy en día, entendemos cuál fue el resultado de estos extraños experimentos democráticos. Funcionaron verdaderamente bien. Las ideas democráticas han triunfado durante 200 años en Europa, América y otras partes de todo el planeta. Nadie hubiera podido acertar a finales del siglo XVIII el éxito político, económico y militar que alcanzarían estos países. Más destacable aún, nuestra forma de concebir la sociedad (el papel del gobierno, los derechos de la multitud y la consideración de la opinión pública) cambió intensamente.
Pero ahora mismo estamos a las puertas de una única revolución (una revolución comercial) tan profunda como la revolución democrática de los gobiernos. Esta novedosa revolución implicará una única transformación de nuestra noción de “control”. ¿De dónde procede el poder? ¿Quién es responsable? Otra vez, el resultado será un mundo donde la multitud sea aún más libre.
Esta revolución es posible a través de las recientes tecnologías semejantes con la información. Sin embargo, el nuevo impulso para esta transformación de todo el planeta comercial no provendrá de estas tecnologías sino de nuestro interés innato por una economía maleable y eficiente, por un lado, y de objetivos no económicos, como la independencia, la satisfacción personal y la realización personal, por el otro.
Esta es la primera ocasión en la historia que las tecnologías nos admiten gozar de los beneficio propios de las considerables organizaciones (economías de escala o del conocimiento) sin la obligación de dejar los resultados positivos de las más pequeñas (libertad, imaginación, motivación y flexibilidad).
La revolución ya comenzó. Sus primeros heraldos se anunciaron en las últimas décadas del siglo XX anunciando el empoderamiento de los trabajadores y la creación de corporaciones interconectadas o virtuales. Esto se vio reflejado en el entusiasmo por realizar nuevos modelos comerciales que despertó la “burbuja de las punto com”.
Pero del mismo modo que los leales súbditos del rey Carlos IV de España en 1795, la mayoría de nosotros no sabe la llegada que tendrán estos cambios. Aún suponemos que, cuando estamos hablando de negocios, alguien debe estar a cargo y ser el responsable. Aún pensamos que los gerentes de una compañía bien apuntada tienen que estar en control de todo lo que sucede. Nos se ve que el poder debe provenir siempre de la cima de la organización. Pero las fuerzas tecnológicas y económicas recientes están dando al traste con estas creencias. Estamos en vísperas de una revolución que cambiará nuestro modo de organizar el trabajo.
Un asombroso patrón
Es asombroso como, hasta cierto punto, la última evolución de las organizaciones comerciales siguió el patrón evolutivo de la sociedad por lo general. Para abarcar dicho patrón debemos remontarnos hasta los tiempos de la raza humana.
Hasta hace 12.000 años atrás, el hombre vivía de la caza y la recolección. Los humanos se reunían en pequeños grupos de entre 15 y 50 personas. Estos grupos eran en decisión precisa independientes. Pero dentro de los mismos había una colosal comunicación entre sus pertenecientes. No había superiores diferencias de poder y estatus, y la mayoría participaba en las selecciones del grupo.
Luego, 10.000 años a.c., la multitud que vivía en la fértil región del Medio Oriente comenzó a cultivar sistemáticamente y a criar animales en vez de depender únicamente de la caza y la recolección. Mientras la agricultura se extendió y que la población aumentó, se anunciaron sin lugar a dudas formas de organización más jerárquicas y centralizadas.
Así, los gobernantes (reyes, jefes o emperadores) llegaron al poder y, con sus representantes, debieron tomar algunas selecciones fundamentales. Fue entonces cuando se establecieron los sistemas jerárquicos de comunicación con el propósito de apoyar la toma de selecciones con una central.
Los reyes tenían un inmenso poder sobre las vidas de sus súbditos y, en la mayoría de las situaciones, eran considerados dioses. De hecho en monarquías en las que el rey no se consideraba realmente un dios, el pueblo creía (como lo refleja la doctrina europea del derecho divino del rey) que su autoridad provenía de dios y que era la fuente y el centro de todo el poder político.
Así puesto que, mientras el hombre pasaba de la caza y la recolección a la agricultura, estos grupos organizados se volvían más gigantes y centralizados. Hoy en día, solemos pasar por prominente este hecho; sin embargo, pertence a los gigantes descubrimientos de la narración de las organizaciones.
¿Por qué sucedió de esta manera? Los humanos modificaron su forma de organizarse porque, por una sección, los costos de las comunicaciones estaban disminuyendo; y, por la otra, los valores estaban cambiando.
La única forma de estar comunicado de la que disponían nuestros ancestros cazadores y recolectores era cara a cara. Debían recorrer gigantes distancias para cambiar información con los demás grupos. Sin embargo, la agricultura les permitió a la multitud vivir más proximamente, lo que disminuyó los costos de las comunicaciones. Esto, a su vez, propició la primera etapa del avance de organizaciones más gigantes. Pero el número de personas que podía estar comunicado acertadamente era aún con limite.
Este límite disminuyó considerablemente cerca del 3.000 a.c. cuando apareció la escritura. Por primera ocasión era posible estar comunicado sin encontrarse cara a cara. Bastante gente piensa que la escritura es lo que distingue a las sociedades civilizadas del resto de las sociedades humanas. Aunque no hay consenso entre los antropólogos sobre cuáles son los elementos que propician la aparición del estado, todos están en concordancia en que la escritura es un aspecto primordial. Sin la escritura es irrealizable administrar un estado grande y complejo.
Las organizaciones más gigantes ofrecen una secuencia de ventajas: una mejor producción de comestibles y otros bienes económicos; superiores habilidades militares; economías de escala y especialización. En el Pacífico Nororiental, una región rica en peces, los cazadores y recolectores se establecieron densamente en la costa. Todas las familias debían cazar y recolectar; pero algunas se fueron especializando (por ejemplo, fabricaban anzuelos o trampas). Con la aparición de la especialización, se realizó necesaria alguna forma de redistribución. Los programadores de anzuelos necesitaban algunas ocasiones botes y los programadores de botes necesitaban anzuelos. El líder político de cada lugar se ocupaba de la redistribución. De igual modo, se aseguraba de que hubiera muy mano de obra pensada y coordinaba el comercio de bienes perfeccionados entre diferentes asentamientos. En compensación, se hacía con media caza (o pesca) de cada cazador (o pescador). Una sección de esto era devuelto a la comunidad con fachada de festines públicos, y la otra sección, no sorprenden, se la quedaba el líder.
Está claro que el tamaño es una virtud en la guerra clásico. Pero, ¿por qué los agricultores querrían reunirse para luchar con los grupos vecinos más pequeños? Porque así se podrían apoderar de sus tierras y producir más comestibles. Si esclavizan a sus vecinos, contarán con mano de obra económica. Más allá de que la superioridad de los gigantes grupos enseña su persistencia, el aspecto que propició la creación de los mismos fue la mayoria de las ocasiones el poderío militar. En este sentido, había dos posibilidades: o sumarse bajo una amenaza militar o ser conquistado e incorporado por otra aptitud militar. La historia está llena de ejemplos de grupos organizados que nacieron cada vez más a través de guerras de conquista: el Imperio De roma, el imperio de Alejandro Magno, los Zulus en África, los Aztecas e Incas en América, etc.
Pero, ¿por qué estaban centralizadas estas gigantes organizaciones? ¿Por qué las considerables comunidades agrícolas no mantuvieron una composición descentralizada e igualitaria? ¿Por qué se convirtieron en jefes, reyes y, ocasionalmente, emperadores? Porque era muy caro tomar selecciones de un método descentralizado en este tipo de sociedades. Les gustara o no a nuestros ancestros, sus sociedades eran más eficaces cuando alguien estaba a cargo y podía agrupar información, tomar selecciones y dirigir a los demás.
Pero la elección de adoptar creaciones centralizadas y jerarquizadas tuvo su valor. Por ejemplo cosas, los líderes políticos solían apropiarse (a oportunidades gigantes cantidades) del valor económico creado por el grupo. Otro valor fue la pérdida de la autonomía individual.
Alrededor del 500 a.c., los griegos desarrollaron un criterio radical: el poder no desciende del rey hasta los súbditos sino que sube de los ciudadanos a la república. Hoy en día, a esto lo llamamos “democracia”. En la democracia, cada ciudadano puede tomar sus selecciones y estar comunicado con alguno. Pero no fue sino hasta finales del siglo XVIII que esta idea comenzó a echar raíces. Durante varias décadas, la noción ateniense de democracia salió mezclando con recientes ideas: poder con limite del gobierno, asambleas de representantes, constituciones escritas, separación de poderes, federalismo, leyes aprobadas popularmente, igualdad frente la ley, independencia de expresión, liberta de expresión, entre otras cosas.
Hoy en día, los gobiernos de todo el planeta han adoptado estas ideas; tal es así que la inclinación centralizadora se ha revertido. Nuestros ancestros eligieron reclamar parte de la independencia que habían perdido sistemáticamente desde hacía 12.000 años. Pero, ¿qué logró que esta prolongada inclinación desaparezca? Hubo varios elementos, pero uno se destaca entre los demás: los costos de comunicación. Cerca del 1450, Gutenberg desarrolló la primera imprenta de tipos cambiables. Esta novedosa tecnología, junto al rápido alfabetismo que propició, redujo drásticamente los costos de las comunicaciones en los gigantes grupos.
Por primera ocasión fue económicamente posible que un colosal número de personas recibieran el mismo mensaje en períodos de tiempo subjetivamente cortos. Este tipo de comunicaciones era escencial para que las democracias a colosal escala funcionaran, puesto que le permitía al pueblo una mejor participación en el avance político. La democracia le ofrecía a más personas algo que la mayoría de los humanos anhela: independencia. Pero, además, tiene la virtud de que es más maleable que los reinos a los que desplazó. En este sentido, las democracias son más capaces de subsistir en condiciones de cambio crónico.
Así puesto que, las recientes tecnologías redujeron los costos de las comunicaciones lo muy como para que la multitud pudiera disfrutar de los beneficio militares y económicos de las considerables organizaciones, pero recobrando la independencia y la flexibilidad perdidas siglos atrás. Como observaremos, se está abriendo la misma ocasión en los negocios.
El asombroso patrón en los negocios
Hasta cerca de 1800, la mayoría de los negocios en el planeta eran pequeños y de tipo familiar. Más allá de que los primeros negocios diferían en decisión precisa de las tribus de cazadores y recolectores, sus creaciones eran semejantes. ámbas eran pequeñas, las comunicaciones se hacían cara a cara, disfrutaban de mucha independencia individual y ocasionalmente interactuaban con los pertenecientes de otros conjuntos.
En los siglos anteriores a 1800, algunas organizaciones no gubernamentales desarrollaron una composición jerárquica y con numerosos niveles: los comerciantes fenicios del siglo VIII a.c., la Iglesia Católica y la Compañía de la Bahía de Hudson, son tres ejemplos. Pero no fue sino hasta 1800 que las creaciones jerárquicas se volvieron recurrentes en los negocios. La industria ferroviaria de finales del siglo XIX, por ejemplo cosas, tenía una jerarquía gerencial muy familiar para algún hombre de negocio de hoy en día. Esta novedosa forma de organización corporativa se expandió rápidamente y dominó el planeta de los negocios durante todo el siglo XX. La aptitud de detallar este tipo de organizaciones se volvió el sello de un negocio exitoso. Las considerables compañías han logrado así colosales beneficio y han modelado nuestro mundo.
La aparición de gigantes organizaciones centralizadas se debió a los dos elementos que propiciaron la centralización del gobierno: comunicaciones más baratas y los beneficio del tamaño.
Las recientes tecnologías de producción masiva propiciaron nuevos métodos de trabajo. El epítome de esto fue la línea de ensamblaje. Dos años después de que Henry Ford introdujera en 1913 la línea de ensamblaje en el área automovilística, los trabajadores fueron capaces de crear un Modelo T no en 12 horas y 8 minutos, como antes, sino en tan sólo 33 minutos.
Los beneficio del tamaño no hubieran sido probables sin una reducción de los costos de las comunicaciones. El ferrocarril, el telégrafo y, ocasionalmente, el teléfono, le permitieron a los negocios agrupar información que llega de diferentes sitios. De esta manera, los gerentes contaban con una mejor visión de grupo y podían tomar superiores selecciones.
Así como nuestros ancestros aceptaron dejar parte de su independencia para gozar de los beneficio del tamaño en política, parte sustancial de nuestros abuelos tomó la misma decisión en su crónica laboral. Modificaron su independencia y la informalidad de las huertas familiares por la prosperidad sin precedentes que les ofrecía la línea de ensamblaje y la oficina corporativa.
A pesar de los hechos sobre compras y megafusiones, el tamaño promedio de las compañías en muchas industrias estadounidenses está de todos métodos disminuyendo. Una de las causas de esto es la subcontratación de servicios.
Asimismo, hay otra tendencia: asociaciones informales y siempre cambiantes entre personas y firmas (corporaciones virtuales o redes comerciales), que llevan a cabo el trabajo que previamente se hacía dentro de gigantes organizaciones. Por ejemplo cosas, Intel y Microsoft constituyen un complejo entramado de programadores de equipos, desarrolladores de programas informáticos y firmas de servicios profesionales. Hace sólo 30 años, las tareas realizadas por este grupo de compañías hubieran sido llevadas a cabo en su integridad dentro de IBM.
Incluso dentro de las compañías gigantes, la gerencia con una central se está volviendo menos común. En numerosos casos se recompensa a los trabajadores no por su efectividad sino por su imaginación. Algunas compañías, como ABB y British Petroleum, se han dividido en un grupo de departamentos independientes que se relacionan entre sí como si fueran compañías separadas. Esta descentralización se ve estar rindiendo sus frutos. Según recientes estudios, las compañías en las que se toman las selecciones descentralizadamente son mejor valoradas en el mercado que aquellas en las que se toman las selecciones del modo clásico.
De nuevo, la disminución de los costos de comunicación posibilita la descentralización. La mayoría de las comunicaciones en el siglo XIX y principios del XX se llevaban a cabo con medios de manera única bidireccionales: diálogos cara a cara, cartas, memos, telegramas y llamadas telefónicas. Las compañías no se valieron de las comunicaciones multidireccionales hasta que se popularizó la fotocopiadora en los años 60.
El siglo XX vio el auge de las comunicaciones multidireccionales. Hoy en día, algún persona que tenga ingreso a la Internet puede encontrar cantidad destacable de información (casi instantaneamente y, en la mayoría de las situaciones, sin costo) que, hace unas décadas, sólo estaba disponible para la élite que tomaba selecciones.
¿Cuál es la consideración de esto? Las tecnologías de la comunicación de hoy en día hacen posible la existencia de sistemas descentralizados y eficaces. Súbitamente, se volvió fácil y económico para bastante gente hallar información sin distorsiones y con celeridad. El mismo inicio se aplica a la subcontratación de servicios. Cuando las comunicaciones son baratas y sencillas, la subcontratación de servicios se vuelve más común.
La tecnología propicia numerosos cambios; pero sólo tienen lugar los que complacen las pretenciones y los deseos de la multitud. Cuando la multitud puede tomar sus propias selecciones, se esfuerza más y trabaja con más energía y imaginación. Cuando los pertenecientes de un grupo sienten más independencia, se vuelven más innovadores. Este sentido de autonomía es, además, parte de la motivación de los emprendedores: no se habla sólo de la remuneración sino, además, de la posibilidad de tomar selecciones y de un sentimiento de propiedad.
La descentralización también proporciona satisfacciones personales. Cuando la multitud diviértete con más grande independencia, su trabajo se vuelve más atrayente y divertido.
Estas son las tres etapas básicas que hemos reconocido tanto en las sociedades como en las organizaciones comerciales:
- La gente se desenvuelve en pequeños grupos inconexos.
- Se crean grupos más gigantes y las comunicaciones se centralizan.
- Los gigantes grupos se mantienen, pero las comunicaciones se descentralizan.
Distender la jerarquía
Los negocios descentralizados representan una única forma de trabajar, con recientes reglas y pretenciones. Mientras hayamos ido definiendo este nuevo mundo, necesitaremos de nuevos principios, nuevos métodos y nuevos ejemplos.
Uno de estos puede ser visto en las áreas de trabajo centrales de Google. Cuando Google comienza un emprendimiento de colosal envergadura, no crea una única organización con varios niveles gerenciales sino que crea bastantes equipos autónomos y libres de detallar su ritmo de trabajo. Esto ilustra un óptimo modo de descentralizar la toma de decisiones: distender las jerarquías.
Otro ejemplo es Linux. Hoy en día, Linux pertence a los S.O. más exitosos de todo el planeta y se volvió un serio contrincante del Windows de Microsoft. Aunque todo el planeta sabe que Linux es un programa informático de fuente abierta, varios ignoran su nuevo y descentralizado modo de organizar el trabajo. Las jerarquías distendidas como la de Linux distribuyen tres características:
- Comunicaciones densas: los pertenecientes del grupo tienen que continuar estando en recurrente contacto.
- Poco control centralizado: hay jerarquías, pero la mayoría de las selecciones son delegadas a los niveles inferiores de la organización.
- Libertad de participación: cada quien tiene la independencia de conformar parte o dejar cada emprendimiento.
Cultivar la democracia
Otra forma de descentralizar la toma de selecciones es que los negocios adopten la noción de democracia. Por ejemplo cosas, cuando el gerente de alguno de los 143 supermercados Whole Foods, en Norteamérica, elige contratar a alguien, sabe que su decisión es sólo una recomendación. Antes de transformarse en un empleado persistente, cada candidato debe cumplir un período de prueba de treinta días en alguno de los departamentos de la compañía, y después todo el departamento debe votar a favor o en contra del candidato en cuestión.
En algunos casos, pedirles su opinión a los empleados no es sólo una aceptable idea sino una necesidad. Y con la posibilidad de realizar indagaciones a través de la Internet, ahora mismo es más fácil sondear la opinión de empleados y capitalistas. Un increíble ejemplo de esto es cuando Hewlett-Packard propuso conseguir Compaq Computer en 2001. El éxito de la adquisición se debió en decisión precisa al acompañamiento de los 86.000 empleados de HP.
Las democracias admiten que la multitud compartan información entre sí, pero es exacto que todo el planeta respete las selecciones del grupo. En este sentido, las democracias son una clase de intermedio entre las jerarquías controladas y los mercados libres. En la mayoría de las situaciones, las democracias son más funcionales que los mercados cuando estamos hablando de arreglar conflictos de intereses, porque estas tienen la oportunidad de obligar a los individuos a realizar cosas en favor del grupo. Sin embargo, las democracias son poco eficaces al momento de tomar selecciones porque, por una sección, requieren de más grande tiempo; y, por la otra, puesto que el voto de cada sujeto cuenta por igual, la multitud que no conoce bien cierto tema influye en el resultado.
Aunque la democracia no es aplicable en todos los ámbitos comerciales, las recientes tecnologías la hacen viable en un más grande número de oportunidades.
Desatando el mercado
El tercer y más destacable modo de propiciar la descentralización en los negocios es desatando mercados.
Valerse de otros es una práctica común en los negocios. Pero, ¿y si este trámite se popularizara con creces? ¿Qué ocurriría si algunas tareas realizadas por las considerables compañías fueran hechas por alianzas temporales de pequeñas compañías y contratistas independientes? En 1998 el constructor del presente libro, y Rob Laubacher, acuñaron el término “e-lancer” para designar a un freelancer (trabajador independiente) conectado electrónicamente.
En una economía dominada por los “e-lancers”, la unidad escencial no es la corporación sino el sujeto. Los trabajadores independientes se reúnen por un tiempo para producir y vender bienes y servicios. Este tipo de organización es ya común en numerosas industrias. Quizá el más considerable ejemplo sea Hollywood. Un productor, un director, actores, camarógrafos y otros profesionales se reúnen con la sola intención de realizar una película. Pero una vez terminada esta, el grupo se desintegra y ocasionalmente se puede recomponer de otro modo para otros proyectos.
Cada vez más industrias están adoptando este tipo de procesos. Esta inclinación se ve reflejada en las estadísticas de empleo. En 2003, más de un cuarto de la fuerza de trabajo estadounidense estaba dentro por trabajadores independientes. Otra vez, la caída de los costos de las comunicaciones logró más eficiente la contratación de otros.
Las organizaciones descentralizadas le brindan a la multitud más grande independencia y flexibilidad. Pero, ¿qué pasa con otras pretenciones, como seguridad financiera, salud, socialización, reconocimiento y formación? Cuando son independientes, ¿cómo tienen la oportunidad de ingresar los trabajadores otra vez a este tipo de pretenciones? En vez de depender de los empleadores y del gobierno para prestar los beneficio frecuentemente asociados con un empleo, debe manifestarse un nuevo tipo de institución; llamémosla “gremio”.
En la Edad Media, los gremios entrenaban a los aprendices y los ayudaban a encontrar empleo. Además, los gremios estrechaban los lazos sociales, hacían préstamos y ofrecían estudios. Y si el infortunio tocaba la puerta, les proveían un ingreso capital a los pertenecientes de la familia.
Hoy en día, algunas instituciones, como el Sindicato de Actores de la Pantalla (SAG, por sus siglas en inglés) dan servicios parecidos. Los pertenecientes de SAG abonan hasta 30% de su salario a un fondo de beneficio y reciben de vuelta: seguro médico, pensión y programas de adelanto profesional.
Imaginemos una versión más larga de esta situación. Además de los beneficio económicos, los gremios podrían prestar sitios en los que sus pertenecientes tengan la oportunidad de socializar, tanto física como electrónicamente. Además, los gremios podrían despertar un sentido de pertenencia en el mismo sentido en el que lo ejecuta decir: “Trabajo para IBM”.
Introduciendo el mercado
También es posible desatar el mercado dentro de la compañía. En 1998, John Browne, director ejecutivo de British Petroleum, se comprometió públicamente a achicar las emisiones de gas de la compañía en 10% para 2010. Así puesto que, BP estableció un mercado de adentro que coordinara los esfuerzos de sus diferentes departamentos.
Primero, a cada departamento se le otorgó un “permiso” para producir emisiones de dióxido carbónico cercanas a una tonelada. Después, los departamentos se vendieron y compraron los permisos entre ellos. Así puesto que, si un departamento prevé que excederá su límite de emisiones de dióxido carbónico, le podrá vender el excedente a un departamento que no vaya a utilizar todo su cupo. Este método fué tan exitoso, que BP logró su misión en 2001; nueve años antes de lo planificado.
Las compañías vivieron durante décadas con una versión menos delicada de este trámite, llamado “transferencia interna de precios”, y que radica en que una sección de la compañía le vende bienes y prestaciones a otra sección. Cuando trabaja bien, la transferencia interna de costos les proporciona a los gerentes los beneficio del mercado. Sin embargo, es un método susceptible de ser distorsionado por la política y la burocracia. Pero las recientes tecnologías están facilitando con creces los complejos intercambios de información necesarios para operar mercados dentro de compañías.
De enviar y controlar a coordinar y cultivar
Da lo mismo cuánto hablemos de gerencia, la mayoría de nosotros tiene una vieja concepción de gerencia en su mente; una gerencia que manda y controla. Pero necesitamos un nuevo modelo de gerencia que coordine y cultive.
Coordinar significa organizar el trabajo tal es así que este empieze a andar, independientemente de que estemos en control o no. La coordinación puede ser con una central o descentralizada. De algún forma, la coordinación debe ver con ocupaciones que tienen que ser llevadas a cabo y las relaciones entre las mismas.
Cultivar significa concentrarse en la multitud que están llevando a cabo las actividades: lo que quieren, en qué se destacan y cómo se tienen la oportunidad de ayudar entre ellas. Cultivar es sacar lo relevante de la multitud a través de la combinación justa de control y independencia. Así puesto que, cultivar debe ver con el balance entre control centralizado y descentralizado.
Coordinar y cultivar no son los opuestos de enviar y controlar. Más bien son superconjuntos que reúnen varios métodos de gerencia entre los que están enviar y controlar. Al sospechar la gerencia en términos de coordinar y cultivar, se abren nuevos modelos y nos libramos de los viejos modelos. Un óptimo gerente deber ser con la aptitud de continuar o retroceder dentro de todo el rango de configuraciones de la descentralización.
Cómo cultivar gente en vez de controlarla
Hoy en día, las organizaciones están lejos de explotar el verdadero potencial de su gente. En el viejo modelo no es destacable el intelecto y la imaginación, y el estilo gerencial de enviar y controlar es muy efectivo.
Pero mientras las organizaciones se han descentralizado, el entender domina los mercados y la innovación se vuelve más destacable, explotar el intelecto y la imaginación de la multitud se volvió un imperativo para tener éxito.
A continuación, 4 principios para cultivar gente:
- Aproveche las tendencias naturales de cada persona: una de las superiores formas de persuadir a los demás a que hagan lo que queremos es demostrarles cómo esto satisfará sus propios objetivos.
- Permita que florezcan centenares de flores: en vez de escoger de seguro cuál de las selecciones es la conveniente, permita que la multitud experimente. Cuando algo ande, bríndele más elementos, cuando no, déjelo fallecer.
- Propicie una fertilización cruzada: en muchas organizaciones, la información se volvió un artículo poco. Pero en las recientes organizaciones, la información debe circular libremente. Sin embargo, nuestros procesos de gerencia del conocimiento son aún elementales. Pocas compañías entienden la consideración de la fertilización cruzada. En este sentido, es destacable entender cómo incitar a la multitud para que construya y conserve bases de datos.
- Improvisar: en los ambientes descentralizados y cambiates lo relevante es empezar las tareas con un criterio general y estar listo creativamente frente lo que ocurra.
Cuando cultivamos gente, nos observamos forzados a batallar la paradoja del poder: algunas ocasiones, el más considerable modo de hallar poder es otorgarlo. Si les brindamos a nuestros inferiores la independencia de tomar sus propias selecciones, nos ganaremos su acompañamiento y pondrán más energía, imaginación y dedicación en los proyectos. Así serán más exitosos y usted también. Al darles poder, usted se vuelve más poderoso.
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