Resumen del libro De nadie a alguien

 

 

Encontrar el sendero personal

Lección 1. Los cinco caminos de la iluminación
Si bien el éxito es ligado de tener suerte y de incontables datos, estos 100 profesionales siguieron uno de los próximos cinco caminos:

 

  1. Caminar al azar: la multitud que siguen este sendero niegan que permanezca un destino prefijado y est√°n abiertas a buscar y comprender su sendero personal.
    • John Sulston (ganador del premio Nobel de Medicina en 2002): Su padre le inculc√≥ un inter√©s propio por la naturaleza y los seres vivientes que, al final de cuenta, despert√≥ su inter√©s por la biolog√≠a. Pero no se trat√≥ de un viaje directo. ‚ÄúNunca hab√≠a tomado una decisi√≥n seria en relaci√≥n a mi trabajo. ‚Äė¬ŅCu√°ndo ser√° que John buscar√° un √≥ptimo empleo?‚Äô, se preguntaban en todo momento mis amigos en la adolescencia‚ÄĚ.
    • Chuck Hagel (senador): ten√≠a veintitr√©s a√Īos de edad y acababa de salir de la facultad cuando, animado por un profundo patriotismo, particip√≥ como voluntario en la Guerra de Vietnam. Su recurrente roce con la desaparici√≥n model√≥ su forma de ser: ‚ÄúVeo siempre hacia enfrente, seguro, de un m√©todo responsable; y, como padre y marido, a√ļn m√°s. Pero no me preocupo muy por mi carrera. Jam√°s me he preocupado sobre esto. Quiz√° eso es lo que me permiti√≥ involucrarme en tantas cosas‚ÄĚ.

     

  2. Abiertos a la exploraci√≥n: en la mayor√≠a de los casos son m√°s directos. Del mismo modo que quienes ‚Äúcaminan al azar‚ÄĚ, est√°n libres a las sorpresas, pero se distinguen de estos porque creen que es posible comprender un destino particular y fueron m√°s directos en el instante de investigar las configuraciones a trav√©s de sus primeros empleos, en los que descubrieron su vocaci√≥n y deseos.
    • Carol Bellamy (directora ejecutiva de UNICEF), fue jefa del Cuerpo de Paz, en Wall Street, y trabaj√≥ en el gobierno municipal de Nueva York antes de llegar a su empleo de hoy. ‚ÄúEntr√© en el Cuerpo de Paz justo despu√©s de terminar la facultad. ¬ŅEn qu√© estaba pensando? Quer√≠a socorrer el planeta y era muy interesante. La verdad es que no ten√≠a idea de en qu√© me estaba metiendo, pero eso no me preocupaba mucho‚ÄĚ.

     

  3. Cerrados a la exploración: inician sus primeros empleos con un criterio clara de hacia dónde están yendo, qué quieren realizar y qué satisface sus deseos, pretenciones y pasiones.
    • Robert Peiser (CEO de Imperial Sugar) su primer empleo tras terminar el MBA fue en Trans World Airlines (TWA). Desde que empez√≥ sus estudios en la escuela de negocios quiso desarrollar sus entendimientos de finanzas. Sin embargo, sab√≠a que hab√≠a algunas lagunas en su preparaci√≥n acad√©mica. As√≠ debido a que, utiliz√≥ su primer empleo para hallar experiencia y de manera simultanea para entender la llegada de las finanzas corporativas como carrera.

     

  4. Excelencia y oportunidad: eligen su primera carrera desde configuraciones algunas por elementos externos (necesidad económica, sostener la familia, etc.). Sin embargo, esto no es un obstáculo para que intenten llegar a la cima del área que hayan escogido. Aunque admiten su primer empleo por presiones de todo el planeta real, la forma de explotar dicho empleo es lo que los distingue del resto.
    • Tom Clancy (escritor): comenz√≥ como agente de seguros. Ten√≠a una familia que sostener. ‚ÄúS√≥lo pensaba en ganarme la vida. El primer empleo es como una extensi√≥n de la escuela, si se es lo muy listo para entenderlo as√≠‚ÄĚ. Clancy trabaj√≥ duro en la industria de seguros hasta sus 40 a√Īos cuando public√≥ su primera novela, que le vali√≥ popularidad, reconocimiento y riqueza.

     

  5. Pioneros: utilizan sus primeras vivencias para encontrar el éxito y transformarse en líderes. Este creativo grupo quiere poderosamente encontrar posiciones, negocios o nichos de mercado que satisfagan sus pretenciones, habilidades y metas.
    • Wendy Kopp (fundadora y presidente de Teach of America) sobre su √ļltimo a√Īo en Princeton: ‚ÄúDe pr√≥ximamente entend√≠ que deb√≠a realizar algo despu√©s de graduarme. Pero de manera simultanea estaba tratando hallar algo nuevo, algo que no lograba encontrar. Quer√≠a asumir el tipo de responsabilidades otorgadas por los programas de diversi√≥n corporativo y a la vez ocasionar un inmediato encontronazo social‚ÄĚ. Kopp, que tiene un diploma en Artes Liberales, comenz√≥ a buscar empleo sin muy entusiasmo y comenz√≥ deprimirse, lo que tiende a ocurrir a muy gente. Sin embargo, como dice Kopp; ‚ÄúUn d√≠a mi b√ļsqueda y mi con pasi√≥n inter√©s por reformar el sistema educativo (sobre todo la distingue de oportunidades entre estudiantes de diversa raza y origen socioecon√≥mico) me llevaron a la siguiente idea: ¬Ņpor qu√© este pa√≠s no posee un grupo de instructores que recluten a los destacables reci√©n graduados universitarios de todas las especialidades para que den clases en comunidades urbanas y rurales de igual modo como nosotros fuimos reclutados en Wall Street para trabajar?‚ÄĚ Kopp qued√≥ embelezada con esta idea y comenz√≥ a hacerla situaci√≥n. M√°s all√° de que se top√≥ con obst√°culos en el sendero, por √ļltimo logr√≥ llevar a cabo Teach of America, una de las organizaciones sin √°nimo de lucrar m√°s reconocidas estadounidense.

Lección 2. No distanciarse sino correr hacia uno mismo
Tomando presente las vivencias de autodescubrimiento presentadas en la Lección 1, se identifican 4 pasos indispensables para autoconocerse: 1. Colosal autoconciencia, 2. Jugar cerca de las fortalezas y lejos de las debilidades, 3. Realizar énfasis en la vericidad e integridad y 4. Procesos para tomar selecciones prácticas.
Casi todos los entrevistados consiguieron una colosal autoconciencia bien instintivamente bien a través de la introspección. Descubrieron sus pretenciones y deseos personales, lo que les gusta y lo que no, así como sus fortalezas y debilidades.

 

  • Kathleen Ligocki (CEO de Tower Automotive): decidi√≥ entrar en el planeta acad√©mico y prestar clases de historia de la China. Como se√Īala Ligocki: ‚ÄúMi padre estuvo en el negocio durante un extenso tiempo, pero yo no sab√≠a si me gustaba o no; m√°s que nada el planeta automotriz, en el que jam√°s cre√≠ que podr√≠a entrar. Mientras crec√≠a y pensaba en lo que quer√≠a realizar, los negocios estaban en el desenlace de la lista‚ÄĚ. Sin embargo, durante su primer empleo de consideraci√≥n (en General Motors), se desarroll√≥ su conocimiento de s√≠ misma. ‚ÄúDescubr√≠ que estos mundos no estaban tan separados como pensaba‚Ķ Descubr√≠ que la vida no es en blanco y negro‚ÄĚ. Descubri√≥ que una carrera en la industria automotriz le brindar√≠a la oportunidad de poner en pr√°ctica sus habilidades y destrezas naturales para trabajar internacionalmente, estableciendo negocios en el extranjero y sorteando las diferencias culturales dentro de la industria automotriz.

Lección 3. Abonar la renta antes de conseguir el poder el mundo
Todos los entrevistados sabían que el ocio no era una opción. La mayoría tenía responsabilidades familiares y financieras. No se lograron prestar el lujo de pesar qué querían ser cuando fueran gigantes.

 

  • Bob Catell (CEO de Keyspan Energy): acept√≥ en 1958 su primer empleo, en Brooklyn Union, con la idea en cabeza de realizar US$ 10.000 cada un a√Īo.
  • Bill Mitchel (CEO de Arrow Electronics): se√Īala sobre su primer empleo: ‚ÄúNo importaba lo que fuera, ¬°vaya, una oportunidad! Me estoy graduando. Puedo ganar unos centavos‚ÄĚ.

Sin embargo, los reales líderes reconocen y aprovechan las chances para exceder sus mundanos más allá de que necesarios primeros empleos.

 

  • Kirk Thompson, de hoy director ejecutivo de JB Hunt, una colosal firma de camiones, pas√≥ por un avance t√≠pico. Cuando Thompson ten√≠a 19 a√Īos de edad y estudiaba en la Facultad de Arkansas, su padre muri√≥. Entonces, dej√≥ la facultad, se cas√≥ y comenz√≥ a buscar empleo. Ocasionalmente, acept√≥ un trabajo en una peque√Īa compa√Ī√≠a de camiones, JB Hunt. Hoy en d√≠a preside esa compa√Ī√≠a, que se convirti√≥ en un negocio multimillonario. Como dice Thompson: ‚ÄúEmpec√© desde abajo, en el departamento de contabilidad; Despu√©s, sospecho que un a√Īo m√°s tarde, decid√≠ que no me quedar√≠a aqu√≠‚ÄĚ. Pero no ten√≠a la opci√≥n de simplemente renunciar y volver a la universidad; as√≠ que continu√≥ realizando un trabajo, pero empez√≥ a tomar clases universitarias a tiempo parcial. Comprendi√≥ que era responsable de su destino y de sus populares cercanos. Esto, con su deseo de llevar a cabo mejor, sabidur√≠a, perserverancia y paciencia, termin√≥ a la popularizada rindiendo sus frutos.

Lecci√≥n 4. Vigilar la peque√Īa charca para transformarse en el colosal pez
Nadie consigue la excelencia sin la creencia escencial de que es con la aptitud de llevar a cabo la tarea. Tener seguridad es primordial, m√°s que nada para la multitud que est√° comenzando su carrera; pero los l√≠deres entrevistados no entraron a sus primeros empleos pensando m√°gicamente que obtendr√≠an gigantes logros. Sin importar sus diferencias culturales, todos desarrollaron su seguridad a trav√©s de peque√Īos √©xitos muy focalizados y, despu√©s, usando su conocimiento, contactos y seguridad conseguida, lograron superiores √©xitos.

 

  • Morris Dee (uno de los abogados de derechos civiles m√°s habitual y primordial constructor de Southern Poverty Law Center): comenz√≥ su trayectoria en un negocio que desarroll√≥ mientras estudiaba en la facultad, y que consist√≠a en repartir pasteles de cumplea√Īos, que hac√≠an sus familiares, a otros estudiantes. Para Dee, hay un claro v√≠nculo entre el negocio de pasteles y la compa√Ī√≠a de correo directo que, ya treinta√Īero, le vender√≠a por millones de d√≥lares a una colosal compa√Ī√≠a de medios.

La mayor√≠a de los l√≠deres entrevistados no ten√≠a ninguna virtud frente a sus semejantes. Llegaron a donde est√°n porque se convirtieron antes que todo el planeta en los superiores peces de un peque√Īo estanque.

 

  • Ann Richards (gobernadora de Texas entre 1990 y 1994): dice que hay que ‚Äúser riguroso, ser grande. No permita que nadie lo disminuya. La mayor√≠a de los j√≥venes que conozco son bastantes cautos. Jam√°s rechace una √ļnica experiencia a menos de que sea ilegal‚ÄĚ.

 

Persiguiendo un sue√Īo

Lección 5. Aprenda a seleccionar cuándo debe quedarse y cuándo partir
Los cambios de carrera tienen la oportunidad de ser un elemento cr√≠tico del avance profesional, debido a que abren nuevos mundos de contactos, responsabilidades y oportunidades. Sin embargo, m√°s all√° de que la mayor√≠a de los entrevistados se preocupaba por el futuro y, en la mayor√≠a de las situaciones, desarrollaron su trayectoria de un m√©todo consciente, amaban su trabajo y no estaban fundamentalmente interesados en cambiar de empleo u organizaci√≥n. A√ļn as√≠, eran muy flexibles y estaban libres a asumir peligros al inicio de sus carreras, lo que revela aptitud para interpretar oportunidades, reaccionar frente estas y cambiar de sendero mientras se detallan recientes oportunidades.
Las generaciones recientes son incansables en el instante de cambiar de empleo con el propósito de hallar el colosal premio. Recientes estudios demuestran que el graduado universitario promedio de hoy en día cambiará de empleo más de diez oportunidades y trabajará en tres o cinco carreras diferentes. Las generaciones anteriores eran más pacientes en lo que a sus empleos tiene relación.

 

  • Slade Gorton (senador Estadounidense por 18 a√Īos): comenz√≥ su trayectoria pol√≠tica en la legislatura del estado de Washington, no entr√≥ en la arena pol√≠tica nacional sino 20 a√Īos despu√©s. El piensa que cambiar en todo momento de carrera da√Īa el potencial de la persona. En este sentido se√Īala: ‚ÄúDesde muy temprano not√© que pensar en todo momento en c√≥mo lo que hac√≠a entonces me beneficiar√≠a cuando pasara al pr√≥ximo nivel no hac√≠a m√°s que incapacitarme para realizar bien mi trabajo de hoy. La multitud que se sobrepasa es la que se nucl√©a en su trabajo‚ÄĚ.

Lección 6. Aprenda cómo quedarse y cómo partir
Casi todos los cambios de trabajo de los entrevistados se brindaron por una o m√°s de las siguientes razones:

 

  1. Aumentar la visibilidad profesional: aunque estos profesionales generaban en todo momento increíble resultados, no perdían la oportunidad de hacer trabajos más indispensables o de entrar en contacto con los expertos de su campo. La visibilidad no en todos las situaciones está relacionada con el trabajo.
    • Curt Culver (CEO de MGIC): comenz√≥ su trayectoria en una peque√Īa compa√Ī√≠a de seguros hipotecarios y logr√≥ entrar en contacto con el director ejecutivo a trav√©s de sus antecedentes como exitoso golfista. Seg√ļn Culver: ‚ÄúYo era un pe√≥n en la compa√Ī√≠a, pero jugaba golf con el director ejecutivo una vez a la semana; as√≠ que llam√© la atenci√≥n de los dem√°s. Si se obtiene la atenci√≥n de los altos gerentes, algo suceder√°‚ÄĚ.

     

  2. Ganar más grande experiencia: sin bien una colosal especialización puede significar un temprano éxito profesional, los director ejecutivo de Fortune 1000 acostumbran basar sus éxitos, de hecho en sus primeros empleos, sobre una amplia experiencia en diferentes áreas. Aunque numerosos de los gerentes medios tienen empleos que les brindan una experiencia lineal, la mayoría de los entrevistados comenzaron tratando hallar empleos que les permitieran hallar amplia diversidad de destrezas y una amplia experiencia en los más distintos campos.
    • Paul Norris (de WR Grace): lo pone as√≠: ‚ÄúSiempre pens√© que aun contando con una aceptable aptitud t√©cnica o una fortaleza escencial, es realmente dif√≠cil ser exitoso si no entendemos convertirlas en valor para el cliente‚ÄĚ.

     

  3. Aumentar las destrezas: otra de las tácticas de los entrevistados era aumentar las destrezas de hecho en detrimento del encanto. Los líderes reconocen la necesidad de extender sus habilidades, agrandar sus perspectivas y asumir más responsabilidades.
    • Shirley Tilghman (rectora de la Facultad de Princeton desde 2001): tras su graduaci√≥n en Queen‚Äôs University, Ontario, Tilghman parti√≥ a Sierra Leona donde trabaj√≥ durante dos a√Īos como profesora de ciencias. Esta fue una experiencia decisiva en su cr√≥nica. ‚ÄúYo sab√≠a realmente bien que si comenzaba instantaneamente a prestar clases en una escuela, jam√°s lograr√≠a salir de ah√≠, y que si iba a realizar algo m√°s en mi vida adem√°s de trabajar en un laboratorio, deb√≠a destacarme justo al graduarme. Durante los dos a√Īos en los que di clases en una peque√Īa aldea jam√°s sent√≠ que deb√≠a esforzarme por vencer. Era como unas vacaciones y me encant√≥‚ÄĚ.

Lección 7. No aceptar que los proyectos viejos obstaculicen las recientes oportunidades o la suerte
Si bien los líderes acostumbran tomar selecciones que mejoran sus configuraciones de vencer, aquellas no en todos las situaciones son explícitas y en oportunidades desafían la sabiduría recurrente. Retrospectivamente, tienen sentido para alguien entretenido en hallar gigantes logros. Los reales líderes están libres a las sorpresas y a la fortuna, y tienen la aptitud de ajustarse a los giros que brinda la vida.

 

  • Steve Odland (CEO de AutoZone): dice ‚Äúuna de las cosas que aprend√≠ en mi vida es a aceptar el cambio y las recientes oportunidades. La vida est√° llena de oportunidades; s√≥lo es cuesti√≥n de comprender aprovecharlas‚ÄĚ.

En alg√ļn situaci√≥n, los l√≠deres saben cu√°ndo distanciarse de la sabidur√≠a recurrente y prestar un salto de fe.
Lección 8. Trabajar duro, con astucia y más
Aunque nadie sugirió dejar las oportunidades educativas, es destacable darle primacía a la experiencia sobre la teoría.

 

  • Morris Dee (emprendedor, abogado profesional en derechos civiles y primordial constructor de Southern Poverty Law Center): opina sobre la distingue entre la teor√≠a y la pr√°ctica: ‚ÄúHoy en d√≠a, la multitud joven dispara aunque no tenga hambre‚Ķ Van a Columbia, Harvard, Yale, MIT, y no es que no sean capaces. Pero mi motivaci√≥n era otra. Yo no so√Ī√© jam√°s que terminar√≠a vendiendo una compa√Ī√≠a por el similar hoy en d√≠a de US$ 30 millones. No ten√≠a idea. Una cosa llev√≥ a la otra, y fui improvisando en el sendero. Es destacable comprender distinguir el trigo de la paja‚ÄĚ.
  • Gil Minor, director ejecutivo de Owens-Minor, se√Īala: ‚ÄúTodo el trabajo t√©cnico propio de un MBA, la aplicaci√≥n de principios y todo lo que aprend√≠, no me sirvieron de nada. En cambio, en Acme Candy Company (compa√Ī√≠a conseguida por la compa√Ī√≠a familiar de Minor) aprend√≠ sobre la multitud y me percat√© de la consideraci√≥n de estudiar sobre el negocio. Fue una de las vivencias m√°s excelentes y a la vez humillantes de mi vida‚ÄĚ.
  • Bill Ruckleshaus (trabaj√≥ en dos gabinetes de presidentes y en varias compa√Ī√≠as): su consejo para los j√≥venes profesionales: ‚ÄúEl error que acostumbran cometer la multitud √ļnicamente alcanzan un empleo es pensar en el momento en el pr√≥ximo paso. Pero no habr√° otro paso si no hacen bien el trabajo que tienen enfrente‚ÄĚ.

Otras de las características de los entrevistados son:

 

  1. Decididos.
  2. Trabajadores incansables.
  3. Comprometidos a trabajar duro y astutamente.
  4. Comprometidos con la excelencia.

Lección 9. Ser productivamente competitivo
La competitividad es un asunto de suma consideraci√≥n para los entrevistados. Sin embargo, esa competitividad es m√°s un deseo de independencia que alg√ļn otra cosa. De hecho, los entrevistados odian que sus futuros profesionales dependan del jefe o la organizaci√≥n.

 

  • Deborah Blum (ganadora del premio Pulitzer y profesora de periodismo): trabaj√≥ en tres diarios tras graduarse de la facultad. Aunque gan√≥ varios premios locales, Blum lleg√≥ a una bifurcaci√≥n cuando ten√≠a treinta a√Īos de edad. Lo que realmente quer√≠a era escribir sobre ciencia, pero su trabajo no le ofrec√≠a esa ocasi√≥n. ‚ÄúMe di cuenta de que deb√≠a seleccionar entre escribir sobre lo que yo quer√≠a o sobre lo que mis editores quer√≠an‚ÄĚ. Blum decidi√≥ volver a la facultad para concentrarse en lo que le interesaba y redirigir sucarrera.

Los entrevistados utilizan su sentido de la rivalidad para ir m√°s all√° y hallar lo que se propongan.
Lección 10. Comprender el animal habitual que tenemos dentro
Todos los entrevistados se beneficiaron de sus contactos sociales. Por lo general, en la mayoría de los casos son animales sociales, pero no siempre; en algunas ocasiones, su introversión, su aptitud de distanciarse de los demás, fue lo que les trajo el éxito. La mayoría tiene una imagen eficaz del ser humano y cree en la benevolencia de sus semejantes. Algunas de las oportunidades que se detallan cuando sigue una actitud eficaz hacia los demás son:

 

  1. Estímulo intelectual.
  2. Oportunidades para asistir.
  3. Inspiración competitiva.
  4. Referencias laborales.

Por otra sección, los entrevistados siempre se mostraron:

 

  1. Humildes.
  2. Dispuestos.
  3. Amigables.

Otro elemento destacable es la idea de reciprocidad, oséa, tratar a los demás como nos gustaría que nos trataran.

 

  • Ron Sargent (CEO de Staples): lo ense√Īa con sus palabras: ‚ÄúCuando uno ayuda a los dem√°s, eso frecuenta revertirse de alg√ļn modo‚ÄĚ.
    Otra aptitud cultivada por estos líderes es el arte de la comunicación. Bien sea en forma redactada u oral, tienen la aptitud de expresarse acertadamente.
  • Harold Kroto (qu√≠mico ganador del premio Nobel): dice que ‚Äúuno tiene la oportunidad de tener la iniciativa m√°s clara de todo el planeta, pero si no se la ense√Īamos a los dem√°s y los ayudamos a integrar la misma en sus propios trabajos, vamos a estar en problemas‚ÄĚ.

 

Un poco de magia

Lección 11. Siga aprendiendo independientemente de quién sea el maestro
La mayor√≠a de los l√≠deres entrevistados tuvieron la fortuna de estudiar de mentores, frecuentemente m√°s viejos, con m√°s experiencia en el mismo campo, y que los ayudaron a sobrellevar los obst√°culos al comienzo de sus carreras. Sin embargo, los l√≠deres no acostumbran tener un mentor para toda la presencia. Por el contrario, se valen de ‚Äúmentores ocasionales‚ÄĚ, que eligen de un grupo de individuos a lo largo de sus carreras.
Por otra sección, numerosos líderes aprenden tanto de modelos negativos como de modelos positivos, oséa, aprenden qué es lo exacto y qué no.
Lección 12. Volverse loco en la oficina pero continuar estando cuerdo en casa
¬ŅC√≥mo logran estos l√≠deres un balance entre sus profesiones y sus vidas personales?

 

  • Paul Fireman (presidente y primordial constructor de Reebok): estaba casado y ten√≠a tres ni√Īos de menos de seis a√Īos cuando dej√≥ su empleo en una compa√Ī√≠a que produc√≠a aceite de oliva, para comenzar una compa√Ī√≠a de zapatos y art√≠culos de deportes. No fue una situaci√≥n f√°cil por medio de los niveles de estr√©s que le produjeron las vicisitudes de una compa√Ī√≠a que est√° comenzando. Fireman se aferr√≥ a la seguridad que le ofrec√≠a su familia. ‚ÄúFue algo atrayente. Se ve que un nuevo negocio requiere de todo tu tiempo. Pero la verdad es que al inicio no hay muy que realizar. Nadie nos llamaba. Eso no supone que no estuviera ocupado, pero ten√≠a tiempo para estar con mis hijos‚ÄĚ.

No todos los entrevistados tenían obligaciones familiares tan repentinas, y numerosos eligieron deliberadamente algunos estilos de vida que les permitieran llegar a donde llegaron. Algunos sólo están interesados en estar ocupados o en transcurrir una vida intensa.
Lección 13. La magia del éxito yace en la fuerza de intención y en la pasión
La fuerza de intención y el impulso personal forman parte del bagaje de los entrevistados. Su ambición, combinada con hambre de superiores desafíos, aumenta la efectividad y los triunfos. Además, todos distribuyen una fuerte pasión por sus trabajos pero, más que nada, por vivir recientes vivencias.

 

  • Jim Hagedorn (CEO de Scotts Company): se√Īala que de hecho en su ni√Īez buscaba en todo momento oportunidades profundas. A los quince a√Īos de edad sali√≥ de casa y vivi√≥ ‚Äúcomo un pordiosero‚ÄĚ durante dos a√Īos. De igual modo, dice su experiencia en la Fuerza A√©rea: ‚ÄúFue una experiencia intensa. Fueron d√≠as de disparidad. Si uno consigue esa misma intensidad en el trabajo, ser√° rico. Y a la multitud le encantar√° trabajar con uno‚ÄĚ.

Lección 14. Las cosas no tienen que terminar donde comenzaron
La lecci√≥n m√°s destacable es que la vida ocasionalmente sigue un sendero preestablecido. Vigilar el arte del cambio es escencial para los l√≠deres, bien sea para ajustarse al cambio ambiental (responder a cambios en empleos, compa√Ī√≠a, industrias, etc.) o para empezar el cambio (aumentar las destrezas y crecer personalmente).
Otra caracter√≠stica de los entrevistados es su forma de reaccionar frente el fracaso. No en todos los casos toman superiores selecciones a corto per√≠odo que el resto de la multitud, ni cometen menos errores. Pero aprenden de estos √ļltimos y se comprometen a no repetirlos. De hecho, algunos l√≠deres le dan la bienvenida al fracaso como parte de su avance de avance.

 

  • Kirk Thompson(de JB Hunt): ‚ÄúUno no aprende muy en la cima. Se aprende realmente en el valle: sobre uno mismo, sobre la vida, sobre el fracaso o sobre lo que debemos hacer‚ÄĚ.

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