Resumen del libro Éxito contagioso

 

Principios básicos de la gerencia de equipos

 

  1. Los grupos de trabajo son los “motores” del crecimiento
    Cada compañía u organización tiene grupos de trabajo de diverso tamaño. Un grupo de trabajo puede estar que viene dentro por escasas personas o por cientos o una cantidad enorme de personas. Puede ser temporal o persistente. Algunas organizaciones crean grupos de trabajo durante las líneas funcionales, otras cerca de un producto o área geográfica. Un grupo de trabajo es la unidad básica responsable de crear resultados medibles.
    Es posible que los líderes de su organización tengan en cuenta a esta última como un grupo de grupos de trabajo particulares, todos los cuales debe ser tratado de un método en especial. Es viable que varios de los grupos sobresalgan más que otros en lo que a su desempeño tiene relación.De hecho, 10% de los grupos de trabajo muestran un desempeño sobresaliente; 52% sigue en el promedio; y 38% se desempeña deficientemente.
    El modo de gerenciar los grupos de trabajo está evolucionando rápidamente. En la Era Industrial, la línea de ensamblaje y la economía a escala eran el combustible de éxito corporativo. En ese momento, las jerarquías que ordenaban desde arriba hacia abajo funcionaban bien. Las elecciones eran visibles, la rivalidad se encontraba bien definida, y no era primordial que los trabajadores pensaran creativamente. Todo lo que tenían que llevar a cabo era cumplir órdenes.
    Sin embargo, hoy en día, el viejo modelo de la Era Industrial no sirve de bastante. Los mercados están saturados de elecciones, el capital es poco, muchas industrias se han consolidado y los productos son mercadeados rápidamente. Las compañias tienen que trabajar más duro para agradar las pretenciones del cliente. Para ser sustentables, los negocios se ven obligados todo el tiempo a cortar costos y mostrar excelencia operacional. No alcanza con que los trabajadores cumplan órdenes, sino que tienen que usar su propia imaginación para hacer mejor productos y promociones. Los líderes no lo saben todo y no tienen la posibilidad de estar en todos los lugares a la vez; tal es así que tienen que valerse de el intelecto de los empleados en lo que a hacer ideas y productos tiene relación.
    Así como el poder pasó de las manos del vendedor a las del cliente, en muchas organizaciones el poder pasó del tren gerencial a los grupos de trabajo. De hecho, es a este nivel que emergen las superiores ideas.
  2. Mejore el tiempo de trabajo para propiciar un mejor desempeño de los grupos de trabajo
    El aspecto más considerable en el momento de hacer un grupo de trabajo es propiciar un óptimo clima de trabajo. Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el objetivo de propiciar un desarrollo productivo es exacto hacer un clima de trabajo en el que:

    1. La gente se sienta valorada.
    2. La gente se sienta libre para suponer.
    3. Todo el planeta se sienta libre de hacer y explotar las oportunidades.

    Si hacemos mejor paulativamente el tiempo en el que trabajan los especiales grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente. Para promover un clima de trabajo idóneo:

    1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el más destacable clima de trabajo viable y que no sienta la necesidad de formar parte en todo o microgerenciar. Los buenos líderes tienen que comprender sus propias fortalezas y debilidades, y tienen que apoyarse en los demás para compensar estas últimas.
    2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los integrantes del conjunto considerar al líder y al reves, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman presente el accionar, no las críticas personales.
    3. Sea afable con quienes muestran ideas abominables: tal es así que todo el planeta vea que es viable comentar sin consecuencias ulteriores. Con continuidad la multitud piensa que será castigada por decir la realidad. Remueva dicho miedo.
    4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las resoluciones sea del grupo de trabajo como un todo.
      1. Permita que los integrantes del conjunto ventilen sus sentimientos.
      2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.
      3. Enumere las ideas creativas que surjan.
      4. Subraye las buenas ideas y intente descubrir algún patrón recurrente.
      5. Identifique algún riesgo potencial.
      6. Desarrolle un plan de acción para seguir.

       

    5. Aproveche las capacidades particulares de cada integrante del equipo: cuando cada integrante sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo viable.

     

  3. Cree procesos de trueque de información entre los grupos de trabajo
    La iniciativa es llevar a cabo del conocimiento de toda la organización los especiales principios y prácticas adoptadas. Hay dos aproximaciones básicas en este sentido:

    1. Crear deliberadamente un clima de trabajo extenso en el que florezcan los grupos laborales.
    2. Crear procesos por medio de los cuales los especiales equipos enseñen a los demás cómo hacer mejor su desempeño.

    También es viable utilizar los dos métodos en paralelo o simultáneamente. Ciertas ideas que le funcionaron a los equipos de mejor desempeño:

    1. Asegúrese de que hay acompañamiento desde arriba: que los líderes empresariales y grupales están presentes al instante de poner en práctica algún cosa.
    2. Contrate gente capaz, encomiéndeles objetivos pero déjeles el resto a ellos: provéales la información que se requiere para que logren tomar elecciones correctas. De igual modo, es considerable dejar en claro que el fracaso no implicará represalias.
    3. Aliente a la multitud para que tome elecciones con rapidez: y compense a la gente que muestren buenas ideas independientemente de su posición en la compañía.
    4. Valore la colaboración: cree un clima de trabajo en el que los integrantes del conjunto disfruten de trabajar unos con otros. El sistema de retribuciones debe reflejar esta situación, en lugar de retribuir a quienes toman control del conjunto y quieren llevarse todo el crédito.
    5. Ponga a la multitud del frente de primero: y asegúrese de que la organización apoya a quienes lidian de manera directa con los usuarios.
    6. Sea respetuoso con sus empleados: para que estos traten a los usuarios con profesionalismo. Céntrese en la excelencia y cree un clima donde la gente se sienta libre de suponer por sí misma.

     

  4. Los tres componentes que propician un óptimo desempeño
    Los grupos con el más destacable desempeño gustan a la multitud más talentosa, ya que esta quiere trabajar con quienes le permitan realizarse mejor. Además, estos desean sentir que están realizando algo considerable para la compañía. Comunmente, los empleados con un mejor desempeño desean un clima que les permita trabajar duro y ser bien retribuidos por esto.
    Hay tres componentes que propician un óptimo desempeño:

    1. Valorar a la gente: hacer un clima de trabajo donde la gente capaz sienta que puede suponer libremente. A cada empleado se le da un propósito, pero es libre de hacerlo como mejor le parezca. En esta clase de clima de trabajo es muy saludable un recurrente enfrentamiento de ideas. La multitud debe opinar sobre el más destacable modo de emprender una situación dada. Aunque haya conflicto, la opinión ajena debe ser reconocida. La multitud se siente inspirada a ofrecer lo destacado de sí.
    2. Propiciar el pensamiento crítico: “pensamiento crítico” significa sacar conclusiones lógicas desde información complicada y elegir cómo usar esa información en la consecución de objetivos. Pero el pensamiento crítico piensa, además, entender dividir los hechos de las emociones. Debe existir coherencia entre lo que se dijo y lo hecho. Debe existir un líder que represente al grupo frente a la organización. Dicho líder librará al resto del grupo de tener que ocuparse a la “política corporativa”, lo que permitirá al grupo desempeñarse con excelencia. El líder deberá asegurarse de que el conjunto cuente con el presupuesto y los bienes que se necesitan, y de cambiar las reglas corporativas si fuera primordial.
    3. Aprovechar las oportunidades: los grupos con un óptimo desempeño desarrollan un clima de estudio donde la gente puede crear novedosas ideas, asumir peligros, evaluar novedosas cosas y estudiar de los fallos. El fundamento de esta clase de clima es la experimentación y el estudio. Una más grande tolerancia por el fracaso permitirá presenciar a los integrantes del conjunto. Por último, los equipos con el más destacable desempeño tienen la capacidad de transformar los inconvenientes en oportunidades.

     

  5. Convertir equipos de desempeño medio en equipos de un desempeño excelente
    El mejor modo de propiciar el desarrollo de una compañía es transformar a los equipos de desempeño medio en equipos que se desempeñen con excelencia. Comunmente, si conseguimos que varios de los empleados con un desempeño medio pasen hasta el próximo nivel, duplicaremos el número de equipos con un desempeño increíble en la compañía.
    Centrarse en editar los equipos con un desempeño medio es preferible que removerlos. De hecho, remover a quienes muestran un mal desempeño no ayudará a desarrollar nuevos productos, servicios y mercados, que es exactamente lo que se necesita para llevar a cabo crecer a la compañía. Además, mover a quienes muestran un desempeño promedio es más económico que editar toda la compañía.
    A continuación, ciertos avisos para hacer mejor el desempeño de quienes muestran un desempeño promedio:

    1. Identifique a todo el planeta dentro de la organización.
    2. Escoja de entre quienes se desempeñan mediocremente el 20%, según los próximos criterios:
      • Capacidad de aceptar las normas del éxito.
      • Su consideración dentro de los resultados en general obtenidos por la compañía.
      • Potencial de desarrollo.
      • Clima de adentro del conjunto.

       

    3. Convierta un conjunto mediocre en un óptimo conjunto tomando presente las características de este último: funcionalidades, objetivos, usuarios, etc.
    4. Cree un conjunto comando: que viene dentro por representantes tanto de buenos equipos como de equipos mediocres. Un óptimo grupo comando contará con cerca de diez integrantes con un historial reconocido de éxito y que se hayan ganado el aprecio de sus colegas. Reserve tiempo para que el conjunto comando logre detectar inconvenientes, detallar objetivos y desarrollar resoluciones. El conjunto comando deberá contar además con el respaldo de un integrante del prominente tren ejecutivo que lleve a cabo las ocasiones de abogado del mismo.
    5. Permita que el conjunto comando se ocupe de hacer mejor los equipos mediocres: poniendo a trabajar a integrantes de los dos equipos en proyectos recurrentes. Comunmente, el conjunto comando proveerá novedosas ideas que no se le habían ocurrido a nadie. El conjunto comando debe reunirse tantas ocasiones como sea primordial hasta realizar sus propósitos y después trimestralmente para asegurarse de que los resultados se contengan a la larga.
    6. Informe sobre lo que está sucediendo: por medio de canales formales e informales. Aliente al grupo comando para que comparta su vivencia con toda la organización. Convierta el conjunto comando en un conjunto de estudio contando sus éxitos y fracasos. Diga precisamente lo que está ocurriendo en lugar de inventar un cuento que se ajuste poco a la verdad. Mientras más verdaderos y libres seamos, mejor.

     

 

Desafiando la sabiduría común

Es considerable estudiar a suponer y accionar diferente. Negar la sabiduría común no es siempre fácil, pero es la única forma de seguir. Debemos sustituir la sabiduría común con un pensamiento fundamentado en las pretenciones del conjunto.

 

  1. “El éxito se consigue cumpliendo con los objetivos trimestrales” (sabiduría común) frente a “el pensamiento a corto período impide un desarrollo a extenso plazo” (pensamiento en equipo)
    El más grande inhibidor del desarrollo es suponer a corto período. En esencia, esto quiere decir vivir el presente a costa del éxito futuro. Cuando las compañías recortan los capitales para realizar los objetivos financieros del período de tres meses, lo único que consiguen es empleados cansados y frustrados, menos dispuestos a ofrecer novedosas ideas más adelante.
    Lo mejor es balancear entre el corto y el extenso período. Los líderes de la compañía tienen que ayudar con los grupos laborales para lograr un balance sustentable. En especial, los líderes de los equipos tienen que ser consultados y los objetivos tienen que ser establecidos por consenso. Una vez establecidos estos últimos, el modo de alcanzarlos debe ser propuesto en el seno del conjunto de trabajo.
  2. “Los líderes de la compañía tienen que influir en el buen desempeño del equipo” frente a “los líderes de los equipos tienen que asegurar a estos de los líderes”
    En la mayoría de las compañías, los líderes de los equipos que muestran un increíble desempeño pasan un largo tiempo defendiendo a los mismos de la alta gerencia de la compañía. Esta clase de “desobediencia inteligente” les cuesta mucha energía y tiempo a los líderes de los equipos. Si este mismo monto de energía pudiera ser usado en otras cosas más destacables, los resultados serían increíbles.
    Los buenos equipos siempre están integrados por personas que asumen riesgos: retar el statu quo para encontrar superiores maneras de llevar a cabo las cosas. Los líderes de estos equipos son el tipo de persona que puede impulsar el desarrollo de la organización; y, no obstante, las compañías están todo el tiempo echándolos. Lo destacado es dejar que los líderes de estos grupos hagan lo que les aparente mejor.
  3. “Productividad = prominente desempeño” frente a “productividad + innovación = prominente desempeño”
    Los términos “productividad” y “alto desempeño” son tan usados que la multitud asume que son lo mismo. Pero no lo son. En la Era Industrial, la eficacia consistía en el número de entidades producidas por un trabajador en un preciso período de tiempo. Pero en la Era la Economía fundamentada en el Conocimiento, calcular la eficacia no es tan simple. La proporción de entidades producidas no posee valor si son de baja calidad.
    Además, es difícil medir la eficacia en el sitio de trabajo cuando la multitud tiene la oportunidad de trabajar desde su hogar por medio de la Internet, teléfonos móviles, PCs portátiles y otras tecnologías. Estas horas de trabajo en el hogar, y también en la playa, ¿tienen que ser dentro en el cálculo?
    Cuando los gerentes se preocupan únicamente por la eficacia, eliminan la oportunidad de que los empleados añadan valor al producto. Con el objetivo de aumentar tanto la rentabilidad como la sustentabilidad, las compañías tienen que promover la innovación entre sus empleados.
    Sólo hay un verdadero desarrollo cuando se mezclan eficacia con imaginación e innovación.
  4. “Los más considerable es el líder del equipo” frente a “el clima es más considerable que el líder
    Esto es aplicable en todas las organizaciones y sitios. Hay todo tipo de líderes, pero sólo hay un tipo de clima de trabajo: la multitud debe ser valorada, debe existir pensamiento crítico y se tienen que explotar las oportunidades.
    Cuando el tiempo de trabajo de un conjunto está bastante relacionado a su líder pierde arraigo. Para evadir esto, el conjunto debe ser responsable de hacer su clima de trabajo. Coloque un sistema de retroalimentación de 360 grados para considerar el tiempo de trabajo y conseguir ideas sobre cómo mejorarlo. Lo mejor sería hacer un clima de trabajo en el que se sintieran a gusto todos los integrantes del conjunto.
  5. “Los individuos con un prominente potencial son los que impulsan al equipo” frente a “lo considerable es el conjunto, no el individuo”
    Si ubicamos nuestros superiores empleados en un clima indebido, se atascarán y no serán capaces de trabajar bien. Por consiguiente, es considerable no sólo atraer a gente talentosa, sino propiciar un óptimo clima de trabajo. Para conseguir el más destacable retorno por nuestra inversión en lo que a capital humano se refiere:

    1. Provea entrenamiento y asesoría recurrente a todos.
    2. Desarrolle carreras particulares para cada empleado.
    3. Procure que cada individuo pertenezca a un óptimo conjunto.

    Una característica distintiva del clima de trabajo de los equipos que muestran un increíble desempeño es su forma de pensar “estamos juntos en esto”. Los integrantes de conjunto no aspiran a quedar bien a expensas del conjunto. Tampoco están intentando de hacer mejor agresivamente sus carreras. Los grupos con increíbles desempeños piensan que el todo es más grande que la suma de sus partes, ya que todo el planeta trabaja junto.

  6. “Para crecer, sólo es necesario remover los equipos mediocres” frente a “hasta los equipos con un increíble desempeño tienen la posibilidad de seguir creciendo”
    La forma más simple y segura de hacer mejor el desempeño de una compañía es hacer mejor el desempeño de todos los equipos etiquetados ya como “de increíble rendimiento”. Esta clase de equipos sabe bien lo que está realizando y sabe bien qué llevar a cabo para hacer mejor aún más su desempeño.
    Otro modo de hacer mejor el desempeño de la compañía es transformar a los equipos con un desempeño mediocre en equipos de increíble desempeño. Desarrolle procesos que le permitan integrar los dos tipos de equipos.
  7. “Cuando se muestren enormes desafíos, contrate consultores externos” frente a “sus empleados saben cómo solucionar los problemas”
    La primera reacción de la mayoría de las compañías cuando se muestran nuevos desafíos es pedir la asistencia de consultores externos. La visión externa de estos es de enorme valor, pero la mayoría de las ocasiones es preferible averiguar primero a los empleados, quienes comunmente saben cómo solucionar el inconveniente.
    La clave de esto es prestar una “amnistía” a los empleados, tal es así que no sufran las secuelas de expresar libremente lo que es exacto llevar a cabo. Otra oportunidad es pedirles asiste para los mismos empleados de la misma manera que si fuera un emprendimiento habitual. Deje que los empleados formen sus propios equipos para trabajar en los nuevos desafíos. Trate las novedosas ideas con respeto. Próximamente descubrirá que la iniciativa de los empleados es preferible que la de los asesores externos, ya que toma presente los datos de la situación. No olvide admitir y premiar a quienes hayan contribuido con la solución.
  8. “Para crecer, arregle lo que está mal en la compañía” frente a “busque ideas ‘tontas’, ya que tienen la posibilidad de constituir un cambio de paradigma”
    Si usted gerencia una compañía, tenga precaución la próxima vez que rechace un concepto “tonta” iniciativa por sus empleados. Aunque sea extraña, esa iniciativa puede diferenciar la organización y hacerla seguir drásticamente. La iniciativa puede ser un indicio del nuevo pensamiento que acogerá la industria.
    Muchos altos gerentes acostumbran adoptar novedosas tecnologías con el objetivo de llevar a cabo más rápido, más económico y mejor lo que siempre se hizo. Cuando alguien ha vivido desde hace tiempo con una tecnología, es más con la capacidad de ver novedosas oportunidades de desarrollo que no son tan obvias para los empleados y gerentes de vieja data. Inclusive un empleado de bajo rango puede ofrecer un concepto que abra novedosas oportunidades.
  9. “Mantenga información confidencial” frente a “los trabajadores requieren más información para mejorar”
    Por paradójico que parezca, muchas compañías contratan empleados por su capacidad de suponer, pero no les dan la información que requieren por miedo a que caiga en manos de la rivalidad. En los grupos de increíble desempeño todos sus pertenecientes saben todo: lo bueno, lo malo, cómo está la compañía en el presente, qué se estima más adelante, cuáles son los desafíos e, inclusive, cuáles son los temores de la gerencia. En escasas expresiones, la compañía confía en que los empleados utilizarán la información en provecho de toda la organización.
  10. “Procure guardar los empleados talentosos” frente a “cree el tiempo de trabajo correcto y el talento se acercará”
    Formar parte de un conjunto de enorme desempeño es muy interesante para la multitud talentosa. Es viable que se hayan acercado por la reputación de la compañía, los proyectos de compensación, la tecnología usada u otros componentes, pero para conservarla, la multitud talentosa debe disfrutar de un clima de trabajo correcto. Más específicamente, la multitud talentosa:

    1. Disfruta con los desafíos intelectuales.
    2. Busca la posibilidad de asumir responsabilidades por los resultados que puede crear en lo personal.
    3. Prefiere solucionar los inconvenientes a su forma.
    4. Le agrada entender todo lo que está pasando.
    5. Evitará ocasiones en las que el líder está pendiente sólo de su agenda en lugar de llevar a cabo lo que es lógico.

     

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