Resumen del libro Destrucción creativa

 

Sobrevivencia y desempeño en una era discontinua

Durante el siglo XX, las compañías que se suponía que debían mantenerse no se desempeñaron como se suponía, en tanto que las recientes compañías enseñaron un colosal desempeño en el mercado y frente a la rivalidad.
El hecho de que jamás hubo una “compañía de oro” que haya logrado imponerse en todo momento en el mercado, hay que a diferentes principios tanto de los mercados de capital como de las corporaciones. Los mercados conformados bajo el signo de la discontinuidad, admiten, determinan y gestionan los procesos de destrucción creativa a través de el fomento de recientes compañías que no solo logran superiores resultados, sino que remplazan sin remordimientos a las puesto que ya están.
Este avance estuvo ya hace tiempo en el núcleo del capitalismo, pero el ritmo de los cambios se está acelerando hasta el punto de que hemos entrado en lo que Peter Drucker llama la “Era de la Discontinuidad”.
Sin embargo, la mayoría de las corporaciones continúan realizando un trabajo bajo la iniciativa de la continuidad, lo que les impide sostener el paso del mercado. La búsqueda de perpetuidad de estas corporaciones piensa una adopción ciega de modelos que previenen o imposibilitan la imaginación. Además, mientras estas -crecen y se vuelven más complejas, empiezan a sentir el peso de sus propias reglas y métodos, que previenen la innovación. Para sostener el ritmo del mercado, las corporaciones tienen que ser rediseñadas en todos los sentidos. Más allá de que las compañías se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evolución, ahora mismo tienen que, por una sección, comenzar a adoptar la discontinuidad, creando o consiguiendo nuevos negocios; y, por la otra, denegar los pésimos negocios sin perder el control de las operaciones.
Las organizaciones que quieren vencer tienen que no sólo subsistir, sino intentar “actuar como el mercado” y adoptar políticas que les permitan cambiar el ritmo y el tamaño del mismo. Tienen que cambiar sus procesos de planificación y control, y adoptar un pensamiento tanto divergente como convergente. Esto piensa que se concentren más en formular las cuestiones correctas que en tener las respuestas correctas, y en seleccionar, motivar y equipar a los empleados en vez de controlarlos.

Cómo trabaja la destrucción creativa

Fundado al principio en 1848, el East River Savings Bank era innovador y parecía una institución insuperable durante y después de la Depresión debido, en su mayoría, a algunas compras estratégicas. En los años setenta, East River trató de diversificarse a través de la adquisición de entidades de ahorro y crédito (Savings & Loans) e capitalizando en bienes raíces; sin embargo, en 1997 cayó víctima de pésimos préstamos y nuevos dueños.
Este es tan sólo un caso de exhibe de destrucción creativa, que se refleja en el cambio de la composición de los índices del mercado, así como el S&P 500. Aunque las compañías han entrado y salido de esta lista desde un inicio, el reemplazo de las mismas en esta se ha acelerado en los últimos 70 años, puesto que han aparecido otras compañías con superiores retornos accionarios. Una comparación de los cambios y el desempeño a la extendida de industrias, compañías y la economía por lo general afirma que sólo algunas de las compañías, no las que han sobrevivido a la extendida, han logrado un desempeño importante en sus industrias por largos períodos de tiempo.
Las compañías que logran retornos superiores al promedio de la industria por lo general son nuevos competidores que la pasan bien de un mejor desempeño por un tiempo limitado; estas sorprenden a los estudiosos puesto que los modelos usados no logran argumentar esa situación. Pero tras hacer gigantes retornos sobre la inversión, terminan cayendo sin lugar a dudas en patrones de accionar corporativo más normales. Un óptimo desempeño a la extendida sólo se consigue dominando el cambio continuo. Así puesto que, las compañías inmersas en industrias más susceptibles de cambio detallan superiores niveles de desempeño, puesto que tienen la aptitud de confrontar con las discontinuidades construídas por los cambios tecnológicos, las políticas gubernamentales y los cambios de actitud.

Cárcel cultural

Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una corporación, y son usados para interpretar el planeta y llevar a cabo más fácil las operaciones, puesto que simplifican las oportunidades complejas y admiten una toma de selecciones distributiva. Más allá de que los modelos mentales tienen la oportunidad de constituir una virtud competitiva, también tienen la oportunidad de ser muy simples, mal usados, incorrectos o poco controlables. Así puesto que, los modelos mentales por lo general son la colosal barrera para contener el cambio. Aunque estos no tienen la oportunidad de ni tienen que ser rechazados, tienen que ser reexaminados y adaptados para que reflejen la discontinuidad y las recientes oportunidades.
Los modelos mentales tienen un colosal encontronazo en los sistemas de información, la toma de selecciones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporación; esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, información, selecciones, acciones y sistemas de control). Esa arquitectura evoluciona mientras madura la corporación; pero si no progresa de forma precisa, compone una cárcel cultural, que paraliza a la corporación por el temor de canibalizar sus propios productos, retar a sus individuos y diluir las ganancias.
Esta es la etapa final en la evolución de una industria, que comienza con la etapa de ataque donde los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son dirigidas con pasión y deber, y se hace énfasis en las operaciones diarias. Más allá de que la excelencia operativa será siempre decisiva para conseguir competir, no es el único aspecto implicado. Las corporaciones no tienen la oportunidad de seguir valiéndose de modelos mentales basados en creencias comunes. Si quieren prosperar, tienen que estudiar a exceder el rechazo natural y los prejuicios.

Operaciones y creatividad

Establecida por empleados de IBM, convencidos de que podían producir discos baratos,Storage Technology Corporation logró establecerse rápidamente a través de sus productos de calidad a bajos costos. El éxito llevó a la expansión, pero también a la pérdida de control de las operaciones. Tras vender productos defectuosos, la compañía tuvo no sólo que recomponer los mismos, sino intentar hacer mejor su imagen, lo que le permitió a IBM recobrar el mercado Ya con un montón de productos sin vender, Storage Technology Corporation se declaró en bancarrota y cambio de director. Con nuevo liderazgo, la compañía sufrió una reducción de tamaño y se concentró en sus productos; más allá de que se recuperó por un tiempo, próximamente sufrió otra vez un desbalance entre operaciones e innovación, así como de una incapacidad de sentir el cambio sufrido por el mercado de computadores personales. Más allá de que Storage Technology todavía es líder en su ramo, este último no otorga demasiadas oportunidades más adelante.
Para omitir la suerte de Storage Technology, las corporaciones tienen que sostener una excelencia operacional así como tácticas autenticos. Las compañías que quieran abrazar el cambio, tienen que entender primero en qué modo está definida la respuesta frente cambios discontinuos en sus arquitecturas corporativas, y después calcular con precisión y gerenciar acertadamente los niveles de innovación. A continuación, los tres niveles de innovación:

 

  1. Innovaciones incrementales: están siempre más cerca de la excelencia operacional que la destrucción creativa, puesto que el encontronazo de aquellas es menor, afectan únicamente las tácticas recientes y son fáciles de realizar.
  2. Innovaciones transformacionales: crean ingentes riquezas y acostumbran finalizar con la rivalidad y, por consiguiente, sobrepasan el método clásico de “corporación”. Este es el tipo de cambio que debe ser adoptado y comandado por la alta gerencia.
  3. Innovaciones substanciales: son con continuidad cambios de segunda generación, que siguen y continúan el ataque originado por las producciones transformacionales. Más extensivos y amplios que los cambios incrementales, pero menos drásticos que los cambios transformacionales, las producciones substanciales suponen una sustancial virtud competitiva y, en la mayoría de las situaciones, comportan subsecuentes producciones o retornos positivos. Realizar este tipo de cambios requerirá de asistencia técnica externa y de la alta gerencia.

Si embargo, independientemente de su tipo, la innovación está fundamentada en la imaginación, que requiere de un pensamiento tanto convergente como divergente. Poco utilizado en el planeta corporativo, el pensamiento divergente tiene tres fases:

 

  1. Búsqueda: de inconsistencias y anomalías pasadas por prominente por la gerencia.
  2. Incubación: toda la información debe “hervir a fuego lento” para encontrar respuestas visibles.
  3. Colisión: el momento en el que se detallan las buenas ideas.

En cambio, el pensamiento convergente es más racional y deductivo: la multitud tienen que concentrarse en los datos de la situación en cuestión y usar un avance de dos pasos, decisión y prueba, para encontrar probables resoluciones. En tanto que el pensamiento divergente examina los problemas, el pensamiento convergente reúne sus partes y los decrece a su núcleo primordial.
Es difícil gerenciar la imaginación. De hecho, numerosos gerentes no logran tener relaciones con la misma, puesto que no encaja dentro de la especialidad operativa de tomar selecciones, medir y controlar. Aunque las personalidades creativas y operativas difieran entre sí, las corporaciones tienen que buscar personas que tengan una mezcla de experiencia creativa y operativa, puesto que sólo estas serán capaces de encabezar los esfuerzos de destrucción creativa y sostener la excelencia operacional.

Los vientos de destrucción

La destrucción es el medio debido al cual los mercados se mantienen frescos al eliminar los elementos insignificantes. Las recientes corporaciones ejercen presión sobre las compañías puesto que ya están, que en la mayoría de las situaciones no tienen la aptitud de cambiar con efectividad y competir exitosamente. Aunque la destrucción significa “el fin de una vida económicamente útil”, esto no en todos los casos significa muerte.
Al igual que la innovación, la destrucción tiene tres niveles:

 

  1. Incremental: no influye muy en el modelo mental de la corporación y puede ser implementada por los empleados de bajo rango.
  2. Substancial: necesaria cuando se tienen que remplazar o impulsar funciones básicas, y requiere de la intervención de la alta gerencia.
  3. Transformacional: cambia irreversiblemente el curso de la corporación; tiende a ser impuesta por cambios del mercado.

 

El balance entre destrucción y creación

Con el propósito de continuar estando al día, las corporaciones tienen que llevar a cabo y remover simultáneamente a la escala y al ritmo del mercado. Remover es tan primordial como innovar, pero es más difícil porque piensa exceder la inclinación natural de la composición corporativa. De igual modo, remover piensa que la gerencia:

 

  1. Demuestre seguridad en la visión corporativa.
  2. Posea habilidades particulares.
  3. Tenga la intención de remover el negocio de hoy.
  4. Tenga la determinación de desarrollar recientes destrezas que permitan llevar a cabo recientes ganancias.

Lograr un balance entre destrucción y creación es particular y increíblemente difícil de sostener, pero es requisito para salvaguardar la compañía de los vaivenes del mercado.

Diseñada para cambiar

Algún corporación en busca de éxito en un ámbito discontinuo debe ser más que un fácil operador eficiente; de hecho, debe transformarse en un operador, constructor y vendedor de acciones para conseguir ajustarse al mercado. Pero esto requerirá de una única arquitectura corporativa que apoye múltiples modelos mentales, una más grande tasa de cambio, una toma de selecciones abiertas y controles menos severos. En un ámbito creativo, donde hay menos información y más necesidad de flexibilidad, sospechar bien es tan destacable como realizar las cosas bien; así puesto que, aceptar es más idóneo que controlar al momento de producir increíble resultados.
En este sentido, las compañías de inversión privada ofrecen el más considerable ejemplo de arquitecturas corporativas que fomentan la imaginación, la operatividad y el comercio. Tanto las firmas que tiene capital de deber como las que están controladas por uno de los capitalistas distribuyen características que les admiten batallar los vientos de la destrucción creativa. Por ejemplo cosas, hacen inversiones limitadas o no invierten del todo si no tienen un plan claro de cuándo o cómo librarse del negocio. Por el contrario, las corporaciones que están más con intereses en resultados a extenso y corto período, tienden a aferrarse a sus entidades mientras estas cumplan con los mínimos admisibles. Por su lado, las compañías de inversión privada mantienen poco personal y, en vez de usar rígidos sistemas de control, mantienen este último a través de contratos e incentivos. De hecho, a las firmas de inversión privada no les gustan para nada las operaciones diarias, sino que eligen controlar lo que deban controlar en el momento oportuno. Por último, este tipo de compañías llevan la descentralización a su más grande expresión: cada compañía donde invierten continúa siendo una entidad individual.

Encabezando la destrucción creativa

En las corporaciones que valoran la continuidad, el tren gerencial piensa que su tarea indispensable es asegurar la excelencia operativa. Por consiguiente, invierten un extenso tiempo en reuniones de presentación, y tomando selecciones según con configuraciones prefabricadas y sin muy diálogo. Más allá de que el tren gerencial es exactamente responsable de la salud operativa de la corporación, también tienen que ocuparse de gerenciar el cambio. Pero sólo podrán ser efectivos en este sentido si saben descubrir oportunidades y probables problemas.
Las compañías públicas tienen la oportunidad de tomar como ejemplo a las compañías de inversión privada, que evalúan en todo momento su visión de todo el planeta y sus consecuencias, y que aprendieron a comprender recientes oportunidades y negocios. Entre los pasos que los gerentes tienen que seguir para batallar los desafíos impuestos por el cambio están:

 

  1. Entender la distingue entre “trabajo técnico” (en donde los expertos tienen la última palabra) y “trabajo adaptativo” (tareas creativas).
  2. Proveer más que las órdenes requeridas por el trabajo técnico: también tienen que encargarse de encabezar las tareas de adaptación, que, en la mayoría de las situaciones, no tienen precedentes.
  3. Aprender a soliciar la opinión de expertos: en vez de prestar su opinión como expertos. Esto es difícil porque numerosos gerentes llegaron al puesto en el que están por el increíble desempeño que enseñaron en algún área operativa.

Pero lo más destacable es dejar la manera de razonar autoritaria y adoptar una de liderazgo. Para tal fin la gerencia debe:

 

  1. Entrar en diálogo y llevar a cabo nuevos modelos de acción que nutran el trabajo adaptativo sin que esto signifique perder el control de las operaciones.
  2. Fomentar tanto el pensamiento divergente como el convergente, y debe conceder tiempo a la concepción de nuevos modelos mentales y resoluciones.
  3. Supervisar la implementación de tareas creativas sin que estas pongan en juego el control operacional o creen estrés y conflictos.

 

Incrementando la creatividad

Los mercados desarrollan diez oportunidades más cambios substanciales y transformacionales que las corporaciones establecidas. La razón de esto está en que los procesos comunes de innovación (planificación estratégica, avance e investigación y avance corporativo) que emplean las corporaciones no han rendido los resultados necesarios para que las compañías se contengan juntos con el mercado.
Sin embargo, el avance clásico de innovación no debe ser abandonado, sino actualizado para que consigua albergar las discontinuidades del mercado, el pensamiento divergente y la destrucción creativa. Para tal fin, es preciso:

 

  1. Entender que los gigantes cambios vienen desde afuera: específicamente, desde la periferia de la industria, donde emergen las recientes ideas. La gerencia debe ser con la aptitud de distinguir entre ideas desarrollandose y aquellas que tienen la oportunidad de ser llevadas a cabo. Además, es destacable reestructurar la planificación estratégica, I&D y los capitales de deber cerca de la periferia.
  2. Convertir la planificación estratégica en un diálogo permanente:
    1. Las corporaciones tienen que fomentar el pensamiento divergente, propiciar períodos idóneos de incubación, prestar los elementos pertinentes, subir la moral, aceptar la flexibilidad dentro de algunos límites y proveer liderazgo.
    2. Todo el avance de planificación debe ser rediseñado: no debe existir agendas que limiten las sesiones de planificación; pero debe existir un líder bien listo que ponga técnicas funcionales para fomentar la imaginación a través de el diálogo.
    3. El líder debe sintetizar cada sesión para la alta gerencia, que debe tomar una decisión en las próximas semanas.

     

  3. Reevaluar el propósito de I&D: puesto que este debería ser la creación de negocios. La investigación es un óptimo medio para hallar la información que se necesita para expandirse; pero las corporaciones tienen que además utilizar sus indagaciones para conseguir recientes tecnologías y compañías.
  4. Usar los capitales de deber igual que las firmas privadas: también es posible patrocinar concursos que premien el más considerable plan corporativo, en los que concurran los empleados – los que más saben de las pretenciones de los individuos.

 

Control, permisividad y riesgo

Las corporaciones no serán capaces de llevar a cabo un balance entre continuidad y discontinuidad, por una sección, y pensamiento divergente y convergente, por la otra, mientras no logren llevar a cabo un balance efectivo entre control y permisividad.
El control es el resultado del pensamiento convergente, que actúa en los sistemas formales e informales de la organización. Estos sistemas de control tienen la oportunidad de entrar en conflicto entre sí, ser manipulados y distorsionar la información. Puesto que para las organizaciones que tiene rígidos controles es difícil batallar el cambio, tienen que tomar como ejemplo los mercados de capital, que gestionan la entrada y la salida, pero no las operaciones; establecen normas sin intentar controlar.
Los gerentes tienen que ser libres de investigar, establecer sus propósitos, asumir peligros y buscar elementos para proyectos no aprobados por la organización. Ser permisivo no piensa una falta de responsabilidad; de hecho, sólo se les debe sacar los controles a la multitud que producirán más para la compañía. Pero para que sea eficiente, la permisividad debe venir acompañada de los elementos correctos.
El deber y la remuneración están íntimamente unidos al problema del control. Quienes toman selecciones utilizan un valor esperado para tener en cuenta el deber. Puesto que la conveniente solución será la que se acerque más al resultado esperado, los gerentes tienen la oportunidad de influir en las selecciones procurando que los parámetros para medir el deber se ajusten a eso que se estima.
Al elegir selecciones que comprometen peligros, quienes toman selecciones tienen que siempre batallar el miedo. Pero si dejan de lado sus creencias y toman el mercado como modelo, lograrán:

 

  1. Minimizar los controles: realizando más fácil los sistemas de control necesarios en cada ámbito (corporativo, departamentos, servible, proyectos y finanzas).
  2. Actualizar los sistemas de información: para que sean más flexibles; además, es exacto fomentar la experimentación y la exploración.
  3. Cambiar el sistema de incentivos: ajustando los premios y ampliando el nivel de tolerancia al deber y al fracaso.
  4. Asegurar un continuo apoyo: de parte de la alta gerencia, para fomentar la imaginación, la asunción de peligros y el pensamiento divergente en los puestos inferiores.

 

Estableciendo el ritmo y la escala del cambio

Johnson & Johnson encontró un método de gerenciar el ritmo y escala del cambio a través de su avance “FrameworkS”. El avance comenzó en 1993 con una reunión del comité ejecutivo para llevar a cabo un método de cambiar los modelos mentales de la compañía. Así puesto que, surgió una agenda que tomaba presente los problemas que enfrentaría la compañía en los próximos cinco años. El comité ejecutivo estaba entretenido no tanto en hallar respuestas cuanto en formular cuestiones y sospechar en múltiples creaciones para el futuro. Después, en una reunión poco estructurada, los ejecutivos establecieron los objetivos del avance, eligieron conversar sobre cada asunto, desarrollar un patrón para las sesiones y planificar la próxima reunión.
Estas reuniones incluían competidores que vienen de toda la organización, seleccionados sobre la base de lo que podían ofrecer a la discusión. El avance también incluía tiempo para comprender cosas, así como reuniones para sintetizar toda la información. Así, el avance “FrameworkS” se convirtió en un catalizador para llevar a cabo nuevos modelos mentales y resoluciones, que infiltró toda la composición gerencial. Johnson & Johnson ve hoy en día el “FrameworkS” como un avance continuo que cambió el modo de realizar negocio y afectó la opinión de los empleados, así como la relación entre los mismos. Desde un método práctico, la compañía logró eliminar más de US$ 2 mil millones en costos, y llevar a cabo recientes líneas de negocio más rentables. Además, el avance continúa apoyando el cambio, el deber, el estudio y la comunicación, además de integrar la realidad en la toma de selecciones.
Varios elementos contribuyeron al éxito de esta experiencia:

 

  1. El deber y acompañamiento de la alta gerencia: esto salvó al emprendimiento de evaluaciones prematuras.
  2. La preparación de la gerencia: que se propuso comprender sitios y realizar las reuniones en los mismos, logró que todo fuera más real y emotivo.
  3. La participación de toda la compañía: a través de videoconferencias, publicaciones, discursos, discusiones, etc.

 

La ubicuidad de la destrucción creativa

Los principios de la destrucción creativa fueron establecidos en los años treinta por Joseph Schumpeter; pero eran tan ajenos a la era de la Depresión, que sucumbieron frente la economía keynesiana. Sin embargo, el planeta cambió. Esto es fundamentalmente cierto en USA, que ha recibido los principios de la discontinuidad con los brazos libres, porque:

 

  1. Sus mercados de capitales llegaron a la madurez.
  2. Sus políticas comerciales han expuesto las compañías a la rivalidad global.
  3. Existen una amplia diversidad de políticas y leyes que promueven la inversión y protegen la propiedad intelectual.

Por el contrario, los países que tratan de controlar el ingreso de capitales, protegerse de la rivalidad extranjera, propiciar la continuidad, o carecen de muy información, ven sus economías fracasar.
La destrucción creativa se volvió uno de los superiores impulsores del avance económico y su consideración irá creciendo cada vez más. De hecho, la destrucción creativa brindará numerosos beneficios:

 

  1. Una inflación baja.
  2. Disminución del desempleo.
  3. Presupuestos superavitarios.

Sin embargo, tiene un lado oscuro: el valor habitual derivado de la multitud que queda en la estela. Si no se abren suficientes avenidas para el cambio, no sólo fracasará la economía, sino los mercados, las organizaciones y la multitud. Hay sólo dos elecciones: jugar o ser eliminado.
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