Reorientar
Durante las operaciones de servicio al cliente frecuenta haber tres tipos de contactos con el cliente:
1. Contactos tontos: servicios que se ofrecen porque la compañía ha causado confusión, no ha cumplido con los límites de tiempo o ha brindado productos defectuosos.
2. Contactos repetidos: cuando el cliente debe llamar una segunda y tercera vez para que le resuelvan sus problemas. Emergen cuando la compañía no cumple con lo prometido.
3. Preguntas simples: emergen cuando el cliente pregunta de forma directa cosas como: “¿Cuál es mi saldo de hoy?” o “¿cuándo debo pagar la próxima cuota?”
En vez de intentar hacer estos servicios, las compañías deberían frente nada intentar cuestionar el origen de este tipo de problemas. Si eliminamos la necesidad de estos servicios, contaremos con individuos más contentos y con operaciones más eficaces. Para cuestionar el origen de los servicios al cliente debemos prestar los próximos pasos:
1. Establecer todas las causas que llevan al cliente a contactarnos cada día: tal es así que tengamos la oportunidad abarcar por qué este se toma la molestia de llamarnos, enviarnos un mensaje electrónico o escribirnos. En la práctica, hay entre 20 y 30 causas por las que el cliente se siente en la necesidad de contactarnos. La persona que atiende al cliente debe llevar un registro de las causas por las que este acude al servicio al cliente. Esto nos dará un punto de comparación en el instante de realizar actualizaciones.
2. Establecer un sistema de adentro de control para conseguir poner en cuestión las solicitudes del cliente: oséa, relacionar el departamento de servicio al cliente con los departamentos que están ocasionando la necesidad de un servicio al cliente. Para tal fin, es necesario:
– Llevar a cabo reportes claros que hagan ver las diez primordiales causas por las que los individuos nos solicitan.
– Designar todas estas diez causas a un sujeto encargada de entender sus causas y probables resoluciones.
– Establecer objetivos realistas para achicar el número de contactos generados por todas estas causas.
– Realizar reuniones por semana para corroborar los resultados.
– Recompensar a quienes hayan logrado bajar las llamadas al departamento de servicio al cliente.
3. Determinar qué se puede llevar a cabo de forma automática, eliminar, simplificar o llevar a cabo mejor para eliminar la necesidad del servicio al cliente: esto frecuenta trabajar del siguiente modo:
– Para las oportunidades del tipo “fui ignorado”, debemos llevar a cabo nuevos programas de entrenamiento que mejoren el desempeño en estas áreas.
– Para las oportunidades del tipo “quiero comprar más”, debemos fijarnos en lo que salió bien y procurar que sea fácil hallar más.
– Para las oportunidades del tipo “dónde están mis cosas”, debemos investigar por qué la compañía no está cumpliendo con sus obligaciones y arreglar el problema.
– Para las oportunidades del tipo “falta algo”, debemos hallar que el cliente consigua arreglar su problema por sí mismo.
4. Enseñarle a todo el planeta a arreglar los problemas como se debe tal es así que disminuyan las reincidencias: lo destacado es arreglar todo con una única llamada en vez de requerir que el cliente llame todo el tiempo (de modo que siempre dialogue con un sujeto diferente). Una forma de omitir esto es realizar un estudio siempre que llame el cliente, y analizarlo para establecer por qué el problema no se solucionó con la primera llamada. Esto beneficiará a la compañía y aumentará la satisfacción del cliente.
Permitir que el cliente encuentre una solución sus problemas
A los individuos les agrada bastante el buen auto-servicio porque:
– Es más conveniente que tener que aguardar por un gerente de servicio al cliente.
– El cliente tiene el control de la interacción, no la compañía.
– El contacto se brinda cuando es más conveniente para el cliente.
– Es posible almacenar los datos como referencia para después.
Sin embargo, hay tres “pecados mortales” que tienen la oportunidad de bajar la efectividad del auto-servicio:
1. Opciones limitadas: es posible que los individuos se vean obligados a divertirse con una operadora en vez de tener la independencia de realizar lo que quieran.
2. Poco práctico: es posible que el sistema de autoservicio sea tan difícil que los individuos tengan que ayudar a la compañía para que esta les explique cómo utilizar los servicios.
3. Conflictos entre los servicios: es posible que los auto-servicios y los servicios entren en conflicto entre sí en vez de llevar a cabo más fácil las tareas.
Para omitir estos “pecados mortales” y, a la vez, hallar que los autoservicios le resulten más sencillos al cliente, podemos realizar tres estrategias:
1.- Sugerir un autoservicio que el cliente consigua controlar
No debemos asumir de seguro cómo interactuará el cliente con nosotros. Es conveniente que los individuos tengan la posibilidad de establecer los canales de contacto. Debemos aceptar ya que los individuos quizás investigarán un poco nuestra página Web y después pedirán comentar con alguien o irán a comprar de forma directa a la tienda en vez de llevarlo a cabo todo en línea.
La clave aquí es llevar a cabo y después sostener las configuraciones del cliente. Los individuos tienen que detallar lo que quieren realizar y cómo quieren jugar. Por ejemplo cosas, cuando el cliente llene la planilla en línea para enviarnos un mensaje electrónico, debemos pedirle su número telefónico y, a la vez, ofrecerle la opción de apretar una casilla con el propósito de detallar si quiere que lo llamen o no y a qué hora. Después, aquellas personas que nos hayan dado permiso para llamarlas no se sentirán invadidas. El fácil hecho de pedirle una autorización al cliente le ofrece el control a este mismo.
Otra ocasión que se frecuenta pasar por prominente es la de resaltar los números telefónicos en vez de enterrarlos debajo de la “letra pequeña”. Otra vez, esto posibilita que el cliente se sienta en control de la situación. Este tipo de medidas incrementan la oportunidad de que el cliente utilice los autoservicios que se le ofrecen. El cliente siempre se siente más cómodo con los autoservicios cuando hay un número telefónico de respaldo.
2.- Llevar a cabo diseños que estén orientados al cliente
Las compañías más exitosas saben desde un inicio que sus resoluciones tienen que estar diseñadas como se debe. Por ejemplo cosas, siempre están avanzando sus páginas Web con el propósito de que estas sean cada vez más sencillas. Para lograr esto, debemos:
1. Determinar exactamente qué tienen en cabeza los individuos cuando utilizan nuestros autoservicios: la página Web debe reflejar no el propósito de la compañía sino las pretenciones del cliente.
2. Entender las pretenciones y los hábitos específicos del cliente: un increíble ejemplo de esto son los cajeros automáticos a los que no hay que introducirles la tarjeta sino sólo deslizarla por una ranura. Aunque olvide su clave secreta, el cliente almacena su tarjeta y puede ayudar a una agencia en vez de tener que pasar por todo el avance de soliciar una tarjeta retenida.
3. Los autoservicios tienen que ser fáciles de usar: debe existir sistemas de respaldo, pero debemos procurar que el cliente realize tanto como le sea posible.
4. Escuchar recientes ideas: para llevar a cabo mejor los sistemas cada día.
3.- Integrar los diferentes canales tal es así que trabajen coherentemente y a la perfección
No hay nada peor que ya que los individuos sepan más sobre nuestra página Web que el plantel o que el plantel de los diferentes departamentos no consigua transcribir después los reportes del departamento de servicio al cliente. Este tipo de oportunidades decepcionan al cliente.
El personal debe abarcar bien el sistema de autoservicio. También tienen que recibir incentivos con el propósito de que promuevan dicho sistema. Esto permitirá que los empleados corran la voz sobre el más considerable modo de jugar con la compañía. Es improbable que los individuos sean referidos a los canales de autoservicio si hay la percepción de que los autoservicios conllevarán una reducción de los cargos laborales.
Reaccionar menos y ser más proactivos
Cuando dejamos de reaccionar y empezamos a ser más proactivos, logramos una sucesión de beneficios:
1. Podemos adivinar las pretenciones futuras y estar a la orden cuando los individuos requieran de servicios complementarios.
2. La vivencia del cliente optimización porque recibe información sobre el progreso de los procesos.
3. Podemos conducir las expectativas del cliente tal es así que este se sienta inclinado a realizar más negocio.
4. Podemos sorprender al cliente y poder así que acuda menos a la rivalidad.
Las organizaciones tienen que seguir 4 pasos para volverse más proactivas:
1. Promover la implementación de todos los elementos que se requieren para aumentar la proactividad: esto al final de cuenta se decrece a responder las siguientes tres interrogantes:
– ¿Qué costos recientes podemos omitir si nos volviéramos más proactivos?
– ¿Qué recientes líneas de capital podemos establecer si sorprendemos al cliente con nuestra proactividad?
– ¿Cuánto nos costará ser más proactivos?
2. Identificar aquellas áreas en las que el cliente agradecería algunas alertas: esto dependerá del tipo de negocio en el que estemos; pero, frecuentemente, este tipo de elementos son ajustables a las siguientes situaciones:
– Cuando emergen problemas inesperados.
– Mientras los procesos pasan de una época a la otra.
– Como recordatorios de algunas ocupaciones.
– Sugerir una renovación del servicio cada cierto período de tiempo.
– Ofrecerles a los individuos información que les permita tomar selecciones.
– Cuando los límites de tiempo para usar un producto están por expirar.
3. Integrar la proactividad a todos los procesos comerciales establecidos: debemos hacerle rastreo a algún problema que presente el cliente. Esto piensa seguir seis pasos:
– Escuchar.
– Agregar.
– Apropiarse del problema.
– Seleccionar la solución.
– Arreglar el problema.
– Estudiar a omitir este problema más adelante.
4. Permitir que el cliente nos diga cuándo debemos ser proactivos y qué tan bien lo estamos haciendo: puesto que el cliente es la máxima autoridad en el instante de seleccionar lo que debe ocurrir. Debemos pedirle de forma directa que evalúe nuestro desempeño. Esto nos permitirá comprender si debemos llevar a cabo mejor nuestro contacto con el cliente y llevar a cabo mejor los procesos. En pocas expresiones, no debemos escondernos del cliente cuando surja un problema. La idea es facilitarle la posibilidad de que exprese su opinión. Además, todo lo citado permitirá además echar las bases de nuevos negocios. Siempre que contactemos al cliente, debemos detectar “enlaces” para que prueben otros bienes y prestaciones. Pero el contacto proactivo no debe ser unilateral. Cuando le enviamos un mensaje electrónico a alguien, habrá quienes lo borren rápidamente y habrá quienes respondan para prestar las gracias o saber algún asunto. Así que lo relevante es que estemos preparados para lidiar con todas estas posibilidades; de lo contrario, no vamos a estar sacándole el más grande provecho a nuestra actitud proactiva.
Abrir las exclusas
Si le dificultamos al cliente la posibilidad de contactarnos, este no podrá decirnos:
– Aquello que le gusta de nuestro producto o servicio.
– Aquello que lo ejecuta feliz.
– Si lo que brindamos excedió o no sus expectativas.
– Qué los llevaría a comprar más más adelante.
Cuando se brinda la situación de que la retroalimentación por parte del cliente está denegada, lo más viable es que surja una “mentalidad de grupo”; oséa, la multitud comienza a asumir de seguro lo que se piensa que piensa el cliente en vez de pedirle la opinión a este último. Pero debemos acordarse que debido al cliente podemos comprender cómo le va a nuestro producto en el mercado, cómo se está comportando nuestro personal y qué configuraciones hay de que la rivalidad nos robe al cliente. Así que lo relevante es permitirle al cliente que nos contacte y nos dé su opinión. Con el propósito de incrementar el nivel de contacto, es exacto realizar tres cosas:
1. Construir los canales de acceso: no tiene sentido invitar al cliente a enviarnos un mensaje electrónico si después nadie le contestará a tiempo. Para conseguir enterarnos de lo que quiere el cliente, debemos responder tres interrogantes:
– ¿Cómo debemos conducir cada contacto con el cliente?: ¿Quién recibirá las quejas y se asegurará de remitirlas a la persona responsable? ¿En qué idioma se dará este sistema al cliente? ¿Qué tan sencillos son los mecanismos de respuesta que brindamos?
– ¿En cuánto tiempo le responderemos al cliente: ¿Podremos responderle las 24 horas del día durante los siete días de la semana o estableceremos algunos horarios?
– ¿Qué logramos cuando le respondemos al cliente?: esto debe ver con el manejo de las expectativas del cliente. La idea es no decepcionarlo. ¿Cómo podemos establecer de seguro cuál es el más considerable resultado que se puede hallar tras una queja del cliente? ¿Cuáles son los problemas más recurrentes y cómo los podemos arreglar?
2. Abrir las exclusas: no debemos omitir sino fomentar el contacto con el cliente. Esto piensa cinco elementos:
– Procurar que los números telefónicos y algún otra información de contacto sea aparente en todos los documentos. Si estamos hablando de una página Web, esta debe integrar un enlace de servicio al cliente.
– Procurar que los canales de contacto sean los más correctos para arreglar los problemas más recurrentes.
– Sugerir configuraciones que sean obvias y fáciles de ingresar. Cuando el cliente llame, debemos señalarle que, si aprieta el cero algún ocasión, podrá comentar con la operadora.
– Extender las horas de servicio hasta donde sea económicamente viable. También podemos subcontratar una compañía que se ocupe del servicio al cliente. Lo importante es responder a la brevedad.
– Eliminar costos y barreras. No debemos cobrar por el servicio al cliente. Lo relevante es tomar en cuenta que el servicio al cliente es una clase de gasto derivado de estudiar el mercado.
3. Permitir que la comunicación bilateral se desarrolle en algún dirección deseada: Esto es lo más difícil; pero, si incrementamos las configuraciones y después confiamos en nuestro cliente, deberíamos sentirnos cómodos cuando este dicte la dirección que deberían seguir las cosas más adelante. Observemos algunos conceptos relacionados:
– Mientras más crítico sea el problema del cliente, más grande será su necesidad de jugar con un ser humano. Así puesto que, debemos llevar a cabo más fácil la posibilidad de que los individuos hablen de forma directa con alguien cuando tienen un problema apremiante.
– El tipo de contacto debe estar a nivel de la necesidad. Debemos valernos de la tecnología para llevar a cabo mejor la efectividad de las relaciones con el cliente. Si el sistema se ve interrumpido, debemos sugerir reportes a través de los sistemas automatizados de cuándo se restablecerá el mismo.
– No debemos establecer de seguro qué canal de contacto debe utilizar el cliente. Cada canal de contacto debe manifestarse desde las pretenciones propias del cliente. Debemos ubicar los canales que escoge el cliente y mejorarlos.
– Debemos hallar que los canales de contacto se vuelvan cada vez más fáciles de utilizar. Debemos explotar las tecnologías accesibles.
– Estar siempre alerta de lo que eligen los individuos. Por ejemplo cosas, si al cliente le gusta recibir sus facturas por el correo electrónico, debemos ofrecerle esa opción.
No le dispare al mensajero
Es un mito que el gerente de servicio al cliente sea responsable de todas las causas por las que el cliente contacta a la compañía. Los centros de contacto desarrollan muy pocas causas para que el cliente se sienta decepcionado. Es hora de ignorar la “mentalidad de silo” e ubicar los reales causantes de los problemas del cliente. Esto piensa tres pasos:
1. Derribar las paredes: ubicar quién es el verdadero responsable de los diferentes problemas que el cliente refiere a los centros de contacto. Si identificamos a los reales causantes, estos tendrán que arreglar la situación. Los problemas más recurrentes en esta área son los siguientes:
– Falta de información: porque los centros de contacto tienden a reportar sobre la efectividad con que manejan las quejas del cliente en vez de reportar sobre las causas por la que el cliente se comunicó con el servicio al cliente.
– Ignorancia: no se transporta a cabo un verdadero esfuerzo por ubicar las causas de los problemas más recurrentes planteados por los individuos. Para llegar al fondo de los problemas, es exacto que nos preguntemos “¿por qué?”. Por ejemplo:
* ¿Por qué nos llamó el cliente?
* ¿Por qué nos envío esa carta?
* ¿Por qué no entendemos si ya pagó o no?
* ¿Por qué nuestro sistema no otorga diferentes métodos?
* ¿Por qué no se toma presente el historial de pagos?
2. Hacer valer las responsabilidades particulares: cada problema debe ser analizado y resuelto por quien sea responsable del mismo. En la mayoría de las situaciones, el responsable reaccionará del siguiente modo:
– Negación: “Cuentas con información errada”.
– Enojo: “No seas absurdo”.
– Rechazo: “Aunque fuera cierto, tenemos superiores cosas que hacer”.
– Regateo: “Nuestro presupuesto ya está comprometido”.
Para omitir estas reacciones, sólo hay tres enfoques que podemos adoptar:
– Buscar apoyo: oséa, hallar que el director ejecutivo impulse una cultura de la deber. Si el director ejecutivo no quiere realizar presión desde arriba, nadie notará el problema en cuestión.
– Desarrollar nuevos objetivos que incluyan las pretenciones del servicio al cliente: debemos tener indicadores que nos permitan tener en cuenta el desempeño de los diferentes departamentos. Esto permitirá llamar la atención sobre los cambios que se requieren para llevar a cabo mejor el servicio al cliente.
– Imponer una deber financiera: le podemos cobrar los costos de servicio al cliente al responsable de los problemas. Cada departamento debe integrar en su estudio financiero los costos por servicio al cliente.
3. Darle autoridad a la primera línea: debemos permitirles a quienes lidian cara a cara con los individuos insatisfechos tomar las selecciones más convenientes para estos últimos. Cuando le ofrecemos este poder al personal de atención al cliente, le demostramos que confiamos en que actuará de la conveniente forma. Además, esto posibilita bajar los costos porque no es requisito supervisar en todo instante el departamento de atención al cliente.
Escuchar lo que dice el cliente
En vez de gastar dinero en un estudio de mercado para entender qué le atrae al cliente, podemos valernos de lo que el plantel de atención al cliente está oyendo día a día. Los individuos que necesitan servicios posventa siempre expresan su opinión. Así puesto que, lo único que debemos realizar es organizar toda esta información. Hay tres claves para lograr esto:
1. Enseñarle a escuchar al personal de atención al cliente: la idea es que este consigua discernir entre casos aislados y casos recurrentes. Después, se tienen la oportunidad de organizar reuniones por semana para debatir la información que está manejando el departamento de atención al cliente. Otra opción es llevar a cabo una banco de información con una central que tenga dentro todas las quejas, visualizaciones y sugerencias de los individuos, tal es así que los gerentes logren después investigar esta información.
2. Buscar selecciones baratas para recibir las quejas y visualizaciones del cliente: hay varias posibilidades:
– Realizar indagaciones y detectar kioscos de información en las tiendas.
– Pedirle al cliente que dé sus comentarios por escrito (tarjetas, formularios, etc.).
– Sugerir la posibilidad de responder indagaciones por el correo electrónico.
– Sugerir en la página Web configuraciones sencillas que le permitan al cliente expresar su opinión.
– Realizar indagaciones telefónicas postventa.
– Grabar algunas llamadas y analizarlas.
– Investigar las notas que hace el plantel de atención al cliente en busca de problemas recurrentes, modas recientes y oraciones o expresiones visibles.
– Llevar a cabo blogs o wikis empresariales que le permitan al cliente expresar su opinión.
3. Transformar esta información en acciones: que mejoren la situación. Cuando le pedimos su opinión al cliente, este aumenta sus expectativas de que todo cambiará para mejor. Así que es importante que utilizemos bien esta información. Esto piensa establecer el siguiente ciclo:
La información que nos provee el cliente sólo es importante cuando esta viene seguida por algunas medidas que mejoren la situación de hoy. Desde luego, esto piensa un colosal esfuerzo a nivel organizacional. Así que sería de mucha asistencia que creáramos un “consejo de mejoras”, que se reúna periódicamente y revise la información, constituya opciones y designe a los causantes de las diferentes resoluciones.
Ofrecer un servicio excepcional
Las virtudes competitivas de sugerir en todo momento una aceptable atención al cliente son obvias:
– Los individuos satisfechos comprarán más más adelante.
– Los individuos satisfechos le dirán a sus amigos dónde tienen que comprar.
– Los individuos satisfechos suponen menos costos de atención al cliente.
– Tener individuos satisfechos aumenta la moral del personal.
– Todo lo citado debería hacer un aumento de las ganancias.
– Vamos a tener menos costos por solicitudes legales.
– El valor de la marca aumentará.
Para hallar estos beneficio, hay cinco elementos que debemos tratar y después superar:
1. La percepción errada de que todo está bien: la negación de que haya algún problema. Esto se puede exceder si reunimos información considerable sobre cómo muchas ventas se pierden por mala atención al cliente.
2. La idea de que “no es nuestro problema”: y, por consiguiente, son otros los que tienen que cambiar. Podemos exceder este error si reunimos a todos los líderes departamentales y revisamos con ellos los errores que se cometieron. Si no es muy con la vergüenza, debemos empezar a cobrarle a cada departamento por los errores completados.
3. La noción de que hay algunos problemas “que no se tienen la oportunidad de arreglar y que siempre estarán presentes”: esta es una tontería. Debemos ubicar las causas y después enseñar resoluciones que pongan a pensar a todo el planeta.
4. La manera de razonar de que “no nos podemos prestar el lujo de arreglar esto adecuadamente”: porque todo el planeta está muy ocupado y no hay muy presupuesto para desarrollar recientes resoluciones. Además, es exacto que reservemos cierto tiempo y apartemos una sección del presupuesto para estas ocupaciones porque los beneficio potenciales son extraordinarios.
5. La idea de que “nuestros individuos están satisfechos con nuestro modo de realizar las cosas”: que es siempre un mito o una sutil forma de negación. El punto es si vamos a dejar que la rivalidad nos robe individuos a través de una mejor oferta.
Una vez que hayamos superado estos obstáculos, debemos seguir pensando en cómo sugerir un servicio superior al cliente.
Hay tres desafíos generalmente en el instante de ofrecerle un servicio excepcional al cliente:
1. Medir lo que realmente le importa no a la organización sino al cliente: oséa, debemos calibrar nuestro desempeño en relación con las cosas que le gustan al cliente. Estas son las inconvenientes que debemos hacernos desde el método del cliente:
– ¿Me resolvieron el problema?
– ¿Cómo me trataron?
– ¿Obtuve la respuesta precisa desde un inicio?
Para responder a estas cuestiones, debemos ayudar al cliente en relación sea posible, puesto que así tendrá todo fresco en la cabeza.
2. Concentrar todos los procesos en las pretenciones del cliente: en vez de intentar facilitarle las cosas a la compañía. Para lograr esto, debemos:
– Abarcar a cada cliente individualmente tal es así que no le hagamos perder el tiempo.
– Procurar que para los individuos sea fácil jugar con la compañía.
– Sugerir flexibilidad y el máximo de configuraciones.
– Llevar a cabo gigantes expectativas y después hacer lo prometido.
– El servicio debe ser cónsono con las pretenciones de cada cliente.
3. Procurar que cada eslabón de la cadena de atención al cliente ofrezca un óptimo servicio: porque hoy en día el servicio va muy más allá de las paredes de la corporación. Debemos alinear los intereses económicos de proveedores y subcontratistas con el servicio que le queremos prestar a los individuos. Esto piensa, además, constituir y entrenar a los gerentes.
Este es el RESUMIDO COMPLETO. Compre el RESUMIDO