Resumen del libro Destrezas para nuevos gerentes

 

El gerente exitoso

El sue√Īo de Randy se realiz√≥ situaci√≥n, fu√© asegurador durante los √ļltimos 4 a√Īos y por fin puede nombrarse a s√≠ mismo gerente. Su jefe lo ha nombrado con este nuevo cargo por medio de su prominente desempe√Īo, y por la forma como alcanz√≥ las metas en la organizaci√≥n. Ahora mismo √©l deber√° transmitir esta forma de realizar el trabajo a sus nuevos inferiores y deber√° transmitirles su energ√≠a y motivaci√≥n.
Ahora Randy tiene bajo su supervisión a 10 empleados, lo que ha esperado realizar desde hacía un extenso tiempo. Randy siente que sabe exactamente todo lo que debe realizar de ahora mismo adelante, y siente que el cielo es su límite.
Al igual que Randy, los nuevos gerentes act√ļan como cr√≠as que dejan el nido: m√°s all√° de que les espera un futuro de √©xito, ellos creen que lo saben todo. Esto desde luego no es verdad, y para omitir caer en este error es requisito tomar en cuenta llevar a cabo un formato b√°sico de gerencia y tener un credo gerencial propio para poder ser un gerente sendero al √©xito.
Formato b√°sico de gerencia
Para desarrollar un formato, usted debe pensar en cu√°les son sus modelos a seguir. Por ejemplo:

 

  • ¬ŅQui√©n o quienes fueron sus superiores jefes?
  • ¬ŅQu√© l√≠der ‚Äď entrenador, coordinador, instructor – le ha influenciado en el pasado?

Una vez elegido su modelo, utilice los entendimientos que tiene de esta persona para llenar las siguientes 5 oraciones:

 

  1. Cuando est√° frente a la adversidad, este gerente…
  2. Para llevar a cabo mejor el trabajo en grupo, este gerente…
  3. Al argumentar un m√©todo, este gerente…
  4. Para sostener bajo control a un grupo dif√≠cil, este gerente…
  5. Los empleados respetan a este gerente porque…

Paciencia, comunicación y ética
Los gerentes exitosos son líderes. El liderazgo está compuesto de tres elementos fundamentales: paciencia, destrezas comunicacionales y ética.
Utilice el siguiente test para saber su posición en todos los elementos, asignando un valor entre 1 y 5, donde 1 es jamás, y 5 es siempre:
Paciencia

 

  • Cuando le pido a alguien que haga algo, y no lo ejecuta, se lo repito en un tono m√°s permanente.
    <li
    </li
  • Cuando veo que alguien hace algo malo, en el instante lo se√Īalo.
  • Cuando alguien me hace aguardar m√°s de bastantes minutos, me molesto.
  • Cuando alguien no contesta en el instante una pregunta que le hago, la repito instant√°neamente.

Comunicación

 

  • Cuando hago una pregunta, siento mucha curiosidad por escuchar la respuesta.
  • Me gusta comentar frente a grupos.
  • Si no estoy seg√ļn con algo, le confirmo a la persona que he comprendido, antes de sugerir mi opini√≥n sobre esto.
  • Si necesito contemplar varios puntos, primero indico la lista de temas a tocar.
  • Cuando doy normas o explico ideas complejas, enumero cada √≠tem.¬ī

√Čtica

 

  • Doy el ejemplo del prominente est√°ndar √©tico que quiero que mis inferiores tengan presente.
  • Si estoy en la mitad de un problema de √©tica, consulto la situaci√≥n con un mentor.
  • Prefiero admitir cuando he hecho algo malo, que cubrirlo y aguardar que nadie lo note.
  • Yo aplico el ‚Äútest del olor‚ÄĚ cuando estamos hablando de un inconveniente √©tico: si huele mal, entonces no lo hago.
  • Me siento pacificamente conmigo mismo en relaci√≥n a mi accionar √©tico.

Sume los puntos asignados en cada sección. Si tiene 17 o más en paciencia, usted tiende a ser muy controlador y pierde rápido la paciencia. Si tiene 15 o menos en comunicación, está perdiendo oportunidades de tener relaciones con los demás. Si está por debajo de 18 en ética, es posible que la suya sea cuestionable.

Credo de gerencia

El credo de gerencia está conformado por un grupo de creencias que resumen sus propósitos y compromisos como gerente, y le servirá para recordarle qué quiere poder en su nuevo cargo y cómo lo va poder. En otras expresiones, es una descripción del tipo de jefe que usted quiere ser.
El credo gerencial debe ser un archivo corto (unas 500 a 1000 palabras), en un formato que le sea conveniente ‚Äď despu√©s de todo, usted ser√° quien deber√° usarlo. Debe ser lo m√°s f√°cil posible, predominantemente bastantes listas, una de sus prop√≥sitos y otras de sus compromisos. Utilice los resultados del test para redactarlo.
Una vez escrito, ap√°rtelo por unos d√≠as. Despu√©s ret√≥melo para asegurarse de que est√° seg√ļn con √©l. Repita el tr√°mite tantas oportunidades como sea escencial. Cuando est√© acorde, ll√©velo consigo en todo momento ‚Äď ser√° su gu√≠a para la actitud que quiere proyectar y la forma como debe dirigir.

Consejos iniciales

La gerencia eficiente no es asunto f√°cil. Requiere de muy esfuerzo y dedicaci√≥n. Estudiar a conducir y dirigir a diferentes personas puede ser un avance enriquecedor, pero en oportunidades extra√Īo y lamentable.
Mientras se ajusta a su nuevo papel dentro de la organización, como nuevo gerente, durante los primeros meses es posible que usted:

 

  • No duerma bien, dada la deber y la proporci√≥n de ideas que tendr√° en su cabeza.
  • Termine llev√°ndose trabajo agregado a casa.
  • Descargue fracasos en familiares y/o amigos.
  • Se cuestione a as√≠ mismo al delegar una tarea.
  • Pierda la seguridad en uno que otro compa√Īero de trabajo

Todo esto es recurrente. La mayoría de los recientes gerentes se sienten abrumados al inicio. La flexibilidad y la madurez llegarán en su debido momento.
Use a sus empleados sin hacerlos sentir ‚Äúusados‚ÄĚ
Muchos nuevos gerentes en la mayoría de los casos son algo engreídos, autócratas y difíciles de poder al inicio. Esto trae como resultado que los empleados le pierdan la seguridad y comiencen a sentirse descontentos por el cambio de gerente.
Para contrarrestar este efecto, debe hallar formas para explotar el talento de los empleados al m√°ximo. En otras expresiones, utilizar a sus empleados para que usted quede bien frente todos, lo que piensa que todo el grupo y el gerente lo est√°n llevando a cabo bien. Es un esfuerzo en grupo, comandado por el gerente y bien asimilado por todos.
Para poder ‚Äúusarlos‚ÄĚ de forma precisa, es requisito que usted les diga que lo est√° llevando a cabo. Tienen que comprender qu√© espera usted de ellos y cu√°l es el encontronazo del desempe√Īo de todos ellos sobre los resultados.
Utilice las siguiente frases:

 

  • Como resultado de sus trabajos, nosotros vamos a poder…
  • Les estoy pidiendo una m√°s grande contribuci√≥n, y tienen la oportunidad de conseguirlo as√≠…
  • Esta es una aceptable forma de usar sus habilidades…

 

6 mitos gerenciales

Los nuevos gerentes traen consigo toda la emoción y expectativas a sus sitios de trabajo. A la vez, traen consigo mitos sobre lo que es una gerente exitoso. Evite ser víctima de ellos, conociéndolos desde el principio:

 

  1. Usted es quien toma todas las selecciones importantes: no, usted no puede llevarlo a cabo. La colaboraci√≥n es la clave para el √©xito, adem√°s, ¬Ņrealmente querr√≠a usted llevar a cabo s√≥lo semejante tarea? ¬Ņtiene la energ√≠a para llevarlo a cabo?
  2. No puede confiar en nadie: el modelo de comando y control es totalmente indebido para nuestros tiempos. El control absoluto es tan est√ļpido como la seguridad ciega en alguien. √°mbas posiciones son ingenuas y alienantes.
  3. Usted debe ser propósito en todo momento: ser fuerte no significa ser propósito. Siempre que usted base sus selecciones en hechos y no en emociones, sus empleados lo van a respetar cuando demuestre su pasión en el trabajo.
  4. Debe asegurar a su equipo: esto es verdad, pero no cuando hicieron algo est√ļpido. La defensa debe estar fundamentada en hechos y no en respuestas sentimentales. Cuando usted hace esto √ļltimo, de todos m√©todos est√° defiendo su ego, no a su grupo.
  5. Usted no puede ceder: el trabajo no es similar que la escuela. En la escuela, usted tenía que pelear para sobrevivir; en el trabajo, es estratégicamente mejor seguir estando ajeno de algunas peleas. Específicamente, aquellas en las que:
    • Usted plante√≥ datos equivocados.
    • La victoria ser√≠a insignificante.
    • Las ocasiones hayan cambiado.
    • Los precedentes le dan la raz√≥n.
    • Su jefe no est√° en concordancia.
    • Hay gigantes resultados en juego.

     

  6. Usted es el m√°s considerable maestro: en oportunidades lo es, otras no. En lugar de intentar ser profesional en todo, desarrolle a personas de su grupo para que sean entrenadores y instructores ‚Äď y se eduquen unos a otros. Acu√©rdese que sus empleados tienen talento, raz√≥n por la cual fueron al inicio contratados.

 

Construir el momentum

Para hacer un momentum (impulso inicial) en su nuevo cargo, tenga clara su posición, y mantenga consistente su alegato y acciones.
Evite enviar mensajes confusos o mezclados; para ello:

 

  • No improvise.
  • No falsifique o enga√Īe.
  • No prometa muy.
  • Trate de poder peque√Īas victorias.
  • Prepare un esquema por escrito antes de la primera reuni√≥n con su equipo: le ayudar√° a omitir la tentaci√≥n de pasar asuntos por prominente.

Recuerde que la primera impresión es escencial.

Destrezas

Algunos anuncios pr√°cticos sobre las primordiales habilidades que debe vigilar un gerente:
Escuchar
Los nuevos gerentes tienden a comentar m√°s de lo que escuchan. Haga lo contrario: escuche m√°s de lo que habla. Ser buen escucha requiere de:

 

  • Interpretaci√≥n: avance de ratificar lo que oy√≥, para asegurarse de que hay una comprensi√≥n rec√≠proca del tema que se est√° opinando en el momento.
  • Asertividad: avance de considerar lo que se est√° oyendo con una cabeza abierta.
  • Respuesta: avance de dejar que la otra persona sepa lo que usted siente en relaci√≥n al tema en discusi√≥n.

Para omitir las posiciones a la defensiva, utilice en forma eficiente:

 

  • Contacto visual: revela su inter√©s en la persona que habla. Puede interrumpir la mirada por segundos, pero evite llevarlo a cabo de forma brusca o parecer que sus ojos est√°n vagan-do (es se√Īal de nervios, y para varias personas es se√Īal de falta de seguridad en si mismo).
  • Lenguaje corporal: intente sostener una posici√≥n quieta, evite bostezar a toda costa. Cuando se re√ļna por primera ocasi√≥n con alguien, irradie entusiasmo con su lenguaje corporal.

Hablar
El habla eficiente es crítica para el éxito de un nuevo gerente. Préstele atención a cómo usted se comunica y a su voz. Para asegurarse de que su voz le funcione:

 

  • Entonaci√≥n y √©nfasis: practique realizar √©nfasis en las expresiones que quiere poner √©nfasis. Despu√©s preste atenci√≥n a la proyecci√≥n de su voz, ¬Ņproyecta lo muy lejos como para hablarle a un grupo y que todos escuchen? Si no es as√≠, practique hasta que la persona m√°s lejos de usted consigua escuchar bien.
  • Lenguaje conciso: evite un lenguaje sonso y carente de expresi√≥n, est√© pendiente de no utilizar bastantes calificativos, reiterar lo que dice o vagar muy antes o despu√©s de que haya explicado su punto. A dirigirse a sus empleados, presente su m√©todo de forma f√°cil.
  • El poder de tres: frecuentemente la multitud tiende a atrapar ideas que vienen agrupadas en 3 o m√°s. Por ejemplo: ‚Äúexisten 3 pasos en este proceso‚ÄĚ o ‚Äútengo 3 causas para preguntarles esto‚ÄĚ, etc.
  • Formulaci√≥n las cuestiones correctas: es otro aspecto de un alegato eficiente. El cuestionamiento le posibilita encontrar la informaci√≥n que necesita, a la vez que declara que usted respeta las ideas y cr√≠ticas. Debe formular cuestiones simples, directas y basadas en hechos. Las superiores cuestiones son de este estilo: ¬Ņqu√© criterio tiene esto? ¬Ņquiere preguntar algo mas?

Motivar
Motivar a los empleados es más difícil de lo que se piensa, debido a que la multitud son seres complicados. La idea es ayudarlos a ser más productivos y estar contentos con su trabajo.
El dinero, como aspecto de motivaci√≥n, no es el √ļnico factor; es requisito prestar atenci√≥n a las pretenciones de los empleados, para estudiar realmente c√≥mo motivarlos eficientemente. Adem√°s del dinero, todos los empleados necesitan un sentido de logro, poder, pertenencia, independencia, respeto e igualdad.
Criticar
Criticar a los empleados es dif√≠cil. Para que las cr√≠ticas sean eficaces, es requisito enfocarla en el desempe√Īo y no en la personalidad del empleado. Critique acciones observables, no reacciones de la multitud.
Hay que tener sumo precauci√≥n con el vocabulario empleado cuando se critica. Un gerente exitoso utiliza informaci√≥nes, en lugar de inferencias, gracias a que estas √ļltimas son m√°s f√°ciles de malinterpretar.
Disciplinar
Una de las tareas más desafiantes de un nuevo gerente es escoger cuándo y cómo disciplinar a un empleado. Frente todo, para omitir reaccionar sentimentales, es destacable comprender qué es lo que realmente se busca antes de arrancar esa tarea.
Antes de reprender, preg√ļntese:

 

  • ¬ŅCu√°les son las secuelas, tanto a corto como a la extendida, que tendr√° la reprimenda sobre la conducta del empleado?
  • ¬ŅCu√°l es la raz√≥n l√≥gica para la conducta del empleado?
  • ¬ŅQu√© tipo de ense√Īanzas se quiere ense√Īar con la reprimenda elegida?

Existen 6 h√°bitos recurrentes que tienen la oportunidad de requerir de reprimendas, para omitir que afecten el desempe√Īo general:

 

  • Ausentismo e impuntualidad.
  • Irrespeto y falta de cooperaci√≥n.
  • Abuso de sustancias nocivas para la salud.
  • Llevar a cabo pr√°cticas inseguras.
  • Hurto.
  • Problemas personales que afecten el trabajo.

Un gerente exitoso debe entender primero cu√°les son las pol√≠ticas de la compa√Ī√≠a en temas de estas maneras de seguir, antes de comenzar a disciplinar a todos sus empleados.
Organizar
Un nuevo gerente puede utilizar muchas t√°cticas para sostener el orden y la efectividad en la oficina. Sin embargo, algunas sugerencias jam√°s est√°n dem√°s:

 

  1. Buscar una hora óptima para tareas de claves.
  2. Establecer un tr√°mite para devolver llamadas.
  3. Identificar los desperdiciadores de tiempo.

Una forma de conducir la postergación es empleando períodos de tiempo cortos para llevar a cabo tareas que parecen que usted jamás va a terminar de hacer.
Demuestre siempre que consigua sus habilidades organizativas, manteniendo a todos al día sobre sus promesas, poniendo todo por escrito, ratificando los hechos clave, manteniendo su oficina estructurada e comunicando siempre dónde está.
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