Resumen del libro “De verde a dorado”

 

 

Introducción

Jeff Immelt, director general de General Electric, anunci√≥ desde Washington, DC, una √ļnica iniciativa llamada ‚Äúecoimaginaci√≥n‚ÄĚ, con la que el megafabricante duplicar√° sus inversiones en productos ambientalistas, desde bombillas que ahorran energ√≠a, pasando por sistemas industriales de purificaci√≥n de agua, hasta turbinas m√°s eficaces. Respaldado por una multimillonaria campa√Īa publicitaria, Immelt est√° convirtiendo a GE en la cura de numerosos de los problemas ambientales de todo el planeta.

Mientras tanto, en Bentonville, Ark., Lee Scott, director general de Wal-Mart, proporciona su definici√≥n del ‚Äúliderazgo del siglo XXI‚ÄĚ en un alegato frente los capitalistas. El n√ļcleo de su nuevo manifiesto es el deber de llevar a cabo mejor el desempe√Īo ambiental de la compa√Ī√≠a. Wal-Mart reducir√° su uso de energ√≠a en 30%, en su intento por consumir energ√≠a 100% renovable (energ√≠a e√≥lica y solar) y duplicar la efectividad de su colosal flota de camiones. En total, la compa√Ī√≠a invertir√° US$ 500 millones cada un a√Īo en estos programas energ√©ticos.

Adem√°s, Wal-Mart le ‚Äúpedir√°‚ÄĚ a sus proveedores que fabriquen productos m√°s ambientalistas. Parte del pescado que vende Wal-Mart deber√° provenir de pesquer√≠as sustentables, y los programadores de ropa deber√°n usar productos org√°nicos. ‚ÄúCreemos que estas ideas nos har√°n una compa√Ī√≠a m√°s competitiva e innovadora‚ÄĚ, se√Īala Scott.General Electric y Wal-Mart son dos de las superiores compa√Ī√≠as de la historia. Ninguna de √°mbas viene r√°pidamente a la cabeza cuando se pronuncia la palabra ‚Äúverde‚ÄĚ. Pero estos no son ejemplos aislados. Compa√Ī√≠as tan diferentes como Goldman Sachs y Tiffany tambi√©n est√°n anunciando ideas ambientalistas. Como mira el Washington Post, esta jugada de GE fue ‚Äúel ejemplo m√°s dr√°stico de la revoluci√≥n verde que est√° transformando al planeta global de los negocios‚ÄĚ.

La Ola Verde

Pero, ¬Ņqu√© est√° pasando? ¬ŅPor qu√© las compa√Ī√≠as m√°s gigantes, fuertes y rentables de todo el planeta est√°n hablando del √°mbito?
En pocas expresiones, porque lo tienen que realizar. Las fuerzas que est√°n afectando a las compa√Ī√≠as hay y est√°n creciendo. sin excepci√≥n, los grupos industriales est√°n encarando una √ļnica lista de problemas ambientales. Como en alg√ļn revoluci√≥n, esta novedosa ‚ÄúOla Verde‚ÄĚ exhibe un reto sin precedentes para los negocios recurrentes.
Tras la Ola Verde, yacen dos fuentes de presión entreveradas:

  • Primero, los l√≠mites de todo el planeta natural podr√≠an constre√Īir las operaciones comerciales, realinear los mercados y, quiz√°, amenazar el confort del planeta.
  • Segundo, las compa√Ī√≠as enfrentan el creciente espectro de los capitalistas, preocupados por el √°mbito.

La novedosa novedad es que han aparecido nuevos intereses en la escena ambientalista, ingresando los de los bancos y compa√Ī√≠as de seguros. El que la industria de servicios financieros (que s√≥lo responde a retornos e inversiones) se est√© preocupando por el √°mbito recomienda que algo est√° pasando.
Goldman Sachs anunci√≥ que ‚Äúpromover√≠a ocupaciones que cuiden los bosques y que no empeoren el clima‚ÄĚ. La compa√Ī√≠a mencion√≥ que ‚Äúfomentar√≠a‚ÄĚ el que sus individuos fueran m√°s ‚Äúverdes‚ÄĚ, y destin√≥ US$ 1 mil millones para invertir en energ√≠as selecciones (de hecho, ya compr√≥ una compa√Ī√≠a que fabrica huertas e√≥licas). JPMorgan, Citigroup y otros nombres populares hicieron anuncios semejantes y han firmado los ‚ÄúPrincipios del Ecuador‚ÄĚ, que necesitan una evaluaci√≥n ambientalista de los gigantes pr√©stamos.
Como ejemplo de c√≥mo las fuerzas naturales y los capitalistas est√°n pegando a las compa√Ī√≠as, tenemos a los dos √ļltimos ex directores generalmente de Coca Cola, Douglas Ivester y Doug Daft. S√≥lo durante los √ļltimos cinco a√Īos, el colosal de las bebidas no alcoh√≥licas enfrent√≥ manifestaciones en la India, presiones para que deje de usar refrigerantes contaminantes y tuvo que cerrar su marca de agua embotellada, Dasani, despu√©s de que no pasara los controles de calidad de la Uni√≥n Europea. Hoy en d√≠a, la compa√Ī√≠a tiene un vicepresidente designado a problemas ambientalistas, y un nuevo director general, Neville Isdell, que trabaja √≠ntimamente con la Junta de Asesor√≠a Ambientalista de la compa√Ī√≠a.

El caso del ambientalismo

Hay tres causas b√°sicas para ponerle la lupa ambientalista a la estrategia fundamental:

  1. Posibles beneficios
    Nadie, no Toyota, podr√≠a haber predicho el √©xito del autom√≥vil h√≠brido (a gasolina y electricidad) Prius. Sin embargo, y m√°s all√° del bajo desempe√Īo de los veh√≠culos el√©ctricos, los ejecutivos de Toyota vieron su aptitud y estuvieron en lo acertado. De igual modo, BP se expone ahora mismo como una compa√Ī√≠a de energ√≠a, mientras se enlista para ir ‚Äúm√°s all√° del petr√≥leo‚ÄĚ e invertir en energ√≠as renovables.
    Estas compa√Ī√≠as han comprendido que es conveniente volver a reflexionar el mercado y comerse el almuerzo antes de que lo haga otra persona.
    Investigaciones realizadas por los autores ofrecen que las compa√Ī√≠as que se dedican a el √°mbito son en la mayor√≠a de los casos m√°s autenticos que sus contrincantes. Ven problemas antes que el resto. Est√°n mejor preparadas para conducir las fuerzas sin precedentes que est√°n moldeando a los mercados. Adem√°s, est√°n mejor capacitadas para hallar recientes oportunidades de que sus individuos reduzcan sus costos e influyan menos en el √°mbito.
    Al rehacer sus bienes y prestaciones para que respondan a las pretenciones de sus individuos, estas compa√Ī√≠as est√°n creciendo sus ganancias e incrementando la lealtad de los individuos.
    El ‚Äúoro‚ÄĚ que estas compa√Ī√≠as est√°n sacando del hecho de ser verdes tiene dentro superiores ganancias, menos costos operativos e, de hecho, inferiores tasas de cr√©dito de parte de los bancos, que op√≠nan menos riesgosas las compa√Ī√≠as que tiene un sistema de gerencia ambiental. De igual modo, estas compa√Ī√≠as tiene beneficio inferiores, desde una cultura de innovaci√≥n hasta m√°s grande posibilidad.
  2. Gerencia de riesgos
    En el colosal petrolero Shell, los ejecutivos comunican algunos cambios se√Īalando que no hay opci√≥n. Para estos, por ahora no es opcional preocuparse por el √°mbito o por los capitalistas. Estamos hablando de un hecho per√≠odico. ‚ÄúSomos prisioneros del mercado‚Ķ hay gente que podr√≠a sacarnos la licencia para operar‚ÄĚ, se√Īala Albert Bressand, director del habitual grupo de ‚Äúescenarios posibles‚ÄĚ de la compa√Ī√≠a, que asiste a los altos ejecutivos en relaci√≥n a eso que podr√≠a da√Īar a la compa√Ī√≠a m√°s adelante.
    La idea de las licencias es f√°cil. La sociedad posibilita que las compa√Ī√≠as existan y les brinda independencia de movimiento. Pero si la compa√Ī√≠a traspasa algunos l√≠mites, la reacci√≥n de la sociedad puede ser muy dura y, en el peor de las ocasiones, acabar√≠a con la compa√Ī√≠a.
    En otras expresiones, las expectativas que se hace la sociedad sobre las compa√Ī√≠as est√°n cambiando. A una compa√Ī√≠a que abusa del √°mbito le puede ser dif√≠cil encontrar los permisos para aumentar sus operaciones. Los reguladores, pol√≠ticos y comunidades les imponen menos barreras a los buenos vecinos.
  3. Gerencia ambiental preocupada por los valores
    Por lo general, cuando se les pregunta por qu√© sus compa√Ī√≠as adoptaron ideas ambientales, algunas de las cuales cuestan muy dinero e comprometen retornos inciertos, los ejecutivos sostienen que era lo acertado.
    Para la mayor√≠a de estos, el imperativo moral formaba parte de las pretenciones comerciales. Llevar a cabo una compa√Ī√≠a con valores reconocidos se volvi√≥ una virtud competitiva, independientemente de que se cuente con dos o 200 mil empleados. Realizar lo acertado atrae a la multitud, aumenta el valor de la marca y crea seguridad entre individuos y capitalistas.

La ecoventaja

Las compa√Ī√≠as que est√°n mezclando ambientalismo y negocio no tienen un perfil √ļnico. Van desde los conglomerados globales hasta peque√Īas f√°bricas textiles.
Sin embargo, hay algunos patrones. Estas compa√Ī√≠as van m√°s all√° de simplemente hacer la ley, achicar los desperdicios y operar eficientemente. Tienen dentro consideraciones ambientales en todas sus operaciones. En espec√≠fico:

  1. Dise√Īan productos innovadores: para ayudar a los individuos con problemas ambientales o, de hecho, llevar a cabo noticiosos sitios empresariales ‚Äúecodefinidos‚ÄĚ.
  2. Impulsan a sus proveedores: para que tengan una mejor gerencia ambiental y poderlos seleccionar as√≠ seg√ļn este m√©todo.
  3. Recolectan informaci√≥n: para monitorear su desempe√Īo y detallar criterios de an√°lisis para sopesar su avance.
  4. Se asocian con ONGs: y otros interesados para estudiar y hallar resoluciones a problemas ambientales.
  5. Crean una cultura de ‚Äúecoventaja‚ÄĚ: al detallar metas ambiciosas, incentivos, entrenamiento e instrumentos para poner en una situaci√≥n comprometedora a todos los empleados con la visi√≥n.

Para las considerables compa√Ī√≠as, la gerencia ambiental comenz√≥ como algo que deb√≠an realizar. Pero este por ahora no es la situacion. Han evolucionado hasta el punto en que la gerencia ambiental se volvi√≥ una segunda naturaleza.

La manera de razonar de ecoventaja

Los primordiales Surfistas, interesados en la ecoventaja y en correr la Ola Verde, crean una fundaci√≥n a nivel mundial de Ecoventaja al procurar que todo el planeta vea de otro modo los problemas ambientales. Para estas compa√Ī√≠as, el pensamiento ambientalista no constituye la √ļltima palabra en lo que a la estrategia tiene relaci√≥n, pero siempre es tomado presente.
Los Surfistas se valen de una lente ambientalista para cambiar su modo de sospechar y aguzar sus tácticas comerciales. Después de un tiempo, no tienen que concentrarse en hallar una visión opción. Su manera de razonar ecoventaja hace aparición naturalmente en todo momento.
Algunas reglas b√°sicas para hallar esto son:

 

  1. Mire el bosque, no los árboles: los Surfistas opínan en:
    1. Los límites de tiempo de inversiones y selecciones estratégicas.
    2. Todo los probables resultados de estas inversiones, ingresando ganancias difíciles de medir.
    3. Posibilidades de a√Īadir valor en toda la cadena de producci√≥n.

     

  2. Empiece en la cima: están en deber con el pensamiento ambientalista en la cima de la organización.
  3. Adopte el comienzo Apollo 13 (‚Äúno‚ÄĚ no es una opci√≥n): en las primordiales compa√Ī√≠as, los gerentes le ponen a la organizaci√≥n gigantes desaf√≠os ambientales y tareas aparentemente invi√°bles (y se reh√ļsan a aceptar el fracaso).
  4. Reconozca que los sentimientos son hechos: los gigantes l√≠deres saben que lo que las ONG, empleados, individuos, comunidades y capitalistas sienten sobre el desempe√Īo ambiental y la reputaci√≥n de una compa√Ī√≠a puede ser m√°s importante que la realidad.
  5. Haga lo correcto: los Surfistas hacen selecciones sobre la base de valores fundamentales, ingresando el precaución del ámbito, de hecho cuando esto no de increíble resultados a corto período.

Los Surfistas trabajan como todas las compa√Ī√≠as pero op√≠nan diferente. Cuando toman presente el retorno sobre la inversi√≥n, se preocupan de elementos como la imagen de la marca, la reputaci√≥n corporativa, llevar a cabo mejor la moral de los empleados, apoyar la comunidad y la diferenciaci√≥n competitiva.
Estos bienes intangibles son dif√≠ciles de medir, pero las compa√Ī√≠as astutas los tienen dentro en su planificaci√≥n estrat√©gica m√°s all√° de las adversidades. Los gerentes de punta aprendieron a integrar los bienes intangibles en sus evaluaciones porque saben que estos acostumbran hacer los destacables resultados.

Ecomonitoreo

Todas las compa√Ī√≠as tienen que seguirle la pista a los resultados ambientales b√°sicos (los elementos que utiliza, los que deshecha o descarta). Las primordiales compa√Ī√≠as monitorean su desempe√Īo en las siguientes √°reas:

  1. Energía: renovable y no renovable o ámbas.
  2. Agua: total de agua usada y contaminación del agua.
  3. Aire: gases invernadero, metales y químicos tóxicos, emisión de partículas, compuestos orgánicos volátiles, óxidos de sulfuro y óxidos de nitrógeno.
  4. Desperdicios: basura da√Īina, desperdicios s√≥lidos y materiales reciclables.
  5. Acatamiento de la ley: violaciones de la ley y multas.

Tres líneas maestras a seguir en su ecomonitoreo son:

  1. Monitorear mediciones relativas y absolutas: por ejemplo cosas, medir las emisiones de gases invernadero por dólar vendido y las toneladas totales de dióxido de carbono emitido. Es atrayente valerse de mediciones relativas, pero algunos problemas ambientales son absolutos.
  2. Recopilar informaci√≥n a todos los niveles de la compa√Ī√≠a: la aptitud de corroborar todas las instancias (pa√≠s, regi√≥n, divisi√≥n, lugar y hasta l√≠nea de producci√≥n) puede ayudar a aislar las √°reas problem√°ticas y as√≠ adoptar recientes pr√°cticas.
  3. Recopile la misma información en toda la cadena de valor: lo que sucede fuera de las puertas de la fábrica puede ser crítica.