Resumen del libro El corazón del cambio

 

Ocho etapas de un exitoso cambio a colosal escala

 

  1. Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben conducir el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la multitud m√°s destacable. Demuestran que hay una colosal necesidad de cambio y motivan a la multitud a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.
  2. Crear una coalici√≥n de liderazgo: alg√ļn cambio necesitar√° de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades primordiales, conexiones y autoridad. Mientras m√°s fuerte sea este grupo, el cambio se dar√° con m√°s grande simplicidad.
  3. Desarrollar tanto una visi√≥n como una estrategia: con el prop√≥sito de promover el cambio, el grupo debe articular una visi√≥n de c√≥mo ser√° la compa√Ī√≠a en el desenlace del avance de cambio. De igual modo, debe desarrollar un grupo de t√°cticas para hacer la visi√≥n.
  4. Comunicar la visión: no se habla sólo de argumentar la visión y las tácticas sino de realizar abarcar el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más interesantes que las expresiones. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros logrados.
  5. Propiciar que los empleados act√ļen: la prioridad es darle muy autoridad a la multitud como para remover los obst√°culos que logren manifestarse. De igual modo, es destacable tener sistemas de informaci√≥n y otros bienes que se requieren para accionar en forma diferente m√°s adelante.
  6. Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá posibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto período, más grande será el impulso que ganará el emprendimiento de cambio por lo general, y más grande será el entusiasmo de la multitud implicada con el mismo.
  7. Consolidar las ganancias para ganar impulso: los líderes no tienen que relajarse después de algunos éxitos. Es destacable hallar beneficio en todo momento. Esto permitirá que los elementos, la atención y la energía continuen siendo aplicados a la extendida.
  8. Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la multitud empezará a accionar de una manera cónsona con el programa de cambios.

Note que lo central en los ocho pasos anteriores es cambiar el modo de accionar de la multitud. Para tal fin, lo relevante es cambiar las emociones. Cuando la multitud dentro de una organización se siente diferente, está más lista para accionar diferente. Así puesto que, la clave para realizar cambios es cambiar lo que la multitud siente, para propiciar nuevos hábitos más adelante.

Ver, sentir y cambiar

Establecer un sentido de urgencia

El más considerable modo para llevar a cabo un sentido de urgencia por el cambio es valerse de una presentación drástica que ilustre la naturaleza de los problemas a batallar. Esa presentación debe atrapar la atención y evocar el sentimiento de que algo debe ser hecho.

En vez de comentar sobre la necesidad de cambio, es conveniente dejar que la multitud aprenda sobre el mismo. Lo relevante en este sentido es valerse de la opinión del cliente. Busque la forma de conseguir que los empleados sepan cómo se sienten los individuos al comprar. Cuando sepan esto quedarán asombrados. La mayoría tratará de cambiar las cosas.

Algunas ideas para llevar a cabo un sentido de urgencia:

 

  1. Cree un video en el que un cliente exprese su malestar sobre c√≥mo lo tratan nuestros vendedores: ens√©√Īeles esto a la multitud que no acostumbran estar en contacto con los individuos. Todo lo que comenten los individuos tendr√° una colosal posibilidad.
  2. Desarrolle una presentaci√≥n f√≠sica que subraye el problema: una compa√Ī√≠a compr√≥ 424 tipos de guantes a diferentes costos. La torpeza de realizar esto ineficientemente se perd√≠a en el sistema hasta que alguien puso un guante de cada tipo (con su precio) en la mesa de la junta. Esto le dio vida al problema y el departamento de compras comenz√≥ a buscar la soluci√≥n al problema.
  3. Algunas compa√Ī√≠as tienen una galer√≠a donde est√°n colgados los retratos de todos los ex gerentes: esto crea un sentido hist√≥rico. Un concepto m√°s clara es sustituir estos retratos con im√°genes de los individuos. Esto posibilita que todo el planeta se enfoque m√°s en las pretenciones recientes de la clientela que en lo que funcion√≥ en el pasado.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Decretar desde arriba que todo el planeta debe entusiasmarse con el cambio.
  2. Tratar de acortar el avance y pasar de una vez a llevar a cabo una √ļnica visi√≥n sin antes seducir a todo el planeta de que es requisito cambiar las pr√°cticas recientes.
  3. Asumir que sólo el director ejecutivo puede hacer entusiasmo por el cambio.
  4. Propiciar una crisis para llevar a cabo un sentido de urgencia, pero saltarse los dos primeros pasos y llevar a cabo en el momento una visión y un plan.

Crear una coalición de liderazgo

En vez de simplemente comentar de los problemas en un sentido general, un sujeto creíble debe descubrir los problemas. Al inicio, esto será un shock para los demás; pero cuando vean que esa persona no es acallada, algunos comenzarán a debatir sobre el asunto. Poco a poco, el grupo de líderes crecerá mientras más gente se le una y progrese.

Todo es cuestión de seguridad. Si el grupo es que viene dentro por la multitud correctas y las responsabilidades son compartidas por igual, el avance de cambio ganará impulso. La coalición de líderes se sostiene en el sentido de urgencia. Si hay muy urgencia por cambiar, da lo mismo cómo esté dentro la coalición.

Algunas ideas sobre cómo llevar a cabo una coalición de líderes:

 

  1. Hablar abiertamente sobre las inquietudes que se le detallan a la parte de la coalición que estamos representando le permitirá a todo el planeta comentar con más grande candor: demuéstrele a la multitud cómo debe accionar y el nivel de seguridad que debe existir entre los pertenecientes del grupo.
  2. Estructure las reuniones de la coalición tal es así que minimice las frustraciones: dedíquele la más grande parte del tiempo a los asuntos críticos o que sean indispensables para propiciar el cambio. Sugiera un asunto por reunión, prepárese, clarifique los próximos pasos y ponga a alguien creíble a cargo.
  3. Si varias personas se detallan renuentes a sumarse a la coalici√≥n, trabaje otra vez en el sentido de urgencia: siempre ser√° dif√≠cil tener el acompa√Īamiento de la multitud clave si no hay un sentido de urgencia.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Tratar de hacer un avance de cambio con un grupo débil, centrado cerca de solo un individuo o comandado por una composición fragmentada.
  2. Esconderse frente la presión de sectores que estén dispuestos a socavar el avance de cambio. Lo relevante es sacar todos los conflictos a la luz.
  3. Dejar una de las entidades de negocio fuera del avance de cambio porque esta es ‚Äúincapaz‚ÄĚ de abarcar los asuntos en juego.

Desarrollar tanto una visión como una estrategia

En vez de desarrollar proyectos y capitales, intente ver c√≥mo ser√° su negocio m√°s adelante. Al ver esto, la multitud se sentir√° frustrada (‚Äú¬Ņpor qu√© no llegamos ya a ese punto?‚ÄĚ) o ansiosa (‚Äúsi hacemos estos cambios, ¬Ņd√≥nde encajar√°n?‚ÄĚ). Esto propiciar√° recientes discusiones sobre el futuro de la organizaci√≥n.

Algunas ideas sobre cómo desarrollar tanto una visión como una estrategia:

 

  1. Planificar escenarios: desarrolle en una p√°gina un comprendio de c√≥mo se ver√° la compa√Ī√≠a m√°s adelante. No se concentre √ļnicamente en el aspecto financiero, haga un bosquejo que integre todas las √°reas de la compa√Ī√≠a: ganancias, empleados, individuos, rivalidad, etc. Al notar el futuro as√≠, es posible animar a los n√ļmeros abstractos.
  2. Desarrolle m√©todos dr√°sticos de ense√Īar la visi√≥n: por ejemplo cosas, un creador de aviones que quer√≠a subir la calidad de su producto orden√≥ que la l√≠nea de producci√≥n se detuviera hasta que cada estaci√≥n de trabajo pudiera hacer su trabajo. Esto permiti√≥ que los proveedores tuvieran presente la necesidad de no postergar todo el avance de fabricaci√≥n.
  3. V√°lgase de recientes tecnolog√≠as para que la multitud vea la novedosa visi√≥n: por ejemplo cosas, un nuevo sitio Intranet en el que los l√≠deres logren comentar de forma directa con el resto de la organizaci√≥n. Es destacable sostener actualizado dicho sitio para que todo el planeta est√© alerta de lo que se ha dicho. De hecho es posible llevar a cabo un asegurador de pantalla que le recuerde en todo momento a los empleados cu√°les son los objetivos de la compa√Ī√≠a.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Mala comunicación: aguardar que la multitud se entere de lo que está pasando en la organización a través de información azarosa.
  2. Hablar como si todo lo que nos interesara fuera transladar información, cuando lo que de todos métodos deberíamos estar llevando a cabo es trabajar constructivamente en los sentimientos de todo el planeta.
  3. Fomentar de forma accidental el cinismo al no realizar lo que comentamos.

Propiciar que los empleados act√ļen

Cuando los empleados tienen un jefe de la ‚Äúvieja guardia‚ÄĚ y a quien no le agradan los cambios, estamos en presencia de un reto. Una soluci√≥n es aceptar que dicho jefe trabaje durante seis meses como inspector de calidad para uno de nuestros superiores individuos. En el desenlace de los seis meses, lo acercamos de vuelta como gerente frente el cliente, con la deber por los productos enviados a este mismo.

As√≠ mismo, dicho jefe tendr√° que confrontar a problemas de calidad encarados todos los d√≠as por el cliente, y ver√° estos problemas desde la visi√≥n de este √ļltimo. Adem√°s, es muy viable que se impresione de los problemas que √©l mismo ayud√≥ a llevar a cabo. Esto lo llevar√° a buscar resoluciones.

Por supuesto que el viejo jefe no ser√° el √ļnico impedimento para el cambio. En oportunidades, la organizaci√≥n tiene sistemas que previenen el cambio o la innovaci√≥n. Tambi√©n es posible que haya verdaderas barreras de informaci√≥n, como que la multitud no sepa descubrir qu√© debe ser actualizado.

Algunas ideas para propiciar que los empleados act√ļen:

 

  1. Busque personas con buenas ideas y p√≠dales que hablen: quiz√°s el m√°s considerable modo de hallar esto sea llevar a cabo competencias cada un a√Īo en las que los empleados logren ense√Īar proyectos para que la compa√Ī√≠a optimize lo que ya hace. Para entusiasmar a la multitud, haga cada a√Īo la final de estos concursos en sitios ex√≥ticos. El premio puede ser un reconocimiento con fachada de una medalla.
  2. Desarrolle un sistema de recompensas que inspire, motive y cree confianza: muchas organizaciones recompensan una aceptable idea con una suma miserable; pero, si no les gusta la idea, recriminan el tiempo que se ha perdido. Desde luego que este no es un sistema muy inspirador. Para fomentar la creaci√≥n de ideas es exacto llevar a cabo recompensas atrayentes. Est√© listo para pagar por el buen desempe√Īo.
  3. Filme algunas pel√≠culas en la f√°brica: que capte todo el avance de producci√≥n o servicio. Despu√©s re√ļna a todos para verlas. Con algo de suerte, esto permitir√° que las ideas sobre c√≥mo llevar a cabo mejor los procesos fluyan. Eval√ļe estas ideas y ponga en pr√°ctica las superiores. Extenso film seis meses despu√©s para ver si los cambios implementados fueron positivos.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Tratar de remover todas las barreras de √ļnicamente una vez. Es conveniente entender qu√© procesos de cambio son m√°s interesantes o tendr√°n un m√°s grande encontronazo y trabajar en estos primero. Despu√©s que estos procesos est√©n encaminados, pase a otra cosa. Intentar realizar numerosas cosas a la vez piensa sostener demasiadas bolas en el aire simult√°neamente – muy dif√≠cil.
  2. Ignorar a los amos que desautorizan a sus empleados. Esto env√≠a la se√Īal de que estamos hablando de lo mismo sin importar todo el alegato sobre el cambio.
  3. Resolver los problemas con los amos quit√°ndoles poder y otorg√°ndoselo a sus inferiores. Esto generar√° problemas de otro tipo m√°s adelante.

Obtener victorias a corto período

En líneas generalmente, mientras más clara sea una victoria, mejor se sentirá todo el planeta con los cambios. Las victorias repentinas desarrollan optimismo y seguridad. Y esto, por su lado, crea un efecto de bola de nieve. Mientras más optimismo haya frente a los cambios, más cambios querrá realizar la multitud más adelante.

Tomando esto presente, es destacable comprender seleccionar con qué emprendimiento empezaremos. Es conveniente seleccionar un emprendimiento que genere victorias visibles e repentinas, que un emprendimiento que rinda beneficio a la extendida. Intente hallar un triunfo claro con el primer emprendimiento, y después implemente los demás sobre el impulso obtenido.

Algunas ideas para hallar victorias a corto plazo:

 

  1. Apunte a algo en específico: por ejemplo cosas, se decidió llevar a cabo mejor la relación laboral entre la Marina de los USA y el Servicio Naval de Reserva. Pero en vez de comenzar con todo el avance de integración entre ámbas entidades, se creó una banco de información en Internet donde los planificadores podían buscar personas con algunas habilidades. La banco de información incluía información actualizada sobre el plantel naval y los reservistas. Esto demostraba que la Marina estaba alguna a llevar a cabo una fuerza que aprovechaba todos sus elementos en vez de tener una unidad totalmente operativa y una unidad de reserva inferior.
  2. Apunte a algo en lo que consigua progresar claramente: por ejemplo cosas, a la mayor√≠a de la multitud no le gusta lidiar con el papeleo propio de las √°reas de trabajo gubernamentales. Frecuentemente, hay que llenar diferentes planillas o formas. Pero si estas √ļltimas son simplificadas en √ļnicamente una que tenga dentro toda la informaci√≥n destacable, la multitud ver√° que el programa de cambios piensa resultados destacables. La distingue lograda con el primer avance de cambio impulsar√° la adopci√≥n de futuros procesos de cambio.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Evite la urgencia de realizar 50 proyectos a la vez. Concéntrese en tres o 4 proyectos a la vez. Ponga gente a trabajar en esos proyectos en particular. Una vez terminados, empieze otros. El sentimiento de energía y logro será intoxicante.
  2. No intente estirar la verdad o de exagerar los resultados para producir victorias a corto período falsas. Sea honesto. Si los resultados no son como se suponía, dialogue sobre esto abiertamente. La multitud reaccionará mejor así que si intentamos magnificar un resultado marginal. Cambie sus opciones y apunte a otro emprendimiento menos ambiguo.

Consolidar las ganancias para ganar impulso

Cuando la multitud de una organización siente resultados tangibles, comienza a creer que todo finalizó. En otras expresiones, se comienza a sentir complacida. La motivación disminuirá junto al nivel de energía y al entusiasmo por más cambios. Esto es riesgoso porque puede significar que sólo se está llevando a cabo un trabajo superficial, y que el cambio de los asuntos estructurales fundamentales fué dejado en mano de otros.

Algunas ideas sobre cómo consolidar las ganancias:

 

  1. Cambiar el marco de referencia de todo el planeta y propiciar que los empleados vean la organizaci√≥n desde el m√©todo de un inversionista: estos acostumbran confrontar a m√ļltiples oportunidades, y eligen la oportunidad m√°s atrayente a trav√©s de una comparaci√≥n de costos y ganancias (PG). Desde luego, mientras m√°s grande sea el PG, m√°s atrayente ser√° una ocasi√≥n de inversi√≥n. Si los cambios llevados a cabo hasta este d√≠a nos han permitido ya exceder a la rivalidad, es exacto buscar una compa√Ī√≠a fuera de nuestra industria que tenga un m√°s grande PG. Explique que no s√≥lo es exacto exceder a los contrincantes directos, sino adem√°s, sostener los cambios hasta que se consigua decir honestamente que la organizaci√≥n es la conveniente inversi√≥n. A trav√©s de este tipo de c√°lculos es posible propiciar la aparici√≥n de toda una secuencia de probables organizaciones modelo. Adem√°s, se crea un problema de afuera en el que se tienen la oportunidad de concentrar los empleados, en vez de escucharnos alent√°ndolos en todo momento para que mejoren s√≥lo por agradar nuestro ego.
  2. Deshacerse agresivamente de viejas tareas que sólo llevan al fracaso: por ejemplo cosas, con el anticuado sistema nos hemos acostumbrados a producir un estudio detallado de 20 páginas. Pero dados los cambios, es posible que eso no sea ya indispensable. Una solución es o dejar de publicar el estudio o reducirlo a una o dos páginas. Si brindamos ejemplos de lo que podemos dejar de realizar más adelante, los empleados sentirán que tienen más tiempo para realizar lo indispensable.
  3. Cree equipos multidisciplinarios que se ocupen por dos meses de manera √ļnica de proyectos de cambio: ot√≥rgueles a estos equipos la autoridad para comentar con alguno, realizar lo que sea indispensable y sugerir alg√ļn idea que tengan presente ser√° de utilidad, aunque suene extravagante. D√©les adem√°s el permiso de sospechar creativamente y de realizar cosas que cambien el orden por defecto.
  4. Cuando surjan recientes oportunidades, util√≠celas para subrayar los cambios: por ejemplo cosas, una compa√Ī√≠a mejor√≥ su sistema de producci√≥n al responsabilizar de los inventarios a los proveedores. El resultado es que los almacenes cuentan ahora mismo con muy m√°s espacio. Pero en vez de utilizar el espacio vac√≠o para almacenar otros materiales, las √°reas de trabajo se ampliaron; tal es as√≠ que el plantel administrativo como el de la planta fueron reubicados en un mismo sitio. Despu√©s, el trabajo en grupo fue fomentado a√ļn m√°s con la construcci√≥n de recientes √°reas (ba√Īos, cafeter√≠as, etc.), que tienen la oportunidad de ser utilizadas tanto por los oficinistas como por los obreros. Esto desarroll√≥ el sentido de comunidad en toda la organizaci√≥n, y envi√≥ la se√Īal de que alg√ļn cargo es destacable. Este aumento del esp√≠ritu de grupo fue una consecuencia directa del programa de cambios.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Implementar un r√≠gido plan a 4 a√Īos. Esto es muy poco maleable y no consigue explotar las recientes oportunidades que emergen.
  2. Convencerse a uno mismo de que el plan de cambio fué completado, cuando no hemos inspeccionado el nuevo accionar que se piensa fué propiciado en la burocracia.
  3. Cargar a√ļn con m√°s trabajo a los empleados, sin eximirlos de las responsabilidades que por ahora no son primordiales.

Anclar los cambios en la cultura

Cuando la multitud en la organización ve el encontronazo positivo del programa de cambio, frecuentemente se entusiasma con los resultados. Sin embargo, el entusiasmo puede ir desapareciendo con el tiempo, más que nada mientras entra novedosa gente al grupo. A menos que los cambios estén insertos en la forma de sentir, accionar y sospechar de todo el planeta, las recientes creaciones no serán muy duraderas, y la situación volverá a la normalidad.

Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura:

 

  1. Tomar presente que el cambio es frágil: así que no crea que el programa de cambios llegó a su fin cuando se consiguieron los resultados esperados. Por el contrario, ese es sólo un óptimo comienzo; los cambios no serán permanentes hasta que no se filtren en la civilización aceptada. Esté alerta de todos los causantes que tienen la oportunidad de diluir el encontronazo a la extendida de los cambios implementados y lidie acertadamente con todos ellos. Tenga en cabeza que el trabajo no terminó hasta que la civilización no haya adoptado e que viene dentro los cambios totalmente.
  2. Concentrarse en una √ļnica orientaci√≥n para los empleados: ens√©√Īele al nuevo personal los intereses de la compa√Ī√≠a. Hoy en d√≠a es muy sencilla poner un v√≠deo en el que se detallan los valores y pr√°cticas de la compa√Ī√≠a. Se tienen la oportunidad de integrar v√≠deos del tren gerencial y de individuos clave, o utilizar un sitio Intranet en el que haya material que consigua ser consultado por los nuevos empleados cuando estos quieran. Es destacable que los nuevos empleados tengan material visual e im√°genes que despierten un sentimiento de continuidad de acci√≥n.
  3. Utilizar el avance de promoci√≥n: para reubicar a los empleados que hayan adoptado las recientes normas en cargos predominantes. Esto enviar√° la se√Īal de que quienes asuman el nuevo programa tendr√°n oportunidades.
  4. Desarrollar historias emotivas sobre el √©xito: que hagan ver la novedosa cultura corporativa en acci√≥n de un m√©todo inolvidable. Si es posible, extenso film personas contando estas historias. Por ejemplo cosas, es posible que un cliente satisfecho quiera comentar frente a la c√°mara. As√≠ mismo, todo el planeta conocer√° aquello por lo cual se preocupa la compa√Ī√≠a. Adem√°s, todo el planeta se sentir√° bien a un nivel personal. Adem√°s, esto refuerza las particularidades de la compa√Ī√≠a y sutilmente le facilita a todo el planeta para continuar llevando a cabo m√°s.

Algunas ideas a evitar:

 

  1. Apoyarse en causantes ajenos a la civilización corporativa para sostener los cambios que fueron logrados a la extendida.
  2. Tratar de cambiar la civilización corporativa sólo hablando sobre ella en vez de actuando. Esto es como poner la carreta enfrente del caballo. Los cambios en la civilización corporativa vienen en el desenlace del avance, no al inicio.

 

La necesidad de héroes del cambio

Los l√≠deres del cambio m√°s exitosos acostumbran utilizar muy el per√≠odo de ‚Äúver-sentir-cambiar‚ÄĚ. No se ganan a la multitud con toneladas de informaci√≥n. Los l√≠deres del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Tienen la aptitud de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, as√≠ como bajar las malas pretenciones. As√≠ mismo, los l√≠deres asisten a sus organizaciones a sugerir un salto hacia el futuro.

Los buenos l√≠deres tienen la aptitud de sospechar exactamente. Se detienen e identifican no s√≥lo donde est√° el problema en la organizaci√≥n, sino por qu√© su gente act√ļa de esa forma en ese momento. As√≠ tienen la oportunidad de adivinar de seguro lo que se necesitar√° para hacer un nuevo grupo de emociones que sostengan un m√©todo distinto de accionar.

Al abarcar que los sentimientos cambian el comportamiento, los l√≠deres tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a sobrepasar como sea requerido. Pero no basta tener un grupo gerencial que entienda el avance de cambio. Tambi√©n son necesarios los l√≠deres del cambio a todo nivel de la composici√≥n organizacional. Re√ļna dentro de la organizaci√≥n a un grupo de empleados que sean l√≠deres del cambio y obtendr√° una compa√Ī√≠a triunfadora independientemente de las condiciones ajenas.
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