Lo que hoy en día tenemos en cuenta entender gerencial
Las tres fuentes recurrentes de malas elecciones gerenciales son:
- Evaluaciones comparativas casuales: tomar un concepto que ha funcionado bien en otra firma y aplicarla a nuestro negocio sin saber antes la viabilidad de la misma.
- Seguir realizando lo que ha funcionado en el pasado: asumiendo que las condiciones del mercado serán semejantes o idénticas.
- Seguir ideologías populares pero que no fueron probadas: como los proyectos de personas que fueron ascendidas a posiciones de alta gerencia. Estas proposiciones no están fundamentadas en hechos sino en intuiciones personales.
En general, estas prácticas desdeñan los hechos. En lugar de usar la lógica y el análisis para juntar información y después accionar en concordancia con la misma, estos tres enfoques se sustentan únicamente en la elección selectiva de información.
Para evadir este inconveniente, lo destacado es valerse de la gerencia fundamentada en evidencias. En escasas expresiones, esto quiere decir basar todas nuestras elecciones en los hechos patentes de la situación dada y siempre accionar desde la preferible prueba empírica utilizable en lugar de desde nuestras esperanzas.
Los estándares recientes para considerar el saber gerencial son en alguna forma defectuosos y disfuncionales. La gerencia fundamentada en evidencias ofrece y está fundamentada en seis estándares que no son iguales de los que se utilizan hoy en día. Estos estándares tienen la posibilidad de ser comparados con los de la gerencia común de este modo:
Práctica de hoy
Práctica fundamentada en evidencias
Considerar las ideas viejas y recicladas como si fueran novedosas.
Considerar las viejas ideas comerciales como viejas ideas.
Glorificar las ideas gerenciales recientes.
Sospechar de las ideas recientes.
Celebrar a los gurús y estrellas gerenciales.
Celebrar y desarrollar el talento colectivo.
Hacer énfasis en las virtudes, ignorar los problemas y la indecisión.
Hacer énfasis siempre tanto en las virtudes como en los problemas.
Valerse de historias para enseñar las superiores y peores prácticas.
Valerse de historias para ilustrar, no como metodología de investigación.
Aprovechar la ideología habitual para justificar la gerencia.
Asumir una posición neutral, y dejar que los hechos hablen por sí mismos.
- Considerar las viejas ideas comerciales como viejas ideas: varios gerentes están intentando encontrar todo el tiempo novedosas ideas. Los consultores, publicistas y editores saben esto, y por consiguiente toman viejas ideas y las muestran como si fueran “nuevas y mejoradas” y dignas de ser adoptadas. Es verdad que quedarse con lo que ya fué probado puede ser aburrido; pero es preferible ser productivo que volverse un fracaso apasionante e revolucionario.
- Sospechar de las ideas novedosas: las creaciones son una extravagancia en el planeta comercial. En la mayoría de los casos, lo que se considera una innovación no es más que la optimización del arduo trabajo de varios otros. Cuando alguien se muestra con una innovación con la capacidad de arreglar algún inconveniente, sea suspicaz, más que nada si la innovación piensa vendernos algo.
- Celebrar y desarrollar el talento colectivo: es más sustancial lo que todo el planeta sabe y provoca que lo que sueña un solitario genio gerencial. Es preferible desarrollar novedosas ideas en grupo. Esto no sólo hará más robustas las ideas sino que permitirá solucionar probables inconvenientes de ejecución desde el inicio. Para conseguir algo que valga la pena será primordial el certamen de muchas personas.
- Hacer énfasis siempre tanto en las virtudes como en los inconvenientes: las resoluciones gerenciales tienden a ser presentadas como gratis y universalmente ajustables. Esto jamás es verdad. Siempre hay costos y probables inconvenientes. No se deje llevar por el entusiasmo. Deténgase y reconozca los probables peligros, y después determine si el saldo es conveniente sin importar los peligros. Por lo menos de esta forma no nos rendiremos ni nos cuestionaremos por qué las cosas no salieron como se encontraba sosprechado, cuando aparezcan obstáculos.
- Valerse de historias para ilustrar, no como metodología de investigación: las anécdotas y las historias son espectaculares, pero tienen la posibilidad de ser decepcionantes. Las partes involucradas están algunas veces tan cercanas a la acción, que no han logrado reflejar con precisión las causas y los efectos. Inclusive los cuentos de presentes presenciales tienen la posibilidad de ser poco confiables porque la multitud tiene mala memoria o no posee inconveniente en enseñar conclusiones inexactas. Además, la multitud frecuenta acordarse cosas diferentes cuando gana y cuando pierde. La memoria de un individuo puede ser muy selectiva en algunas ocasiones. Al fin y al cabo, acoja todas las historias juiciosamente en lugar de aceptarlas instantaneamente como la realidad absoluta.
- Asumir una posición neutral, y dejar que los hechos hablen por sí mismos: algunos gerentes, gurús gerenciales e, inclusive, revistas del área, creen tanto en sus propias teorías que son incapaces de estudiar de otras evidencias que se les muestren. Este inconveniente puede ser eliminado asumiendo una posición escéptica siempre que se muestre una exclusiva solución gerencial. Piense con claridad e insista en que le muestren las pruebas de que la novedosa solución trabaja. No elimine ninguna prueba sencillamente porque no encaja con lo que usted piensa que es verdad. Déjese llevar por las pruebas en lugar de por sus temores y esperanzas.
Las seis medias verdades de todo el mundo comercial
Hay seis ideas de todo el mundo comercial aceptadas universalmente. Todas estas ideas tiene algo de cierto y puede ser aplicada en cierto instante, pero cuando la multitud las aplica forzadamente, tienen la posibilidad de llevar a cabo más daño que bien. La clave para usar estas medias verdades es entender cuándo aplicarlas y cuándo ignorarlas.
A continuación, las seis medias verdades de todo el mundo comercial:
- La ética laboral debería ser principalmente diferente
Mucha gente vive y actúa suponiendo que lo que hace en el trabajo y en su historia privada son dos cosas muy dispares. Por consiguiente, hay distintos estándares para gerenciar el talento, llevar a cabo las recompensas, ver el liderazgo y tolerar fallos. Esta es la razón por la que algunos mayores toleran:- Que les comenten qué vestir cada día.
- Dejar de lado todas sus obligaciones personales y enfocarse completamente en la organización a lo largo de las horas de trabajo.
- Seguir órdenes en lugar de suponer creativamente.
- Ser maltratados por un jefe rudo y desconsiderado.
- Dejar de lado algún inclinación romántica hacia un compañero.
- Ser lanzados al centro de conflictos comerciales sin más grande preparación.
- Fracasar en su búsqueda del sentido de la vida o de la satisfacción personal.
Hay algunas causas de peso para dividir el trabajo de la vida personal. Entre estas está dado que conseguimos tomar elecciones más objetivamente. Por otro lado, hay buenas causas para integrar el trabajo a nuestra vida privada. Los provecho derivados de esta oportunidad son:
- Una vida más incluyente: donde tenemos la posibilidad de ayudar con nuestros vecinos y familiares para conseguir algo increíble y que valga la pena. Este enfoque crea enormes lazos entre la compañía y sus empleados.
- Difuminar los límites: la familia y los amigos tienen la posibilidad de transformarse en usuarios o tienen la posibilidad de ingresar a trabajar en el negocio.
- La gente se siente bien consigo misma y con sus personalidades: esto piensa gente más enérgica y entusiasta en el momento de atender al cliente. Los empleados contentos y motivados siempre encuentran el modo de hacer mejor la vivencia del cliente.
- Los líderes se tienen la posibilidad de sentir más auténticos: porque tienen la posibilidad de alentar a todo el planeta a llevar a cabo cosas que están en sintonía con sus valores y personalidades. Los líderes no le tienen que soliciar a nadie que se comporte de otro modo sencillamente porque está en el trabajo.
- Las superiores organizaciones tienen la preferible gente
Todas las compañías de todo el mundo tratan de atraer a los especiales expertos accesibles porque creen que de esta forma todo andará sobre ruedas. También se da por hecho que la multitud talentosa contratará a su vez a gente talentosa. Esta forma de pensar se sustenta sobre tres prejuicios:- El talento individual es fijo y no puede cambiar.
- La gente puede ser clasificada sobre la base de sus talentos naturales.
- El buen desempeño organizacional piensa talento individual.
En situación, varios estudios demostraron que:
- El talento es difícil de conocer más que nada al inicio de la carrera de una persona: la mayoría de los especiales expertos llegan a ser tales tras largos períodos de estudio. En varios empleos, conocer el talento y las capacidades a través de exámenes es irrealizable. Por otro lado, muchas compañías insisten en utilizar estos exámenes como si estos fueran infalibles.
- El talento es un blanco en movimiento: no está preciso genéticamente, a menos que lo observemos como si fuera una organización. Un individuo alentada a trabajar y estudiar se desempeñará mejor a la extendida que un individuo que se vale únicamente de sus capacidades naturales. El talento personal incrementa y decrece según una sucesión de distintos componentes.
- Los sistemas organizacionales son en la mayoría de los casos más indispensables que la multitud talentosa: porque con un óptimo sistema, mezclado con el esfuerzo de los colegas y elementos, hasta la multitud común puede ser triunfadora. Los objetivos y premios organizacionales también son componentes indispensables.
A pesar de lo que la mayoría de los consultores y libros sobre talento dicen, hay evidencias para apoyar 4 ideas:
- El talento es algo que todo el planeta puede adquirir: y no algo que sólo bastantes tienen y que el resto envidia.
- Los sistemas comerciales pésimos hacen más daño que los empleados incompetentes: porque un mal sistema puede lograr que hasta un genio parezca un idiota. Si contrata gente muy buena que acaba siendo inútil, deje de culpar a la multitud y revise el sistema.
- El conocimiento es más sustancial que el intelecto en bruto: cuando se habla del desempeño organizacional. Busque más gente que piense rápido y que logre estudiar de sus fallos, y menos gente capaz por naturaleza.
- Aliente el trabajo en equipo: tal es así que todo el planeta logre estudiar de los fallos realizados. Esto evitará que la multitud cometa constantemente el mismo error.
- Los incentivos financieros impulsan el desempeño de la compañía
Todas las compañías se esfuerzan seriamente por hallar el sistema de retribuciones más correcto. La iniciativa es poner en sintonía los incentivos financieros y las pretensiones de la multitud para que esta se sienta alentada a llevar a cabo lo debido. Este esfuerzo se sostiene sobre tres prejuicios:- La gente debe estar alentada financieramente para que se desempeñe de modo correcto: algunos estudios demostraron que para hacer mejor el desempeño del empleado es más sustancial rediseñar el sistema usado en la oficina: trueque de información, entrenamiento, etc. Además, está claro que aumentar los incentivos para que la persona actúe tendrá resultados limitados si todo es dependiente de los resultados de otros empleados.
- El sistema de pago resalta lo que debe ser hecho y lo que importa menos: esto quizá sea cierto, pero el inconveniente es que las señales que se están mandando de hecho tienen la posibilidad de no ser las que quería enviar la organización. Hay todo tipo de sutilezas e implicaciones que aparecerán cuando los incentivos financieros sean usados para mandar mensajes a los empleados.
- El sistema de pagos atrae a los candidatos correctos y aleja a los candidatos indeseables: esto quizá sea cierto, pero la verídica pregunta es si deseamos que la multitud trabaje sólo por el dinero o porque diviértete con lo que está realizando. Si la multitud trabaja sólo por el dinero, ¿se irá solamente consiga una mejor oferta? ¿Usted iría a un doctor al que sólo le atrae el dinero o preferiría uno que se interese por la salud y por ser útil a los demás?
Según demostraron algunas investigaciones, los programas de pago por desempeño siempre fallan. Un sueldo variable frecuenta alentar pobres resultados. Para que el pago por desempeño funcione:
- Estreche su horizonte: y no intente solucionar todos los inconvenientes con incentivos financieros. Intente comunicar los valores de la compañía y el sentimiento de satisfacción derivado de llevar a cabo bien el trabajo.
- Trate de ofrecer pequeñas recompensas: para admitir el esfuerzo del conjunto. Esto fomentará el espíritu de conjunto sin distorsionar el accionar de sus integrantes o cambiar el centro de atención.
- Busque siempre secuelas inesperadas derivadas del sistema de pagos: vea el sistema como un emprendimiento en avance y no como algo ya finalizado.
- Preocúpese más por las comparaciones: ¿cuánto más gana la multitud de arriba que la multitud de abajo? Hasta la menor distingue puede enviar la señal de que la organización valora más a unos que a otros.
- La estrategia es el destino
Si uno lo piensa bien, todas las tácticas comerciales se apoyan sobre dos premisas tácitas:- La compañía siempre está mejor lista para llevar a cabo unas cosas que otras: y, por consiguiente, hay que concentrar en lo que hace mejor para tener éxito en el mercado.
- Los elementos son finitos y limitados: y no hay bastante dinero, tiempo o atención para que la compañía lo lleve a cabo todo.
No existe la duda de que llevar a cabo lo preciso es sustancial, pero los resultados positivos de un plan emergen de la ejecución y no de la planificación. Si las compañías disipan todo su tiempo y energía en preocuparse por lo cual deberían estar realizando, desaprovecharán muchas oportunidades.
Siguiendo todas las pruebas accesibles, hay numerosas cosas que las compañías deberían entender sobre la estrategia comercial:- Experimente con distintas ideas, diseños, prácticas laborales, etc.: tal es así que la estrategia se convierta en una guía y no bloquee las novedosas ideas. Experimente con novedosas ideas, vea qué trabaja en el mercado y desarrolle siempre novedosas capacidades.
- Distinga entre los inconvenientes generados por una mala implementación y la necesidad de cambiar una mala estrategia: la iniciativa es no malinterpretar algún fracaso relacionado a la ejecución de la estrategia. En especial, cuando sienta la necesidad de cambiar la estrategia, deténgase y evalúe qué tan bien la ha establecido según el plan inicial.
- Mantenga las cosas sencillas: la iniciativa es que tengamos la posibilidad detallar nuestra estrategia en una o dos oraciones. Algo más extenso será bastante difícil de transmitir. Asegúrese de que usted y sus colegas estén haciendo un trabajo en la misma estrategia. Desarrolle métodos simples para medir el éxito.
- Comprométase a estudiar a lo largo de el proceso: tal es así que logre reaccionar frente las pretenciones del mercado. Acostúmbrese a la iniciativa de cambiar de dirección si esto es lo que le permitirá sobrepasar a la rivalidad. En los mercados cambiantes, la eficacia y la adaptabilidad son valores muy preciados.
- Préstele atención por igual a la estrategia y a la implementación de la misma: tal es así que no perderemos la visión mientras manejamos una aceptable iniciativa. Hallar una aceptable estrategia no es una panacea para todos los inconvenientes de la compañía. Es sustancial dedicarle tiempo a los datos de la implementación.
- Las organizaciones tienen que cambiar todo el tiempo o morir
Casi algún gerente piensa que su compañía debe hacer mejor siempre o quedará atrás en el mercado. Esto no es del todo cierto. El cambio y la innovación son deseables, pero las compañías acostumbran fracasar cuando intentan innovar. Si una compañía jamás trata de ingresar novedosas ideas, productos o servicios, lo más seguro es que desaparezca a la larga gracias a la evolución del mercado.
Según la información recopilada, hoy en día las compañías tienen que formularse las siguientes ocho cuestiones antes de asumir una idea de cambio:- ¿La novedosa práctica sugerida es preferible que la de hoy?
- ¿El cambio valdrá el tiempo, dinero e interrupción necesarios?
- ¿Es mejor llevar a cabo cambios simbólicos o debemos llevar a cabo reales cambios?
- ¿Este cambio será bueno para la gerencia pero a la extendida será amenazante para la compañía?
- ¿Tenemos bastante poder para llevar a cabo este cambio?
- ¿La gente ya está cansada de cambios y cree que este será “otra novedosa iniciativa más”?
- ¿La gente será con la capacidad de desaprender lo que debía llevar a cabo y de estudiar novedosas capacidades mientras el cambio se implementa?
- ¿Podemos retroceder si descubrimos que el cambio tendrá secuelas no previstas?
Si tenemos en cuenta y respondemos a estas cuestiones antes de algún idea de cambio, tomaremos superiores elecciones sobre qué cambios debemos llevar a cabo, qué cambios deberían ser pospuestos y qué cambios tienen que ser evitados. Responder a estas cuestiones aumentará las posibilidades de llevar a cabo un óptimo cambio.
Contrario a eso que se cree comúnmente, las organizaciones tienen la posibilidad de cambiar rápidamente cuando la situación así lo necesita. Para hacer las condiciones óptimas que permitan un rápido cambio organizacional:- La gente debe estar muy insatisfecha con el statu quo: y, por consiguiente, entusiasmada por llevar a cabo algo mejor. Por supuesto, mientras más grande sea el nivel de insatisfacción, mejor.
- La novedosa dirección debe ser clara y concisamente establecida: para que todo el planeta sepa qué llevar a cabo para llevar a cabo el cambio.
- Debe haber mucha seguridad de que el cambio funcionará: o la multitud no intentará cambiar. En cierto sentido, hay que hacer una clase de profecía según la cual el cambio valdrá la pena.
- Debemos aceptar que el cambio es un desarrollo desordenado: y está siempre marcado por períodos de confusión y ansiedad. Habrá fallos y contratiempos independientemente de lo bien que esté planificado todo.
- Los enormes líderes administran su compañía
Mucha gente piensa que el desempeño de una compañía viene preciso por lo cual hace el líder de la organización. Hay la creencia de que el director ejecutivo y los demás líderes tienen el control total de sus organizaciones. Por consiguiente, el director ejecutivo debe estar realmente bien remunerado, ya que de este es dependiente todo el desempeño de la compañía. Esta media verdad de que el líder controla toda la organización aparece del efecto acumulativo de numerosos factores:- La gente ajena a la organización no frecuenta comprender las limitaciones involucradas al dirigir una organización, así que responsabiliza al líder por el buen desempeño de la compañía.
- Es más fácil atribuirle los efectos del accionar de un conjunto a solo una persona y, por consiguiente, la mayoría de la multitud lo realiza. Este es un atajo cognitivo que reduce la dificultad de un negocio.
- Aunque entendemos que el director ejecutivo no puede estar en lo personal en todos los lugares, esta iniciativa le otorga una cara a la organización.
- A los humanos les agrada generalizar. Por consiguiente, cuando un conjunto se desempeña con excelencia o muy mal, nos atrae decir que el líder es increíble o muy malo sin ningún tipo de prueba.
- Los líderes son incentivados a accionar como si tuvieran el control de la organización porque esto los contribuye a negociar jugosos salarios.
- Todo el planeta asume naturalmente que en la cima están los especiales de la organización.
Aunque los líderes de las organizaciones no son tan poderosos como les gustaría hacernos creer, es verdad que su trabajo es sustancial. Hay 4 consejos que tienen que continuar los líderes:
- Los líderes debería accionar como si tuvieran el control: en otras expresiones, los buenos líderes proyectan seguridad. Hablan de adónde debe ir la organización más adelante sin importar las restricciones.
- Los líderes tienen que sostener una aceptable perspectiva: tienen que recibir parte del crédito por lo cual tiene éxito, pero también parte de la culpa por lo cual sale mal. Cuando los líderes pierden contacto con la verdad y empiezan a creer que jamás se equivocan, empezarán a aparecer los inconvenientes. Los líderes efectivos son modestos y tratan de estudiar como todo el planeta.
- Los líderes tienen que entender cuándo apartarse del sendero y aceptar que otros contribuyan: para que la organización se beneficie del talento de todos y no sólo de las capacidades del líder. Algunas veces, lo destacado que puede llevar a cabo un óptimo líder es no llevar a cabo nada.
- Los enormes líderes crean sistemas, equipos y condiciones: que magnificarán el quehacer de los empleados recurrentes.
¿Qué es la gerencia fundamentada en evidencias?
“Gerencia fundamentada en evidencias” supone que basamos nuestras elecciones sobre hechos y no en las medias verdades comerciales. A continuación, 4 consejos para comenzar a llevar a cabo la gerencia fundamentada en evidencias en su firma u organización:
- Pedir evidencias: cuando alguien sugiera un cambio, pida evidencias de que lo propuesto funcionará. Préstele especial atención al método para medir los resultados. Pida información complementaria. Aclare que no está entusiasmado en cambiar si se habla sencillamente de una moda o porque otras organizaciones lo hicieron.
- Examinar el argumento: cuando reciba proposiciones o evidencias, préstele atención al argumento usado. Busque lagunas en la información o saltos extralógicos. Busque relaciones de causa y efecto que no logren ser establecidas desde la información utilizable. Está bien que apelemos al conocimiento común, pero también debemos tomarnos nuestro tiempo para comprobar el argumento. Esto es especialmente sustancial cuando los consultores nos ofrecen que adoptemos alguna práctica. Pero antes de esto, pregúntese:
- ¿El éxito de la compañía con la que nos nos encontramos comparando aparece de la práctica que nos ofrecen adoptar?
- ¿Estamos en una situación comparable desde un criterio estratégico y laboral?
- ¿Qué distingue hará la novedosa práctica?
- ¿Cuáles son las probables desventajas de llevar a cabo esta práctica, qué tenemos la posibilidad de llevar a cabo para mitigar los peligros?
- Experimentar: independientemente de lo precisa que sea la información de otras compañías, nada puede con la información que recabemos nosotros. Acostúmbrese a evaluar las novedosas ideas. Lleve a cabo programas pilotos que permitan validar los conceptos propuestos. Piense bien en las secuelas, tanto las esperadas como las inesperadas. Utilice todo lo mencionado para evaluar la viabilidad de lo propuesto antes de poner en una situación comprometedora más elementos.
- Seguir aprendiendo: el estudio debe ser una actividad continua. Aliente a la multitud a retar los prejuicios y a reunir información empírica.
Implementar la gerencia fundamentada en evidencias
Para llevar a cabo exitosamente la gerencia fundamentada en evidencias en la organización:
- Considere siempre su organización como un prototipo no terminado: y entienda que debe llevar a cabo lo más bien que se pueda con lo que sabe en la actualidad, pero tendrá que accionar diferente más adelante. Esto quiere decir tomar elecciones desde la información utilizable, pero sostener la elasticidad más adelante porque seguirá aprendiendo novedosas cosas.
- Siga el dicho “Nada de alardes, sólo los hechos”: céntrese en lo que argumentan las pruebas.
- Domine los puntos mundanos y obvios de su negocio: antes de evaluar e llevar a cabo noticias. Antes de comenzar, determine si es viable hallar información. Utilice la información utilizable para dividir situación y ficción, y analícela atentamente.
- Véase a usted mismo y a su organización como lo realiza la multitud de afuera: oséa, deje de lado la visión inflada de sí mismo. Sólo tenemos la posibilidad de tomar buenas elecciones si observamos las cosas desapasionadamente.
- No olvide que el poder nos regresa testarudos y reacios a aceptar las evidencias: no tema admitir sus fallos abiertamente. Es increíble lo testarudos que se vuelven los empleados cuando son ascendidos a puestos de poder. No permita que esto ocurra. Olvídese de su ego y encare los hechos.
- Insista en que las discusiones a todo nivel tomen presente los hechos: y no sólo a nivel de la alta gerencia. Aliente a los empleados recurrentes a presenciar con sus ideas. Este es el tipo de ocasiones de las que emergen las creaciones. Procure que todo el planeta en la organización busque, pruebe, comparta e implemente novedosas ideas. Enséñele a todo el planeta los principios de la gerencia fundamentada en evidencias.
- Recuerde que, como siempre, será exacto vender los resultados positivos de la gerencia fundamentada en evidencias: así que prepárese.
- Si todo falla, trate por lo menos de achicar la expansión de malas prácticas: pidiéndole a todo el planeta que tome sus elecciones sobre la base de hechos y evidencias sólidas. Si los líderes insisten en irse por la tangente, ignórelos o retrase sus designios. Pruébeles con hechos y evidencias que lo que están sugiriendo es errado.
- Formule una pregunta de diagnóstico clave una y otra vez: ¿Qué pasa cuando alguien fracasa?: sin fracasos temporales nadie aprende. El sello de una enorme organización es que aprovechará las enseñanzas derivadas del fracaso, encarará los hechos y los utilizará para hacer mejor el sistema. Permítale a la multitud reportar abiertamente los inconvenientes y después analícelos para hallar patrones regulares que necesiten ser corregidos. Olvide el error pero recuerde la lección aprendida. Esta es la única forma de evadir cometer los mismos fallos constantemente.
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