Resumen del libro Destrucci贸n creativa

 

Sobrevivencia y desempe帽o en una era discontinua

Durante el siglo XX, las compa帽铆as que se supon铆a que deb铆an mantenerse no se desempe帽aron como se supon铆a, en tanto que las recientes compa帽铆as ense帽aron un colosal desempe帽o en el mercado y frente a la rivalidad.
El hecho de que jam谩s hubo una 鈥渃ompa帽铆a de oro鈥 que haya logrado imponerse en todo momento en el mercado, hay que a diferentes principios tanto de los mercados de capital como de las corporaciones. Los mercados conformados bajo el signo de la discontinuidad, admiten, determinan y gestionan los procesos de destrucci贸n creativa a trav茅s de el fomento de recientes compa帽铆as que no solo logran superiores resultados, sino que remplazan sin remordimientos a las puesto que ya est谩n.
Este avance estuvo ya hace tiempo en el n煤cleo del capitalismo, pero el ritmo de los cambios se est谩 acelerando hasta el punto de que hemos entrado en lo que Peter Drucker llama la 鈥淓ra de la Discontinuidad鈥.
Sin embargo, la mayor铆a de las corporaciones contin煤an realizando un trabajo bajo la iniciativa de la continuidad, lo que les impide sostener el paso del mercado. La b煤squeda de perpetuidad de estas corporaciones piensa una adopci贸n ciega de modelos que previenen o imposibilitan la imaginaci贸n. Adem谩s, mientras estas -crecen y se vuelven m谩s complejas, empiezan a sentir el peso de sus propias reglas y m茅todos, que previenen la innovaci贸n. Para sostener el ritmo del mercado, las corporaciones tienen que ser redise帽adas en todos los sentidos. M谩s all谩 de que las compa帽铆as se han centrado siempre en las operaciones, favoreciendo la continuidad sobre la evoluci贸n, ahora mismo tienen que, por una secci贸n, comenzar a adoptar la discontinuidad, creando o consiguiendo nuevos negocios; y, por la otra, denegar los p茅simos negocios sin perder el control de las operaciones.
Las organizaciones que quieren vencer tienen que no s贸lo subsistir, sino intentar 鈥渁ctuar como el mercado鈥 y adoptar pol铆ticas que les permitan cambiar el ritmo y el tama帽o del mismo. Tienen que cambiar sus procesos de planificaci贸n y control, y adoptar un pensamiento tanto divergente como convergente. Esto piensa que se concentren m谩s en formular las cuestiones correctas que en tener las respuestas correctas, y en seleccionar, motivar y equipar a los empleados en vez de controlarlos.

C贸mo trabaja la destrucci贸n creativa

Fundado al principio en 1848, el East River Savings Bank era innovador y parec铆a una instituci贸n insuperable durante y despu茅s de la Depresi贸n debido, en su mayor铆a, a algunas compras estrat茅gicas. En los a帽os setenta, East River trat贸 de diversificarse a trav茅s de la adquisici贸n de entidades de ahorro y cr茅dito (Savings & Loans) e capitalizando en bienes ra铆ces; sin embargo, en 1997 cay贸 v铆ctima de p茅simos pr茅stamos y nuevos due帽os.
Este es tan s贸lo un caso de exhibe de destrucci贸n creativa, que se refleja en el cambio de la composici贸n de los 铆ndices del mercado, as铆 como el S&P 500. Aunque las compa帽铆as han entrado y salido de esta lista desde un inicio, el reemplazo de las mismas en esta se ha acelerado en los 煤ltimos 70 a帽os, puesto que han aparecido otras compa帽铆as con superiores retornos accionarios. Una comparaci贸n de los cambios y el desempe帽o a la extendida de industrias, compa帽铆as y la econom铆a por lo general afirma que s贸lo algunas de las compa帽铆as, no las que han sobrevivido a la extendida, han logrado un desempe帽o importante en sus industrias por largos per铆odos de tiempo.
Las compa帽铆as que logran retornos superiores al promedio de la industria por lo general son nuevos competidores que la pasan bien de un mejor desempe帽o por un tiempo limitado; estas sorprenden a los estudiosos puesto que los modelos usados no logran argumentar esa situaci贸n. Pero tras hacer gigantes retornos sobre la inversi贸n, terminan cayendo sin lugar a dudas en patrones de accionar corporativo m谩s normales. Un 贸ptimo desempe帽o a la extendida s贸lo se consigue dominando el cambio continuo. As铆 puesto que, las compa帽铆as inmersas en industrias m谩s susceptibles de cambio detallan superiores niveles de desempe帽o, puesto que tienen la aptitud de confrontar con las discontinuidades constru铆das por los cambios tecnol贸gicos, las pol铆ticas gubernamentales y los cambios de actitud.

C谩rcel cultural

Los modelos mentales reflejan las creencias fundamentales de una corporaci贸n, y son usados para interpretar el planeta y llevar a cabo m谩s f谩cil las operaciones, puesto que simplifican las oportunidades complejas y admiten una toma de selecciones distributiva. M谩s all谩 de que los modelos mentales tienen la oportunidad de constituir una virtud competitiva, tambi茅n tienen la oportunidad de ser muy simples, mal usados, incorrectos o poco controlables. As铆 puesto que, los modelos mentales por lo general son la colosal barrera para contener el cambio. Aunque estos no tienen la oportunidad de ni tienen que ser rechazados, tienen que ser reexaminados y adaptados para que reflejen la discontinuidad y las recientes oportunidades.
Los modelos mentales tienen un colosal encontronazo en los sistemas de informaci贸n, la toma de selecciones, las capacidades ejecutorias y los procesos de control de la corporaci贸n; esto es lo que forma la arquitectura corporativa o MIDAS (modelos, informaci贸n, selecciones, acciones y sistemas de control). Esa arquitectura evoluciona mientras madura la corporaci贸n; pero si no progresa de forma precisa, compone una c谩rcel cultural, que paraliza a la corporaci贸n por el temor de canibalizar sus propios productos, retar a sus individuos y diluir las ganancias.
Esta es la etapa final en la evoluci贸n de una industria, que comienza con la etapa de ataque donde los modelos mentales siguen siendo fluidos, las organizaciones son dirigidas con pasi贸n y deber, y se hace 茅nfasis en las operaciones diarias. M谩s all谩 de que la excelencia operativa ser谩 siempre decisiva para conseguir competir, no es el 煤nico aspecto implicado. Las corporaciones no tienen la oportunidad de seguir vali茅ndose de modelos mentales basados en creencias comunes. Si quieren prosperar, tienen que estudiar a exceder el rechazo natural y los prejuicios.

Operaciones y creatividad

Establecida por empleados de IBM, convencidos de que pod铆an producir discos baratos,Storage Technology Corporation logr贸 establecerse r谩pidamente a trav茅s de sus productos de calidad a bajos costos. El 茅xito llev贸 a la expansi贸n, pero tambi茅n a la p茅rdida de control de las operaciones. Tras vender productos defectuosos, la compa帽铆a tuvo no s贸lo que recomponer los mismos, sino intentar hacer mejor su imagen, lo que le permiti贸 a IBM recobrar el mercado Ya con un mont贸n de productos sin vender, Storage Technology Corporation se declar贸 en bancarrota y cambio de director. Con nuevo liderazgo, la compa帽铆a sufri贸 una reducci贸n de tama帽o y se concentr贸 en sus productos; m谩s all谩 de que se recuper贸 por un tiempo, pr贸ximamente sufri贸 otra vez un desbalance entre operaciones e innovaci贸n, as铆 como de una incapacidad de sentir el cambio sufrido por el mercado de computadores personales. M谩s all谩 de que Storage Technology todav铆a es l铆der en su ramo, este 煤ltimo no otorga demasiadas oportunidades m谩s adelante.
Para omitir la suerte de Storage Technology, las corporaciones tienen que sostener una excelencia operacional as铆 como t谩cticas autenticos. Las compa帽铆as que quieran abrazar el cambio, tienen que entender primero en qu茅 modo est谩 definida la respuesta frente cambios discontinuos en sus arquitecturas corporativas, y despu茅s calcular con precisi贸n y gerenciar acertadamente los niveles de innovaci贸n. A continuaci贸n, los tres niveles de innovaci贸n:

 

  1. Innovaciones incrementales: est谩n siempre m谩s cerca de la excelencia operacional que la destrucci贸n creativa, puesto que el encontronazo de aquellas es menor, afectan 煤nicamente las t谩cticas recientes y son f谩ciles de realizar.
  2. Innovaciones transformacionales: crean ingentes riquezas y acostumbran finalizar con la rivalidad y, por consiguiente, sobrepasan el m茅todo cl谩sico de 鈥渃orporaci贸n鈥. Este es el tipo de cambio que debe ser adoptado y comandado por la alta gerencia.
  3. Innovaciones substanciales: son con continuidad cambios de segunda generaci贸n, que siguen y contin煤an el ataque originado por las producciones transformacionales. M谩s extensivos y amplios que los cambios incrementales, pero menos dr谩sticos que los cambios transformacionales, las producciones substanciales suponen una sustancial virtud competitiva y, en la mayor铆a de las situaciones, comportan subsecuentes producciones o retornos positivos. Realizar este tipo de cambios requerir谩 de asistencia t茅cnica externa y de la alta gerencia.

Si embargo, independientemente de su tipo, la innovaci贸n est谩 fundamentada en la imaginaci贸n, que requiere de un pensamiento tanto convergente como divergente. Poco utilizado en el planeta corporativo, el pensamiento divergente tiene tres fases:

 

  1. B煤squeda: de inconsistencias y anomal铆as pasadas por prominente por la gerencia.
  2. Incubaci贸n: toda la informaci贸n debe 鈥渉ervir a fuego lento鈥 para encontrar respuestas visibles.
  3. Colisi贸n: el momento en el que se detallan las buenas ideas.

En cambio, el pensamiento convergente es m谩s racional y deductivo: la multitud tienen que concentrarse en los datos de la situaci贸n en cuesti贸n y usar un avance de dos pasos, decisi贸n y prueba, para encontrar probables resoluciones. En tanto que el pensamiento divergente examina los problemas, el pensamiento convergente re煤ne sus partes y los decrece a su n煤cleo primordial.
Es dif铆cil gerenciar la imaginaci贸n. De hecho, numerosos gerentes no logran tener relaciones con la misma, puesto que no encaja dentro de la especialidad operativa de tomar selecciones, medir y controlar. Aunque las personalidades creativas y operativas difieran entre s铆, las corporaciones tienen que buscar personas que tengan una mezcla de experiencia creativa y operativa, puesto que s贸lo estas ser谩n capaces de encabezar los esfuerzos de destrucci贸n creativa y sostener la excelencia operacional.

Los vientos de destrucci贸n

La destrucci贸n es el medio debido al cual los mercados se mantienen frescos al eliminar los elementos insignificantes. Las recientes corporaciones ejercen presi贸n sobre las compa帽铆as puesto que ya est谩n, que en la mayor铆a de las situaciones no tienen la aptitud de cambiar con efectividad y competir exitosamente. Aunque la destrucci贸n significa 鈥渆l fin de una vida econ贸micamente 煤til鈥, esto no en todos los casos significa muerte.
Al igual que la innovaci贸n, la destrucci贸n tiene tres niveles:

 

  1. Incremental: no influye muy en el modelo mental de la corporaci贸n y puede ser implementada por los empleados de bajo rango.
  2. Substancial: necesaria cuando se tienen que remplazar o impulsar funciones b谩sicas, y requiere de la intervenci贸n de la alta gerencia.
  3. Transformacional: cambia irreversiblemente el curso de la corporaci贸n; tiende a ser impuesta por cambios del mercado.

 

El balance entre destrucci贸n y creaci贸n

Con el prop贸sito de continuar estando al d铆a, las corporaciones tienen que llevar a cabo y remover simult谩neamente a la escala y al ritmo del mercado. Remover es tan primordial como innovar, pero es m谩s dif铆cil porque piensa exceder la inclinaci贸n natural de la composici贸n corporativa. De igual modo, remover piensa que la gerencia:

 

  1. Demuestre seguridad en la visi贸n corporativa.
  2. Posea habilidades particulares.
  3. Tenga la intenci贸n de remover el negocio de hoy.
  4. Tenga la determinaci贸n de desarrollar recientes destrezas que permitan llevar a cabo recientes ganancias.

Lograr un balance entre destrucci贸n y creaci贸n es particular y incre铆blemente dif铆cil de sostener, pero es requisito para salvaguardar la compa帽铆a de los vaivenes del mercado.

Dise帽ada para cambiar

Alg煤n corporaci贸n en busca de 茅xito en un 谩mbito discontinuo debe ser m谩s que un f谩cil operador eficiente; de hecho, debe transformarse en un operador, constructor y vendedor de acciones para conseguir ajustarse al mercado. Pero esto requerir谩 de una 煤nica arquitectura corporativa que apoye m煤ltiples modelos mentales, una m谩s grande tasa de cambio, una toma de selecciones abiertas y controles menos severos. En un 谩mbito creativo, donde hay menos informaci贸n y m谩s necesidad de flexibilidad, sospechar bien es tan destacable como realizar las cosas bien; as铆 puesto que, aceptar es m谩s id贸neo que controlar al momento de producir incre铆ble resultados.
En este sentido, las compa帽铆as de inversi贸n privada ofrecen el m谩s considerable ejemplo de arquitecturas corporativas que fomentan la imaginaci贸n, la operatividad y el comercio. Tanto las firmas que tiene capital de deber como las que est谩n controladas por uno de los capitalistas distribuyen caracter铆sticas que les admiten batallar los vientos de la destrucci贸n creativa. Por ejemplo cosas, hacen inversiones limitadas o no invierten del todo si no tienen un plan claro de cu谩ndo o c贸mo librarse del negocio. Por el contrario, las corporaciones que est谩n m谩s con intereses en resultados a extenso y corto per铆odo, tienden a aferrarse a sus entidades mientras estas cumplan con los m铆nimos admisibles. Por su lado, las compa帽铆as de inversi贸n privada mantienen poco personal y, en vez de usar r铆gidos sistemas de control, mantienen este 煤ltimo a trav茅s de contratos e incentivos. De hecho, a las firmas de inversi贸n privada no les gustan para nada las operaciones diarias, sino que eligen controlar lo que deban controlar en el momento oportuno. Por 煤ltimo, este tipo de compa帽铆as llevan la descentralizaci贸n a su m谩s grande expresi贸n: cada compa帽铆a donde invierten contin煤a siendo una entidad individual.

Encabezando la destrucci贸n creativa

En las corporaciones que valoran la continuidad, el tren gerencial piensa que su tarea indispensable es asegurar la excelencia operativa. Por consiguiente, invierten un extenso tiempo en reuniones de presentaci贸n, y tomando selecciones seg煤n con configuraciones prefabricadas y sin muy di谩logo. M谩s all谩 de que el tren gerencial es exactamente responsable de la salud operativa de la corporaci贸n, tambi茅n tienen que ocuparse de gerenciar el cambio. Pero s贸lo podr谩n ser efectivos en este sentido si saben descubrir oportunidades y probables problemas.
Las compa帽铆as p煤blicas tienen la oportunidad de tomar como ejemplo a las compa帽铆as de inversi贸n privada, que eval煤an en todo momento su visi贸n de todo el planeta y sus consecuencias, y que aprendieron a comprender recientes oportunidades y negocios. Entre los pasos que los gerentes tienen que seguir para batallar los desaf铆os impuestos por el cambio est谩n:

 

  1. Entender la distingue entre 鈥渢rabajo t茅cnico鈥 (en donde los expertos tienen la 煤ltima palabra) y 鈥渢rabajo adaptativo鈥 (tareas creativas).
  2. Proveer m谩s que las 贸rdenes requeridas por el trabajo t茅cnico: tambi茅n tienen que encargarse de encabezar las tareas de adaptaci贸n, que, en la mayor铆a de las situaciones, no tienen precedentes.
  3. Aprender a soliciar la opini贸n de expertos: en vez de prestar su opini贸n como expertos. Esto es dif铆cil porque numerosos gerentes llegaron al puesto en el que est谩n por el incre铆ble desempe帽o que ense帽aron en alg煤n 谩rea operativa.

Pero lo m谩s destacable es dejar la manera de razonar autoritaria y adoptar una de liderazgo. Para tal fin la gerencia debe:

 

  1. Entrar en di谩logo y llevar a cabo nuevos modelos de acci贸n que nutran el trabajo adaptativo sin que esto signifique perder el control de las operaciones.
  2. Fomentar tanto el pensamiento divergente como el convergente, y debe conceder tiempo a la concepci贸n de nuevos modelos mentales y resoluciones.
  3. Supervisar la implementaci贸n de tareas creativas sin que estas pongan en juego el control operacional o creen estr茅s y conflictos.

 

Incrementando la creatividad

Los mercados desarrollan diez oportunidades m谩s cambios substanciales y transformacionales que las corporaciones establecidas. La raz贸n de esto est谩 en que los procesos comunes de innovaci贸n (planificaci贸n estrat茅gica, avance e investigaci贸n y avance corporativo) que emplean las corporaciones no han rendido los resultados necesarios para que las compa帽铆as se contengan juntos con el mercado.
Sin embargo, el avance cl谩sico de innovaci贸n no debe ser abandonado, sino actualizado para que consigua albergar las discontinuidades del mercado, el pensamiento divergente y la destrucci贸n creativa. Para tal fin, es preciso:

 

  1. Entender que los gigantes cambios vienen desde afuera: espec铆ficamente, desde la periferia de la industria, donde emergen las recientes ideas. La gerencia debe ser con la aptitud de distinguir entre ideas desarrollandose y aquellas que tienen la oportunidad de ser llevadas a cabo. Adem谩s, es destacable reestructurar la planificaci贸n estrat茅gica, I&D y los capitales de deber cerca de la periferia.
  2. Convertir la planificaci贸n estrat茅gica en un di谩logo permanente:
    1. Las corporaciones tienen que fomentar el pensamiento divergente, propiciar per铆odos id贸neos de incubaci贸n, prestar los elementos pertinentes, subir la moral, aceptar la flexibilidad dentro de algunos l铆mites y proveer liderazgo.
    2. Todo el avance de planificaci贸n debe ser redise帽ado: no debe existir agendas que limiten las sesiones de planificaci贸n; pero debe existir un l铆der bien listo que ponga t茅cnicas funcionales para fomentar la imaginaci贸n a trav茅s de el di谩logo.
    3. El l铆der debe sintetizar cada sesi贸n para la alta gerencia, que debe tomar una decisi贸n en las pr贸ximas semanas.

     

  3. Reevaluar el prop贸sito de I&D: puesto que este deber铆a ser la creaci贸n de negocios. La investigaci贸n es un 贸ptimo medio para hallar la informaci贸n que se necesita para expandirse; pero las corporaciones tienen que adem谩s utilizar sus indagaciones para conseguir recientes tecnolog铆as y compa帽铆as.
  4. Usar los capitales de deber igual que las firmas privadas: tambi茅n es posible patrocinar concursos que premien el m谩s considerable plan corporativo, en los que concurran los empleados 鈥 los que m谩s saben de las pretenciones de los individuos.

 

Control, permisividad y riesgo

Las corporaciones no ser谩n capaces de llevar a cabo un balance entre continuidad y discontinuidad, por una secci贸n, y pensamiento divergente y convergente, por la otra, mientras no logren llevar a cabo un balance efectivo entre control y permisividad.
El control es el resultado del pensamiento convergente, que act煤a en los sistemas formales e informales de la organizaci贸n. Estos sistemas de control tienen la oportunidad de entrar en conflicto entre s铆, ser manipulados y distorsionar la informaci贸n. Puesto que para las organizaciones que tiene r铆gidos controles es dif铆cil batallar el cambio, tienen que tomar como ejemplo los mercados de capital, que gestionan la entrada y la salida, pero no las operaciones; establecen normas sin intentar controlar.
Los gerentes tienen que ser libres de investigar, establecer sus prop贸sitos, asumir peligros y buscar elementos para proyectos no aprobados por la organizaci贸n. Ser permisivo no piensa una falta de responsabilidad; de hecho, s贸lo se les debe sacar los controles a la multitud que producir谩n m谩s para la compa帽铆a. Pero para que sea eficiente, la permisividad debe venir acompa帽ada de los elementos correctos.
El deber y la remuneraci贸n est谩n 铆ntimamente unidos al problema del control. Quienes toman selecciones utilizan un valor esperado para tener en cuenta el deber. Puesto que la conveniente soluci贸n ser谩 la que se acerque m谩s al resultado esperado, los gerentes tienen la oportunidad de influir en las selecciones procurando que los par谩metros para medir el deber se ajusten a eso que se estima.
Al elegir selecciones que comprometen peligros, quienes toman selecciones tienen que siempre batallar el miedo. Pero si dejan de lado sus creencias y toman el mercado como modelo, lograr谩n:

 

  1. Minimizar los controles: realizando m谩s f谩cil los sistemas de control necesarios en cada 谩mbito (corporativo, departamentos, servible, proyectos y finanzas).
  2. Actualizar los sistemas de informaci贸n: para que sean m谩s flexibles; adem谩s, es exacto fomentar la experimentaci贸n y la exploraci贸n.
  3. Cambiar el sistema de incentivos: ajustando los premios y ampliando el nivel de tolerancia al deber y al fracaso.
  4. Asegurar un continuo apoyo: de parte de la alta gerencia, para fomentar la imaginaci贸n, la asunci贸n de peligros y el pensamiento divergente en los puestos inferiores.

 

Estableciendo el ritmo y la escala del cambio

Johnson & Johnson encontr贸 un m茅todo de gerenciar el ritmo y escala del cambio a trav茅s de su avance 鈥淔rameworkS鈥. El avance comenz贸 en 1993 con una reuni贸n del comit茅 ejecutivo para llevar a cabo un m茅todo de cambiar los modelos mentales de la compa帽铆a. As铆 puesto que, surgi贸 una agenda que tomaba presente los problemas que enfrentar铆a la compa帽铆a en los pr贸ximos cinco a帽os. El comit茅 ejecutivo estaba entretenido no tanto en hallar respuestas cuanto en formular cuestiones y sospechar en m煤ltiples creaciones para el futuro. Despu茅s, en una reuni贸n poco estructurada, los ejecutivos establecieron los objetivos del avance, eligieron conversar sobre cada asunto, desarrollar un patr贸n para las sesiones y planificar la pr贸xima reuni贸n.
Estas reuniones inclu铆an competidores que vienen de toda la organizaci贸n, seleccionados sobre la base de lo que pod铆an ofrecer a la discusi贸n. El avance tambi茅n inclu铆a tiempo para comprender cosas, as铆 como reuniones para sintetizar toda la informaci贸n. As铆, el avance 鈥淔rameworkS鈥 se convirti贸 en un catalizador para llevar a cabo nuevos modelos mentales y resoluciones, que infiltr贸 toda la composici贸n gerencial. Johnson & Johnson ve hoy en d铆a el 鈥淔rameworkS鈥 como un avance continuo que cambi贸 el modo de realizar negocio y afect贸 la opini贸n de los empleados, as铆 como la relaci贸n entre los mismos. Desde un m茅todo pr谩ctico, la compa帽铆a logr贸 eliminar m谩s de US$ 2 mil millones en costos, y llevar a cabo recientes l铆neas de negocio m谩s rentables. Adem谩s, el avance contin煤a apoyando el cambio, el deber, el estudio y la comunicaci贸n, adem谩s de integrar la realidad en la toma de selecciones.
Varios elementos contribuyeron al 茅xito de esta experiencia:

 

  1. El deber y acompa帽amiento de la alta gerencia: esto salv贸 al emprendimiento de evaluaciones prematuras.
  2. La preparaci贸n de la gerencia: que se propuso comprender sitios y realizar las reuniones en los mismos, logr贸 que todo fuera m谩s real y emotivo.
  3. La participaci贸n de toda la compa帽铆a: a trav茅s de videoconferencias, publicaciones, discursos, discusiones, etc.

 

La ubicuidad de la destrucci贸n creativa

Los principios de la destrucci贸n creativa fueron establecidos en los a帽os treinta por Joseph Schumpeter; pero eran tan ajenos a la era de la Depresi贸n, que sucumbieron frente la econom铆a keynesiana. Sin embargo, el planeta cambi贸. Esto es fundamentalmente cierto en USA, que ha recibido los principios de la discontinuidad con los brazos libres, porque:

 

  1. Sus mercados de capitales llegaron a la madurez.
  2. Sus pol铆ticas comerciales han expuesto las compa帽铆as a la rivalidad global.
  3. Existen una amplia diversidad de pol铆ticas y leyes que promueven la inversi贸n y protegen la propiedad intelectual.

Por el contrario, los pa铆ses que tratan de controlar el ingreso de capitales, protegerse de la rivalidad extranjera, propiciar la continuidad, o carecen de muy informaci贸n, ven sus econom铆as fracasar.
La destrucci贸n creativa se volvi贸 uno de los superiores impulsores del avance econ贸mico y su consideraci贸n ir谩 creciendo cada vez m谩s. De hecho, la destrucci贸n creativa brindar谩 numerosos beneficios:

 

  1. Una inflaci贸n baja.
  2. Disminuci贸n del desempleo.
  3. Presupuestos superavitarios.

Sin embargo, tiene un lado oscuro: el valor habitual derivado de la multitud que queda en la estela. Si no se abren suficientes avenidas para el cambio, no s贸lo fracasar谩 la econom铆a, sino los mercados, las organizaciones y la multitud. Hay s贸lo dos elecciones: jugar o ser eliminado.
Este es el RESUMIDO COMPLETO. Compre el RESUMIDO