Resumen del libro: ¿Cuál es la gran idea?

Ganando con ideas

Las novedosas ideas gerenciales son vitales para las compañias. Cuando estamos hablando de ideas, hablamos a maneras de hacer mejor el desempeño y la gerencia de las compañias (como calidad total, reingeniería o gerencia del conocimiento), en contraposición a ideas para nuevos productos o servicios.
Cuando se ejecutan de manera correcta, las novedosas ideas de negocios tienen la posibilidad de contribuir a las organizaciones en distintas formas:

 

  • inspiran, motivan y dan energía
  • proveen vitalidad y renovación
  • motivan el cambio, y llevan a una mejor adaptación
  • energizan a los individuos, lo que los hace trabajar más y suponer en forma más creativa.

No existe prueba empírica que relacione la adopción de novedosas ideas gerenciales con un mejor desempeño. No obstante, si hay relación entre la adopción de ideas y el desempeño percibido. Las compañias que admiten estas ideas tienden a manifestarse en las listas de “empresas más admiradas” y a tener más grande fortaleza bursátil. De alguna forma, la adopción de ideas provee legitimidad – demuestran que se está realizando lo viable por hacer mejor.
Las ideas gerenciales son de enorme consideración hoy en día por por lo menos tres razones:

 

  1. La proporción de ideas accesibles ha crecido: en los últimos años, la industria de consultoría, la proporción de academias de negocio, la diversidad de libros gerenciales y los títulos de revistas de negocio experimentaron un acelerado desarrollo. Hay más suministradores y canales de ideas que jamás.
  2. La agilidad de las ideas ha aumentado: Calidad Total fue aplicada por más de 10 años. En contraste, Re-ingeniería tuvo una vida de 5 años y Comercio Electrónico cerca de tres años. Al acortarse el tiempo de vida, se hace más considerable la selección correcta y a tiempo de las ideas.
  3. Las ideas originales son más importantes: por medio de la globalización y a la sobrecapacidad, los bienes y prestaciones tienden a transformarse en “commodities”. Las ideas originales resultan indispensables para conseguir diferenciarlos.

General Electric vs Westinghouse
Ambas compañias habían competido entre sí desde finales del siglo 19. Hoy, Westinghouse está fundamentalmente muerta, en tanto que General Electric es la compañía más importante de todo el mundo.
Existen varios componentes que tienen la posibilidad de argumentar la disparidad en los sitios de las dos empresas; uno de ellos, es la forma como confrontaron las ideas para hacer mejor el negocio.
Westinghouse fue siempre manejada por científicos e ingenieros. Sus enormes elecciones se limitaban al campo financiero, y su única preocupación era el valor desarrollado para los inversionistas. Existía poco trueque de ideas entre sus empleados.
En General Electric, por el opuesto, siempre se consideraron las ideas de negocio como algo primordial. La compañía se convirtió en una verídica máquina de ideas: seis-sigma, “gerencia sin fronteras”, “Work-out” y muchas otras.
General Electric no es perfecta; pero no existe ninguna duda que su cultura gerencial fue siempre dinámica y vibrante, lo cual marcó una enorme distingue.

Los “Practicantes de ideas”

Definimos al “practicante de ideas” como esos individuos que usan las ideas de optimización para ingresar cambios en sus organizaciones. Aunque en algún instante de su trayectoria tienen la posibilidad de ser consultores o académicos, han trabajado para compañias u organizaciones.
Estos individuos son escenciales en el desarrollo de importar e establecer novedosas ideas en sus organizaciones. Son el vínculo entre las ideas y la acción. Sin ellos, las ideas quedarían en la periferia, y jamás serían usadas.
Los practicantes no son sencillos receptores de ideas totalmente desarrolladas. Ellos filtran, añaden y eliminan de las ideas, para que se adecúen a las pretenciones propias de su organización. De hecho, varios gurús consiguen de estos practicantes muchas de sus ideas y casos de estudio.
Cada practicante es diferente, como lo son sus organizaciones y las ideas que implantan. No obstante, tienen características en común:

 

  • Tienen una extensa educación, frecuentemente en áreas como arte, historia o filosofía.
  • Tienden a trabajar sin fronteras (ej: participando en charlas, comunidades de práctica y en indagaciones multi-empresa).
  • No se convierten en practicantes recién salidos de la facultad. Varios tienen décadas de vivencia.
  • Piensan más allá de su propia carrera y ascenso en la organización. Son devotos de las ideas que promueven, y de la optimización de sus compañias.

Los practicantes acostumbran continuar el siguiente proceso:

 

  1. Buscan e identifican ideas: por medio de una aproximación multi-disciplinario, filtran y sintetizan las ideas conseguidas de diferentes fuentes y líderes. Por lo general leen numerosas revistas de negocios (como Harvard Business Review, Sloan Management Review, Fortune, etc.), varios libros (prefieren esos clásicos, y no los que están de moda), asisten a charlas y mantienen vínculos con el planeta académico (escuelas de negocios y de otras disciplinas).
  2. Empaquetan ideas: describen las ideas, sin sobre-simplificar, sin hacer falsas expectativas y sin mostrarlas en términos de tecnología.
  3. Respaldan sus ideas: venden las ideas a todo nivel (desde la alta gerencia hasta el empleado de bajo rango, pasando por la gerencia media). Un aspecto clave es hallar el acompañamiento total de los altos ejecutivos. En el desarrollo de “evangelizar”, recurrentemente usan consultores externos.
  4. Ejecutan sus ideas: esto tiene dentro trabajar con la multitud, conducir capitales, proyectos y procesos. Uno de los componentes clave a tener en cuenta es si hay que hacer una función o una organización encargada de establecer la iniciativa.
    Algunos consejos de los practicantes

    • Las ideas tienen que exhibir un retorno rápido, así que protega bien los costos y los provecho.
    • Una victoria rápida puede ser desventajosa. Un enorme cambio necesita de tiempo.
    • Vincule la ejecución de la iniciativa con los ascensos y las evaluaciones del personal.
    • Experimente primero, y después escale la iniciativa.
    • Sepa cuando escaparse del sendero y dejar que otros ejecuten.

     

  5. Llevan la iniciativa hacia fuera: una vez implantada exitosamente, la iniciativa puede ser sacada de la organización con apariencia de productos o servicios (que puede vender, o proveer a sus clientes/proveedores).

Ideas en acción

Cualquier ocasión dado, hay docenas de ideas flotando en el ámbito (aunque en los primeros años del siglo XXI no parecen tan abundantes). Desde que la industria de ideas comenzó (a principios del siglo XX), han circulado miles.
Casi todas están orientadas a uno o más de estos objetivos:

 

  • Mejorar la eficiencia. Ej: benchmarking, ABC, downsising, EVA, economías de escala.
  • Mayor efectividad. Ej: IA (inteligencia artificial), balanced scorecard, CRM, gerencia del cambio.
  • Innovación en los productos o procesos. Ej: brainstorming, destrucción creativa, empowerment.

En tiempos difíciles, las compañias tienden a buscar eficacia. En tiempos superiores, están atraídas a ideas que asisten a trabajar con más grande eficacia. Las compañias en expansión buscan innovar e detectar oportunidades de negocio.
El período y las modas
Dentro de cada compañía, las ideas de negocio existosas siguen un período, llamado Período P, en función del tiempo y de la atención que reciben de la alta gerencia. Las fases son:

  • Progenitor: alguien trae la iniciativa, y la respalda.
  • Piloto: implantación a pequeña escala.
  • Proyecto: recibe atención, presupuesto, etc.
  • Programa: serie de proyectos basados en la iniciativa.
  • Penetración: se hace universal e inconsciente.

Muchas ideas no siguen el período terminado, y tienen la posibilidad de subir y descender bruscamente en la atención de la prensa o de los empleados; por lo general son clasificadas como “modas”, que en oportunidades se intentan establecer en serie.
La distingue entre un concepto “de moda” y una que provea verdadero valor, no está en la iniciativa misma, sino en cómo se adopta. No hay ideas “de moda” sino gerentes y compañias que:

 

  • Adoptan ideas sin importar si se ajustan a la compañía.
  • Tratan a las ideas como una panacea que resolverán todo.
  • Desechan algún idea previa en pos de las novedosas.
  • Utilizan las ediciones más radicales de las ideas.
  • Siguen ciegamente las ideas y procesos de otros.
  • Hablan de la iniciativa, pero no dan el acompañamiento y elementos.
  • Adoptan más ideas de las que tienen la posibilidad de establecer.

Nada nuevo bajo el sol
Las ideas gerenciales tienden a ser vendidas como novedosas, frescas e originales. No obstante, la mayoría no lo son: le tienen que bastante a ideas que se dieron a conocer antes. Son poco recurrentes las ideas originales y buenas a la vez.
CRM
La gerencia de la relación con los usuarios (CRM), es un concepto que crea bastante entusiasmo. Analizada atentamente, se puede observar que está fundamentada en otras ideas: enfoque en el cliente y comprender al cliente (ideas muy antiguas), dedicar más atención a los especiales usuarios (una vieja iniciativa, en este momento apoyada por novedosas tecnologías), mejoramiento de la fuerza de ventas (también apoyada por novedosas utilidades tecnológicas) y gerencia del conocimiento.
En consecuencia, CRM resulta ser una etiqueta útil para la adopción de novedosas capacidades y el reforzamiento de antiguas filosofías, empaquetadas en un concepto.
Peor que la noticia, es la retórica de “revolución”. Las ideas vendidas como revolucionarias son peligrosas, dado que llevan a usar las ediciones más radicales, y elevan las expectativas más allá de lo verdaderamente alcanzable. Los cambios dramáticos y enormes son sólo primordiales cuando se está frente una crisis.
Muchos autores y revistas usan el calificativo “revolucionario” como forma de conseguir la atención. Si se descarta la retórica, es fácil darse cuenta que escasas o ninguna iniciativa lo fué. Es considerable para el gerente entender dividir la verdad de la retórica, al instante de trabajar con ideas gerenciales.

Los gurúes

Los practicantes son los que tienen el papel más considerable en la implantación de las ideas. Pero los gurús (término usado para algunos líderes religiosos de Asia central) juegan un papel no menos considerable.
Los gurús no siempre crean las ideas gerenciales, pero asisten a empacarlas y difundirlas. Toman ideas que están en el aire, o movimientos ya que ya están, y le dan composición. Escasas ideas avanzan sin un gurú que le de su bendición.
El primer gurú de la gerencia fue seguramente Frederick Winslow Taylor, a inicios del siglo XX. Taylor promovía la iniciativa de eficacia, optimización de procesos y estudios de tiempo y movimiento. Tenía un fervor mesiánico por su noción del “management científico”.
Los gurús tienen que llevar a cabo tres cosas:

 

  1. Interactuar con empresas: estas son sus primordiales fuentes de ideas.
  2. Pensar y escribir: tienen que escribir artículos, libros y otras maneras de literatura. Oportunamente, ha incrementado la proporción de publicaciones. En el lado negativo, esta proliferación hace difícil llamar la atención.
  3. Presentar sus ideas: es primordial que concurran en charlas y charlas corporativas. No sólo les facilita llevar sus ideas a quienes tienen la posibilidad de usarla, sino que les crea un apreciado ingreso.

Ranking de gurús
Los gurús requieren visibilidad para conseguir el encontronazo primordial. Usando bases de datos de sociología, medios de comunicación sobre negocios, y Google, se realizó un top terminado de los 200 gurús según su encontronazo. Los diez más relevantes:

 

  1. Michael Porter: estrategia y virtud competitiva
  2. Tom Peters: En busca de la excelencia y varios otros.
  3. Robert Reich: El futuro del éxito, etc.
  4. Peter Drucker: el gurú mejor popular.
  5. Gary Becker: economista, ganador de premio nobel.
  6. Peter Senge: La quinta disciplina
  7. Gary Hamel: Liderando la revolución y otros.
  8. Alvin Toffler: El Shock del futuro.
  9. Hal Varian: estudioso de la gerencia de información.
  10. Dan Goleman: Sabiduría emocional.

Siguen en la lista: Rosabeth Moss Kanter,Ronald Coase, Lester Thurow, Charles Handy,Paul Romer, Henry Mintzberg, Stephen Covey, Michael Hammer, Bill Gates, Warren Bennis, Jeffrey Pfeffer, Philip Kotler, Robert C. Merton,C.K. Prahalad, y Thomas Davenport.
Orígenes de los gurús
Los gurús tienen distintos orígenes, y el origen tiene la posibilidad de tener enorme predominación sobre la naturaleza y calidad de las ideas. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades, y puede ocasionar prejuicios que tienen que considerarse antes de adoptar sus ideas.
Los orígenes más recurrentes son:

 

  • Académicos: los instructores de academias de negocio acostumbran investigar y escribir sobre asuntos importantes para los gerentes. Además de investigar y enseñar, comúnmente hacen consultoría y dictan charlas. Ejemplos: Michael Porter (Harvard), C.K. Prahalad (Michigan), Lester Thurow(MIT).
  • Consultores: trabajan para compañias consultoras, donde por ejemplo tareas, tienen que crear ideas líderes. Ej: Adrian Slywotzky (Mercer), Jim Champy (Perot Systems), Lowell Bryan (McKinsey & Co.).
  • Gerentes: por lo general CEOs de compañias enormes y exitosas, acostumbran comentar sobre ideas que han adoptado. Ej: Jack Welch (General Electric), Andy Grove (Intel).
  • Periodistas: escritores o editores de revistas o periódicos de negocios. Varios han escrito libros también. Ej: Tom Stewart (Harvard Business Review y Fortune), John Byrne (Business Week).

Es considerable comprender el origen de las ideas, y desarrollar relaciones con varios de los gurús. No obstante, es imposible perder la perspectiva: los gurús ya reciben mucha atención en el planeta de los negocios.

Sabiduría del mercado

Las ideas de negocio tienen valor. A evaluar por el valor de los libros populares, gustan mucha atención en un corto pero profundo período de tiempo, y después pasan a ser ignoradas. El libro “Reingeniería de la corporación” de Hammer y Champy puede ser conseguido en Internet por solamente US$0,75.
Lo que sucede con las ideas puede detallarse por medio de el marco de un mercado, que tiene los elementos de siempre:
Compradores de ideas: son los gerentes, recurrentemente los practicantes. No les resulta bastante la descripción de su cargo, el sentido común y la vivencia.
Los gerentes están sometidos a una secuencia de presiones que los transporta a adquirir ideas, entre ellas:

 

  • Incertidumbre: no tienen idea cómo lograr que su compañía sea más eficaz, eficaz e creativa.
  • Coerción: investigadores de mercado o integrantes de la junta directiva presionan a la gerencia para que considere ciertas ideas que vieron establecer con éxito.
  • Conformidad: si todos en la industria lo hacen ¿por qué nosotros no?.
  • Heurística económica: si un gerente identifica una optimización necesaria, investigar intensamenta cual es el más destacable método para llevarlo a cabo puede ser irrealizable. La solución tiende a ser entrar en contacto a una compañía consultora o a un gurú con vivencia en el tema.

Vendedores de ideas: hablamos de una industria global, grande, vigorosa, fragmentada y poco regulada; es la industria de asesoría. Esta tiene dentro compañias consultoras, bancos de inversión, academias de negocio, firmas legales, agencias de calificación, editoras y suministradores de tecnología. No se sabe el tamaño, pero se cree que abarcan entre 8 y 27% del producto nacional estadounidense.
La industria de asesoría tiene dentro a muchas compañias enormes, como McKinsey & Co., IBM, Gartner Group y la escuela de negocios de Harvard. También forman parte compañias pequeñas e individuos, que en oportunidades tienen tanto encontronazo como los enormes (ejemplo: Peter Drucker).
Todas tienen algo en común: forman parte en un mercado dinámico, en el cual se tienen que hacer ideas para incorporarlas a bienes y prestaciones. Además de atender la demanda, tienen que crearla.
Para que el mercado de ideas ande, estas tienen que llegar a su público. Para eso, los comerciantes usan numerosos canales, entre los que resaltan las editoriales (revistas, libros, periódicos), instituciones educativas (escuelas de negocio, educación ejecutiva) y charlas.
Intermediarios de ideas: tienen un papel primordial al aparear compradores y comerciantes. Ejemplos de estas son las agencias de conferencistas, que identifican y contratan al conferencista correcto para un acontecimiento corporativo. Otro ejemplo son las compañias de investigación, que evalúan las ideas y tecnologías, para que los compradores logren tomar una mejor decisión.
Evaluando las ideas
Al investigar las evaluaciones de libros gerenciales, emergen tres criterios básicos de evaluación:

 

  • Funcionalidad. Ejemplo: “ofrece remedios potenciales” o “enfatiza la implantación por arriba de la formulación”.
  • Estilo. Ejemplo: “utiliza humor y pasión” o “hace uso de casos y metáforas”.
  • Rigor intelectual. Ejemplo: “basado en estudios y en la experiencia” o “el análisis empírico revela…”.

¿Será correcta?

Hay muchas ideas en el mercado, pero sólo un achicado número de estas es correcta para su organización en un instante particular. Es entonces necesaria un individuo astuta y creíble que filtre las ideas, y que consigua alinear las pretenciones de la compañía con un concepto específica. Este es el practicante.
Para filtrar las ideas, el practicante debe estar en aptitud de:

 

  • Traducir: al comprender la civilización, el tiempo, la composición y la estrategia, tienen la posibilidad de saber si la iniciativa requiere escasas o muchas ediciones para trabajar en la compañía.
  • Determinar el instante adecuado: para llevarlo a cabo, tienen que monitorear con precaución el Zeitgeist – el ámbito económico, político y popular.
  • Armonizar: tienen que escuchar atentamente los temas clave en la compañía, antes de ingresar un concepto. Así mismo, evitan entre otras cosas ingresar ideas orientadas a la innovación, cuando la compañía está en la búsqueda de eficacia.

Una vez identificada la iniciativa precisa, es requisito venderla. Es aconsejable venderla a todo nivel – desde el director ejecutivo hasta el empleado de menor rango. No obstante, si debe elegir (por restricciones de tiempo o recursos) enfoque sus esfuerzos en el director ejecutivo o en algún prominente gerente.
La venta exitosa

 

  • Comprenda el atractivo para el cambio, y apunte su esfuerzo de ventas en esa dirección.
  • Sepa quién pagará por la idea, y por qué debería llevarlo a cabo.
  • Enmarque la iniciativa dentro de aquello que ya tiene la atención de los líderes.
  • Nunca venda tecnología.
  • Salga en un “tour” de venta, promoviendo la iniciativa en persona.
  • Si encuentra un líder a quien no le atrae, no pierda el tiempo, busque a otro.
  • Construya un conjunto de acompañamiento.
  • Vincule la iniciativa con los usuarios de la compañía.
  • Vincule la iniciativa con el mérito – realice que esta construya reputación y carrera.