Resumen del libro Cómo evolucionan las industrias

 

Activos primordiales y Ocupaciones principales

Para saber qué sendero debe continuar una industria es exacto que observemos cómo ha evolucionado la misma. Si no entendemos cuál es la trayectoria de nuestro negocio, no tendremos la posibilidad de tomar elecciones razonables sobre cómo asignar nuestros elementos. Hay 4 tipos de trayectorias:

 

  1. Progresiva: cuando ni los activos primordiales ni las ocupaciones primordiales est√°n amenazadas, y se puede seguir incrementalmente.
  2. Creativa: cuando los activos primordiales est√°n amenazados pero las ocupaciones primordiales no.
  3. Intermedia: cuando las ocupaciones primordiales est√°n amenazadas pero los activos primordiales no.
  4. Radical: cuando tanto los activos primordiales como las ocupaciones primordiales est√°n amenazadas.

Antes de seguir, algunas definiciones:

 

  1. Activo: es un bien o servicio duradero propiedad de la firma. Un elemento es duradero cuando todavía es apreciado más allá de que no se use a lo largo de bastante tiempo. Por ejemplo: fábricas, equipos, dinero, inventario y cuentas por cobrar.
  2. Actividades: son acciones realizadas dentro de la industria con el objetivo de hacer valor o gestionar los costos de la firma. En contraste con los activos, las ocupaciones no son duraderas. Entre otras cosas, compras, operaciones, gerencia de elementos humanos, distribución, marketing y ventas.

Una vez que hemos reconocido nuestros activos y nuestras ocupaciones, el pr√≥ximo paso es saber cu√°les son los activos primordiales y cu√°les son las ocupaciones primordiales. Se hace de este modo: un activo o una actividad es primordial cuando su sepa en el transcurso de un a√Īo puede da√Īar el desempe√Īo de la industria. Entre otras cosas, la marca Coca Cola es un activo primordial porque su sepa causar√≠a estragos en su industria.
El siguiente paso es saber qué activos y ocupaciones primordiales están amenazadas de volverse obsoletas, oséa, menos productivas. Esa amenaza puede provenir de una exclusiva tecnología, una exclusiva ley o la apertura de novedosos destinos empresariales.
Si están amenazadas las ocupaciones primordiales, la industria sufrirá un cambio estructural. En cambio, si están amenazados los activos primordiales, la industria sufrirá una transformación fundacional:

 

  1. Cambio estructural: se denomina así porque una amenaza en oposición a las ocupaciones primordiales supone por lo menos la obsolescencia parcial tanto de la composición de capital como de la composición de costos. Un cambio estructural sucede cuando los compradores de la industria y las relaciones con los suministradores son puestas en juego y, por consiguiente, la composición de capital empieza a tener problemas.
  2. Cambio fundacional: se denomina as√≠ porque los activos primordiales le brindan a la industria una composici√≥n duradera. Sin activos primordiales, las compa√Ī√≠as de una industria no tendr√≠an nada de valor. El cambio fundacional tiene lugar cuando la composici√≥n subyacente que soporta a las ocupaciones primordiales se viene a menos.

Un verdadero cambio estructural o fundacional puede poner en riesgo a las primordiales firmas de una industria, y provocar un gran cam en el resto de las firmas. Una transformación de esta clase comportará la obsolescencia de una sección de las ocupaciones o activos primordiales de la industria. Entre otras cosas, las viviendas de subasta lo han sentido dado al éxito de eBay.

Cuatro trayectorias de la evolución de una industria

Puesto que entendemos detectar nuestras ocupaciones y activos primordiales, y que entendemos detallar tanto un cambio estructural como uno fundacional, observemos más de cerca las 4 trayectorias de la evolución de una industria.
Cambio progresivo
En esta industria, tanto compradores como suministradores están subjetivamente satisfechos, y los líderes de la industria se apoyan sobre ocupaciones ya establecidas. No es mortal que falle la innovación. Ejemplos de estas industrias son: la venta de café y el embotellamiento de bebidas no alcohólicas.
En las industrias progresivas:

 

  1. Casi todas las ocupaciones son principales: la seguridad del negocio viene de la interconexión de sus ocupaciones.
  2. Tienden a ser abiertas en relación a lo que hacen: entre otras cosas, todo el planeta sabe cómo trabaja Wal-Mart. Pero sus ocupaciones están tan complejamente entrelazadas que es irrealizable imitarlas.
  3. Los activos primordiales no están amenazados: por consiguiente, no existe la amenaza de un cambio estructural o fundacional, y la industria en su integridad es permanente. El misterio del éxito es apegarse al modelo dominante.

Cambio creativo
En esta situación, las industrias tienen que asumir algunos peligros y comprender que sólo algunos rendirán sus frutos. Ejemplos de estas industrias son: farmacéutica, petrolera y cinematográfica.
En estas industrias:

 

  1. El cambio es fundacional, no estructural: estas compa√Ī√≠as se valen de sus relaciones con los compradores y con los suministradores para hacer todo el tiempo nuevos activos primordiales. Sus ocupaciones primordiales son equilibrados, pero hay vientos de crisis porque no hay cimientos equilibrados.
  2. Son probablemente muy rentables, lo que atrae a nuevos rivales: esto y los vientos de crisis dan la impresión de que hay un cambio o trayectoria extremista, pero la seguridad de la relación con compradores y suministradores revela un cambio que no es estructural.
  3. La supervivencia es dependiente de hacer las ocupaciones con eficiencia: la clave de la rentabilidad est√° en hacer nuevos productos que le saquen beneficio a los activos primordiales. Para hallar altos capital tenemos que ser capaces de sostener nuestro desempe√Īo constantemente. Entre otras cosas, los estudios de Hollywood siempre desarrollan numerosos proyectos a la vez y, no obstante, requieren un conjunto permanente de actores, directores, escritores, etc. Esperan producir numerosas pel√≠culas rentables al a√Īo y un enorme √©xito cada d√©cada. La f√≥rmula del √©xito es incre√≠blemente permanente. Cada pel√≠cula tiene una o dos enormes estrellas, dura cerca de dos horas y puede ser clasificada en g√©neros populares, etc. La mayor√≠a de las creaciones suceden dentro de marco estandarizado, lo que facilita hacer nuevos productos que tienen la posibilidad de ser explotados a trav√©s de ocupaciones primordiales bien conocidas: venta de DVD, derechos de todo el mundo, derechos de televisi√≥n.
  4. Hay un intervalo de tiempo entre inversión e ingresos: esto es muy riesgoso. Se incurre en costos antes de que haya alguna indicación del valor del producto.
  5. La innovación tiene lugar entre las ocupaciones primordiales, que por lo general son estables: los provecho se distribuyen entre numerosos competidores, y los costos se mantienen equilibrados.
  6. Las compa√Ī√≠as dominantes mantienen su dominio con una extensa cartera de proyectos (o activos): lo que incrementa la posibilidad de tener √©xito.

Cambio intermedio
Este sucede cuando los nuevos medios de comunicación aceptan transferencias más funcionales. Esto comporta un reacomodo de las relaciones entre la industria, sus compradores y suministradores. Algunos ejemplos son: ventas de automóviles, importadores de café y distribuidores de energía.
En estas industrias:

 

  1. El desempe√Īo es dependiente del avance de novedosas relaciones y actividades: a la vez que se protegen la marca, los entendimientos y los elementos f√≠sicos. Es verdaderamente dif√≠cil sostener la rentabilidad y despojar al negocio de sus activos primordiales m√°s importantes. Entre otras cosas, la industria de la venta de autom√≥viles estuvo evolucionando paulativamente a lo largo de d√©cadas hasta que las ocupaciones primordiales se vieron amenazadas en los a√Īos noventa. Por medio de los nuevos procesos de manufactura, los autom√≥viles duraban m√°s y, por consiguiente, los usuarios no compraban con tanta continuidad. Esto dispar√≥ una guerra de costos que acab√≥ con los m√°rgenes de ganancias. As√≠ que las reglas del cambio progresivo por el momento no funcionaban. Todo lo mencionado comenz√≥ antes de la era de la Internet, pero el comercio en l√≠nea intensific√≥ esta inclinaci√≥n. Los compradores y tambi√©n los suministradores han comenzado a llevar a cabo negocios en l√≠nea. Por consiguiente, el vendedor cl√°sico de autom√≥viles y la propaganda en televisi√≥n dejaron de ser importantes. En escasas expresiones, las ocupaciones primordiales han quedado obsoletas. Pero los activos primordiales, los autom√≥viles, permanecieron equilibrados y importantes. As√≠ que toda la composici√≥n de relaciones entre comerciantes, desarrolladores y compradores cambi√≥.

Cambio radical
En el cambio extremista est√°n amenazados tanto las ocupaciones primordiales como los activos primordiales. Un excelente ejemplo son los ferrocarriles comerciales (que debieron cambiar radicalmente a manos de camiones, bastante m√°s flexible).
En esta clase de industrias:

 

  1. La Interacci√≥n entre compradores y suministradores cambia: las compa√Ī√≠as establecidas se deshacen de elementos que fueron en alg√ļn momento el fundamento de la creaci√≥n de valor. Al comienzo, la mayor√≠a de las industrias son progresivas o creativas, y tienen un claro modelo para ordenar las ocupaciones. Pero cuando las presiones cambian dicho modelo, sucede un cambio estructural que puede catapultar un cambio intermedio o extremista.

 

Trayectoria y período de vida

Las industrias que están siguiendo una trayectoria progresiva o creativa, pasan por el período de vida tradicional: fragmentación, conmoción, madurez y caída. En cambio, en la situacion de los cambios intermedio y extremista, el período de vida es menos marcado: aparición, confluencia, coexistencia y dominación.
Las etapas del período en la trayectoria progresiva y creativa:

 

  1. Fragmentaci√≥n: los nuevos negociantes experimentan y buscan una f√≥rmula operativa que ande. Wal-Mart y otros minoristas han comenzado haciendo un trabajo as√≠ (como suministradores de peque√Īas √°reas y con inventarios limitados, en comparaci√≥n con las tiendas por departamento, que eran la industria dominante del momento). Wal-Mart comenz√≥ a proveerle a √°reas remotas como peque√Īos pueblos y suburbios. Cuando este modelo comenz√≥ a trabajar, las tiendas por departamento han comenzado a padecer un cambio extremista. Por √ļltimo, Wal-Mart logr√≥ un modelo de organizaci√≥n de ocupaciones dominante.
  2. Conmoci√≥n: las firmas ineficientes son despedidas. Todos conocen el modelo dominante y triunfa quien lo encarne mejor. Entre otras cosas, en los a√Īos setenta, el env√≠o nocturno de encomiendas se hac√≠a de punto pr√≥ximo. Pero despu√©s Fedex ingres√≥ un nuevo modelo, que se volvi√≥ dominante hacia los a√Īos ochenta.
  3. Madurez: las firmas consiguen capital equilibrados en el transcurso de un extenso per√≠odo porque logran a√Īadirle al modelo dominante caracter√≠sticas propias (Wal-Mart, Starbucks, Fedex, etc.).
  4. Decadencia: algunas fuerzas ajenas terminan con la estabilidad logrado en la madurez. Puede ser un fácil cambio en los hábitos de adquisición o en las materias primas. El resultado es una disminución del volumen de ventas y una lenta caída.

Las etapas del período en la trayectoria intermedia y radical:

 

  1. Aparición: nadie sabe qué nuevo sentido sobre un negocio será el más exitoso. No hay un modelo dominante y hay numerosas tácticas rivalizando.
  2. Convergencia: las ocupaciones primordiales que tengan la posibilidad de haber durado un largo tiempo son atacadas. Las compa√Ī√≠as menos aventajadas tendr√°n que ser vendidas o fusionarse, o sencillamente aceptar la bancarrota.
  3. Coexistencia: el valor propio de las ocupaciones primordiales crea un atractivo para la colaboraci√≥n. La amenaza es patente y las compa√Ī√≠as de la industria nuevo est√°n peleando por relanzar sus activos. Ayudar con los pioneros del nuevo sentido es una opci√≥n muy interesante. Quienes contengan el viejo modelo fracasar√°n.
  4. Dominaci√≥n: se muestran nuevos tipos de transferencias y empiezan a controlar la industria. Tendr√°n √©xito aquellas compa√Ī√≠as que logren adoptar los nuevos m√©todos sin eliminar sus elementos.

 

La etapa evolutiva de una industria

Cuando hemos preciso qué tipo de cambio está tolerando nuestra industria, estructural o fundacional, debemos pasar a detallar en qué etapa evolutiva está la misma. El volumen absoluto de la industria es una decisión correcta cuando se intente un cambio progresivo o creativo:

 

  1. Fragmentación: el volumen tiende a ser bajo.
  2. Conmoción: el volumen se aumenta drásticamente.
  3. Madurez: el volumen empieza a decaer.
  4. Decadencia: el volumen cae completamente.

Cuando se intente un cambio extremista o intermedio, lo destacado es tener en cuenta el volumen relativo de la industria en relación al nuevo enfoque:

 

  1. Aparición: el nuevo sentido es minoritario pero tiene una enorme tasa de desarrollo.
  2. Convergencia: el nuevo sentido logró insertarse en la industria. Ocasionalmente, la vieja guardia pierde la mayoría.
  3. Coexistencia: la tasa de desarrollo del nuevo sentido se desacelera. Los dos enfoques, el viejo y el nuevo, distribuyen el mercado en el transcurso de un tiempo.
  4. Dominación: el nuevo sentido sobrepasa en términos absolutos al viejo enfoque.

Una vez que hemos preciso cuál es la situación evolutiva de nuestra industria, es hora de buscar un plan que esté en sintonía con la misma.

Reglas del cambio en una industria

Si nos encontramos frente un cambio estructural, lo destacado es proteger el negocio en la medida en que sea productivo, y después dejarlo cuando se venga a menos. Para tal fin:

 

  1. Tome presente el criterio de los compradores de la industria y eval√ļe todo el tiempo cu√°les son sus alternativas: ajuste su oferta para que satisfaga a los clientes.
  2. Tome presente el criterio de los suministradores y eval√ļe sus alternativas: desarrolle productos que lo hagan menos ligado de los suministradores y subcontrate servicios que aumenten el nivel de deber con los mismos.
  3. Precise bien qué segmentos están cambiando: esté listo para defenderse cuando esté en una aceptable posición, y lleve a cabo concesiones cuando esté en una mala posición.
  4. Interprete el conflicto organizacional en términos que reflejen las presiones del mercado: la reasignación de elementos generará conflictos porque los nuevos segmentos no desarrollan ganancias más allá de que requieren el dinero.
  5. Adopte el criterio de la rivalidad al instante de considerar las configuraciones estratégicas: los viejos oponentes se tienen la posibilidad de transformar en socios. La rivalidad puede estar interesada en unírsenos para socorrer la industria.

Si nos encontramos frente un cambio fundacional, la rivalidad puede incrementar dram√°ticamente mientras los activos primordiales se ven amenazados. Para subsistir en este ambiente:

 

  1. Determine qué tan rápido se están devaluando los activos: conozca los incentivos con los que cuenta para sostener el deber con la industria a lo largo de los distintos puntos de devaluación de los activos.
  2. Determine hasta cu√°ndo podr√° proteger su posici√≥n y en qu√© instante se erosionar√°: destine sus activos m√°s importantes a ocupaciones de acompa√Īamiento. A√≠sle los activos atacables para reducir el encontronazo de la obsolescencia. El cambio fundacional piensa una decisi√≥n con una central sobre qu√© activos ser√°n desarrollados y una decisi√≥n descentralizada sobre c√≥mo asignar elementos para cada emprendimiento.
  3. Resguarde la propiedad intelectual: por medio de los sistemas de gerencia del conocimiento.
  4. No dependa de la opini√≥n de compradores y suministradores sobre una idea que estos no tienen la posibilidad de ver hasta que no est√© totalmente comercializada: acepte las cr√≠ticas pero prep√°rese para decepcionar a sus compradores y suministradores. Estos no tienen la posibilidad de predecir c√≥mo reaccionar√°n al cambio fundacional porque no experimentaron a√ļn la novedosa situaci√≥n. B√ļsquese un profesional cre√≠ble y prep√°rese para ponerles fin a los productos populares y a las relaciones de extendida data. Pero, simult√°neamente, mantenga su deber con compradores y suministradores.
  5. Aseg√ļrese de que los capitalistas entiendan la volatilidad asociada a la novedosa amenaza, y obtenga el capital primordial para lidiar acertadamente con el reto de sacar y rejuvenecer activos: en el transcurso de un cambio fundacional, no habr√° un flu√≠do recurrente de capital. Pero debemos tener el capital primordial para desarrollar proyectos y asegurar los capital futuros. Tambi√©n ser√° requisito sobrepasar el escepticismo inicial.

Cada etapa evolutiva de la industria tiene sus reglas:

 

  1. Fragmentaci√≥n/Aparici√≥n: cree configuraciones que logre usar despu√©s mientras se desvanece la indecisi√≥n. A lo largo de esta etapa de experimentaci√≥n, constituya peque√Īos compromisos y s√≠gales la pista de cerca. Lo m√°s considerable es conseguir entendimientos que logren ser aplicados m√°s adelante.
  2. Conmoción/Convergencia: mientras incrementa la rivalidad, la sobrevivencia dependerá de que seamos eficaces y flexibles, y de sostener los productos al día. Compárese con la rivalidad. Adopte un enfoque especial para hacer valor. Esto le permitirá determinar los estándares de la eficacia operacional. Si somos nosotros quienes establecemos los estándares, vamos a tener superiores oportunidades de superarlos más adelante.
  3. Madurez/Coexistencia: oc√ļpese de la civilizaci√≥n corporativa y de los sistemas organizacionales. Introduzca nuevos incentivos cerca de la gerencia de costos.
  4. Decadencia/Dominación: desarrolle la bastante elasticidad como para desplazar los activos y ocupaciones productivas fuera del negocio original. Esto piensa diversificarse a negocios relacionados en los que las viejas ocupaciones y activos contengan su valor, y hacia los que logre ser dirigido el talento de la organización.

 

Estrategias para cada etapa de la industria

En lo que a tácticas tiene relación, es exacto tomar algunas decisiones:

 

  1. Encabezar o secundar: oséa, hacer las novedosas reglas o explotar las vivencias ajenas.
  2. Conservar nuestra posición o asumir una nueva.

Veamos cómo trabaja todas estas tácticas aplicadas a las 4 trayectorias:

 

  1. Cambio progresivo: el período de vida es extenso y lo destacado es apegarse al modelo dominante. Los cambios son incrementales y los activos primordiales son conformados debido al estudio conseguido con el tiempo. Este estudio tiende a propagarse por el modelo dominante e iguala las virtudes competitivas. En esta trayectoria, lo destacado es secundar el modelo dominante a menos de que se cuente con un modelo precisamente superior. No obstante, en la etapa de conmoción, dirigir es más interesante porque nos facilita determinar el modelo. Después de esto, secundar regresa a ser lo más favorable en todo el resto del período. En lo que a guardar o asumir una exclusiva posición tiene relación, es menos riesgosa la segunda opción. El reposicionamiento se regresa cada vez más difícil en las etapas de madurez y caída.
  2. Cambio creativo: supone un extenso per√≠odo de fragmentaci√≥n, una r√°pida conmoci√≥n, una extendida madurez y una r√°pida ca√≠da. La preferible opci√≥n aqu√≠ es dirigir. Pero muchas compa√Ī√≠as acaban secundando porque ya el modelo dominante qued√≥ definido. En el per√≠odo de madurez incrementa el n√ļmero de compa√Ī√≠as dominantes porque estas mejoran el modelo. Por √ļltimo, el liderazgo en el per√≠odo de ca√≠da est√° caracterizado por alianzas, subcontrataciones y divisiones. En el cambio creativo, el reposicionamiento es m√°s interesante al principio; pero a lo largo de las etapas de conmoci√≥n, madurez y ca√≠da es m√°s dif√≠cil de justificar.
  3. Cambio intermedio: esta clase de cambio muestra los superiores desaf√≠os porque es complicado y pasa r√°pidamente. Admitir el cambio intermedio con tiempo es primordial para dirigir. A lo largo de el per√≠odo de confluencia contin√ļa siendo muy interesante asumir el puesto de l√≠der. Pero secundar es preferible en la etapa de coexistencia. Dirigir trabaja en la etapa de dominaci√≥n s√≥lo cuando el resto de las firmas est√° dejando el barco. En el cambio intermedio es preferible sostener la posici√≥n al inicio, pero a lo largo de la etapa de dominaci√≥n es primordial reposicionarse.
  4. Cambio radical: desde un inicio y hasta la etapa de confluencia, lo destacado es secundar. En la etapa de coexistencia, dirigir tiene sentido s√≥lo si la rivalidad est√° dejando el negocio. Para subsistir a la etapa de dominaci√≥n, lo destacado es dirigir la implementaci√≥n de nuevos est√°ndares. Por otro lado, el reposicionamiento es lo destacado en un inicio, pero sostener la posici√≥n tiende a ser m√°s productivo para todos los que tienen una virtud competitiva. En la etapa de confluencia, la elecci√≥n depender√° de qu√© tanto se diferencie la compa√Ī√≠a; es primordial evadir una guerra de costos. Al ingresar a la etapa de coexistencia, lo destacado es reposicionarse para evadir derrochar dinero. Por √ļltimo, es ineludible reposicionarse en la √ļltima etapa.

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