El método de “zona rentable”
Antes se creía que:
- Había que hacer algún cosa para exceder una porción de mercado.
- Como consecuencia de esto, obtendríamos rentabilidad.
Pero el método de “zona rentable” recomienda preguntarse:
- ¿Qué es lo que más valoran los individuos?
- ¿Cómo tenemos la posibilidad de encontrar ganancias proveyéndole eso?
- ¿Cómo tenemos la posibilidad de incrementar nuestra porción de mercado en esa dominio?
El método de “zona rentable” recomienda que el foco de interés no debería ser tanto la porción de mercado, como la rentabilidad. Encima, todo lo que realize una compañía debe estar apoyado en ubicar ventajosamente la compañía en la parte de la industria donde están las superiores ganancias.
El diseño del negocio de algún compañía tiene 4 elementos o dimensiones interrelacionadas:
- Selección de clientes
Ningún negocio puede ser de todo para todo el planeta. El éxito pide tomar algunas selecciones. Y un óptimo negocio sabe elegir el tipo de individuos que más le conviene, y está listo para portar con destino a otros conjuntos si fuera importante.
La forma de razonar cerca de de la novedad de “zona rentable” se enfoca no tanto en el producto como en la rentabilidad y el cliente. Para ilustrar esta disparidad, comparemos una dependencia de valencia clásico con una centrada en el cliente:
En la traducción centrada en el cliente, este se regresa la fuerza que impulsa toda la dependencia. - Captura de valencia
La rentabilidad no es siempre un misión secundario del negocio. Si la compañía intenta alguna poder, es exacto que cuente con un maniquí de rentabilidad sostenible y racional. Las ganancias son el producto de un negocio acertadamente diseñado. Varios de los modelos de rentabilidad más usados son:- Opción total: la compañía invierte fortuna para desarrollar una opción que constituya la pulvínulo de una relación sindical a desprendido período. Por consiguiente, se postergamiento que en un inicio haya algunas pérdidas mientras se transporta a cabo la opción que producirá las ganancias.
- Pirámide de productos: todas las ganancias las crea el producto de maduro categoría, pero el de pequeño categoría mantiene a la rivalidad fuera del mercado.
- Sistema de multicomponentes: cuando se proxenetismo de sistemas, se tienen la posibilidad de traicionar algunos de sus elementos a maduro precio y otros a precio de valor. Las ganancias se desarrollan vendiendo todo el sistema.
- Intermediario: si los costos por transferencias son altos, el intermediario entre compradores y comerciantes puede encontrar ganancias al bajar sus costos.
- Primer movimiento: la primera compañía que ofrezca un producto determinará el más destacable precio para dicho producto. Dicho precio se mantendrá hasta que aparezcan imitadores en el mercado.
- Escalera desproporcionada: en las industrias que dependen de proyectos, la demanda por productos muy populares puede retribuir los costos de optimización algún ocasión. La rentabilidad se maximiza accediendo en todo instante nuevos productos al mercado.
- Explotar la marca: la propiedad intelectual construída para un medio puede ser reempacada en otros productos. Esto eleva las oportunidades de encontrar ganancias.
- Ganacias derivadas: mientras se transporta a cabo un producto, aparecerán nuevos negocios en su ámbito. Se tienen la posibilidad de encontrar ganancias a través de procesos de derivación.
- Especialización: mientras más prominente el nivel de especialización, superiores serán las tarifas que se tienen la posibilidad de cobrar.
- Accesorios: las compañías que tiene un producto predeterminado tienen la posibilidad de ocasionar ganancias con nuevos complementos para dicho producto. La iniciativa es traicionar complementos de categoría en lugar de productos autenticos de descenso categoría.
- Estándares industriales: las compañías que establecen los estándares para toda una industria tienen la posibilidad de incrementar sus márgenes de ganancias.
- Transacciones a escalera: en algunos negocios los costos son fijos. Por consiguiente, las ganancias se alcanzan realizando colosales transferencias.
- Posicionamiento efectivo en la dependencia de valencia: las ganancias se concentran en puntos específicos de la dependencia de elementos. Las compañías tienen que dividir a qué parte de la dependencia se dedicarán para ocasionar ganancias.
- Economías de escalera: mientras el negocio se transporta a cabo, es más realizable prestar sistemas más eficaces. Esto decrece los costos y eleva las ganancias.
- Maniquí de bajo costo: reestructurar el sistema clásico para que sea más competente permitirá realizar recientes oportunidades de encontrar ganancias.
Para que estos modelos funcionen, las compañías tienen que volver a poner tres cuestiones básicas:
- ¿Cuáles de los recientes individuos son los más rentables?
- De ese clase, ¿cuál tiene el maduro potencial para crecer más adelante?
- Para agradar las evacuación de ese clase en especial, ¿qué fortuna serán necesarios para que el negocio satisfaga del mejor modo las evacuación?
Luego de encontrar esta información, se tienen que conceder fortuna de un método que maximice las ganancias.
- Control táctico
Una vez que la compañía ha escogido un maniquí de rentabilidad, debe realizar un punto de control táctico, que le permita repeler a la rivalidad y atraer nuevos individuos. Los puntos de control estratégicos dependen de cada industria y de causantes como:- Propiedad de los estándares de la industria.
- Control y gestión de la dependencia de valencia.
- Propiedad de la marca.
- Patentes y propiedad intelectual.
- Primacía en el optimización de productos (2 abriles o más).
- Ventajas visibles semejantes con los costos (10% a 20% o más).
- Control de los canales de distribución o arreglos con los suministradores.
- Información sobre las configuraciones de los individuos.
- Una civilización organizacional especial.
En líneas por lo general, esta clase de causantes tienen la posibilidad de ser jerarquizados en orden de consideración en cada industria. Así ya que, cada industria tendrá una mezcla diferente de puntos de control y numerosos grados de consideración para cada uno.
Un buen plan de “zona rentable” tomará presente y analizará los puntos de control táctico accesibles, y quién los tiene hoy en dia. - Calibre
El envergadura de una compañía viene exacto por la respuesta a una fácil pregunta: ¿cuál es el más destacable trabajo para añadir valencia para el cliente? La respuesta a esta pregunta proveerá la información y la visión que requiere un negocio para osar qué ocupaciones tienen que ser hechas por la compañía y cuáles tienen la posibilidad de ser dejadas en manos de otros.
Juntando todo
Una vez que las 4 dimensiones del diseño del negocio fueron algunas, el valencia comparativo del mercado de la compañía puede ser analizado con maduro aspecto. El más destacable modo de comprender el valencia es creando una tabla de la industria:Retorno sobre las ventas
0% ——————– 30%
Crecimiento de las ganancias
0% ——————– 25%
Eficiencia accionaria
1,0 ——————– 0,1
Control táctico
0 ——————– 10
Valencia del mercado/ventas
0X ——————– 0X
Retorno sobre las ventas = ganancias antes de impuestos / ventas.
Crecimiento de las ganancias = avance de las ganancias proyectadas.
Eficiencia accionaria = (activos, efectivo, cuentas por retribuir) / ventas.
Control táctico = propiedad de los puntos de control táctico.
Valencia del mercado / ventas = (acciones x precio de las acciones)/ventas.
La posición comparativa de las compañías de algún industria en todas estas dimensiones puede ser trazada en esta tabla. A su vez, esa tabla trabaja como una folleto para algún compañía que desee cambiar su trabajo en una industria dada.
Principios de la “zona rentable”
Para que la compañía entre en la región productivo, es exacto volver a poner a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son los recientes individuos?
Identificar a los individuos significa cubrir su:
- Peña demográfico.
- Nivel de parecido con uno.
- Razón y continuidad de importación.
- Criterio al adquirir.
Encima, tenemos que ser capaces de detectar los bienes y prestaciones que han rebaño popularidad hace poco, y por qué han empezado a comprarlos. Eso permitirá distinguir cambios en el finura de los individuos.
La única forma de realizar mejor el diseño de nuestro negocio es conociendo completamente al cliente.
¿Cómo están modificando sus configuraciones?
Una vez que hemos reconocido a nuestros individuos, es exacto comprender cómo están modificando sus configuraciones. El finura de los individuos jamás es inmovil. Asiente la próximo información en una tabla:
- Prioridades de los individuos hace 5 abriles.
- Prioridades de los individuos hoy en día.
- Prioridades de los individuos en 5 abriles (si continúan las mismas tendencias).
De este modo será más fácil comprender qué producciones ingresar antes de que se den estos cambios.
¿Quién será nuestro cliente más adelante?
Esta es una pregunta ignorada por varios negocios. Tomando presente las tendencias recientes, ¿qué individuos podrían conmover a conocer lo que les tenemos la posibilidad de prestar? Por ejemplo:
- ¿Podemos transformarnos en suministradores de compañías semejantes a la nuestra?
- ¿Es viable consolidar numerosas compañías semejantes bajo una marca o canal de distribución recurrente?
¿Cómo tenemos la posibilidad de añadir valencia para el cliente?
El sentido de estar en el negocio es realizar valencia añadido para los individuos. ¿Qué se tiene la oportunidad de llevar a cabo en este sentido? Por ejemplo:
- ¿La rivalidad está satisfaciendo alguna aprieto de los humanos que de hecho nosotros podríamos agradar?
- ¿Podemos hallar que nuestro sistema sea más competente que el de la compañía?
¿Cómo tenemos la posibilidad de ganar que nuestra compañía sea la preferida de los individuos?
Los individuos siempre organizan sus configuraciones en orden de consideración. Para volvernos su negocio favorito debemos ubicarnos desde adentro de su dominio de maduro consideración. Por consiguiente, al instante de contrastar nuestro producto con el de la rivalidad, ¿cuál es nuestra situación en relación a las configuraciones de los individuos? El propósito es transformarse en la primera opción del cliente.
¿Qué maniquí de rentabilidad utlizará el negocio?
Las ganancias jamás llegan por percance. Tienen que ser parte integral del diseño del negocio.
Cubo que una colosal porción de mercado no afirma ganancias, el negocio debe adoptar un maniquí de rentabilidad. Mientras más modelos de rentabilidad logren ser integrados al negocio, mejor. Por lo universal, las cuestiones que debemos volver a poner en este ámbito son:
- ¿Cómo se dan las ganancias en mi diámetro de negocio?
- ¿Cuál es la compañía más productivo en la industria?
- ¿Es viable ver el maniquí de rentabilidad de esta industria?
- ¿Todo el planeta en mi negocio sabe el maniquí de rentabilidad que usamos?
- ¿Las selecciones son tomadas y los fortuna premeditados de un método cónsono con el maniquí de rentabilidad?
¿Cuál es el coetáneo diseño del negocio?
Los 4 nociones estratégicos del diseño de un negocio son:
- Selección de individuos.
- Captura de valencia: cómo se hacen las ganancias.
- Control táctico: cómo se consigue la diferenciación.
- Calibre: el desempeño de la compañía.
Para que un negocio tenga éxito y genere ganancias, debe:
- Estar encuadrado con las evacuación de los individuos.
- Estar encuadrado con el maniquí de rentabilidad escogido.
- Ser coherente.
Analice su coetáneo diseño de negocio desde esta visión. Busque inconsistencias. Considere otras configuraciones, como mercados inexplorados.
¿Quiénes son los reales competidores del negocio?
Todos los negocios tienen:
- Competidores directos: dan productos semejantes.
- Competidores indirectos: dan productos sustitutos.
Escriba una secuencia de los competidores en su industria. Si es viable describa cada contrincante en términos de los 4 nociones estratégicos de la pregunta preliminar.
Trate de cambiar de visión. Vea a través de los luceros de sus individuos. ¿Cómo ven nuestra industria? ¿Quiénes suponen que son nuestros contrincantes?
¿Cuál es el diseño de negocio usado por nuestro peor contrincante?
Escoja sus dos peores contrincantes. Realize una tabla comparativa para comprender cómo es su diseño de negocio tomando presente los 4 nociones estratégicos. Las diferencias serán muy iluminadoras. Encima, esto permitirá comprender cómo se crea valencia en la industria.
¿Cómo será la novedosa engendramiento de diseño de negocios?
Identifique los últimos cambios sucedidos en esta dominio y pregúntese:
- ¿Por qué se llevó a agarradera dicho cambio?
- ¿Los negocios tienen que cambiar otra vez para propiciar cambios en el finura de los individuos?
- ¿Cómo debe cambiar el negocio más adelante?
Elabore una tabla comparativa para comprender la composición del negocio coetáneo y cómo debería ser en cinco abriles:
Punto
Flagrante
En cinco abriles
Selección de clientes Captura de valencia Control táctico Calibre
¿Cuál es el punto de control táctico usado hoy en dia?
Haga una tabla con todos los probables puntos de control táctico de la industria. Organícelos en orden jerárquico en relación de cuánto cuiden la rentabilidad. Esa tabla podrá cambiar de industria en industria, pero será así:
Nivel
Punto de control táctico
Parada
Propiedad de los estándares de la industria
Parada
Administración de toda la dependencia de valencia
Parada
Dominio del mercado
Parada
Propiedad de las relaciones con los individuos
Medio
Nombre de marca, derechos de constructor
Medio
Primacía en el optimización de productos (2 abriles)
Bajo
Ventajas semejantes con los costos (10% a 20%)
¿Cuál es el valencia coetáneo de la compañía?
El valencia en el mercado coetáneo de la compañía se establece tomando presente numerosos factores:
- Maniquí de rentabilidad usado.
- Fortaleza de los puntos estratégicos de control.
- Evaluación de compañías semejantes.
- Fundamentos del diseño táctico del negocio.
Otros causantes son:
- Retorno sobre las ventas.
- Crecimiento de la rentabilidad en los últimos tres meses.
- Eficiencia de los activos.
La evaluación del negocio no es jamás un avance exacto. Las metodologías tienen la posibilidad de cambiar entre industrias. Recurrentemente, se toma presente otras compañías semejantes que hayan sido evaluadas. En el desenlace, la iniciativa es contrastar nuestra compañía con el resto.
Ejemplos de región rentable
- Universal Electric: el valencia de mercado de GE creció de US$ 13 mil millones, en 1981, a US$ 162 mil millones, en 1996, modificando el energía de la compañía de sencillamente traicionar un producto a traicionar una opción total. Para GE, la región productivo está en los complementos para sus productos.
- SMH: es una compañía suiza que fabrica relojes para numerosas marcas. El valencia de la compañía llegó en 1998 a US$ 5 mil millones a través de la elaboración de una pirámide de marcas destinadas a numerosos segmentos demográficos.
- Coca Nalgas: su valencia pasó de US$ 4 mil millones, en 1980, a US$ 130 mil millones, en 1996, gracias a:
- Un manejo más productivo de su dependencia de valencia.
- Concentrándose en las áreas más rentables del negocio.
- Redefiniendo la clientela de la compañía.
- Intel: su éxito hay que a:
- Centrarse en todo instante en el cliente.
- Controla la dependencia de valencia en la industria de la computadora.
- Aprovecha ciclos más cortos.
Intel usa el maniquí de rentabilidad “primer movimiento” con mucha eficacia.
- Disney Company: desde 1980, cambió de un maniquí “escala desproporcionada” al maniquí “explotación de marca”:
- Volviéndose un distribuidor de contenido.
- Creando resoluciones totales de diversión.
- Asumiendo otros canales de captura de valencia.
- Microsoft: se posiciona en la región productivo creando y conservando los estándares de la industria. Así, Microsoft tiene tres chances para contemplar valencia:
- Márgenes de ganancias en ventas de colosal tamaño.
- Precios flexibles.
- Ofreciendo actualizaciones.
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