Resumen del libro El Dilema del Innovador

 

Un inconveniente que pasa en todas las industrias

En todo tipo de industrias, las buenas compa√Īias fallan en sostener su participaci√≥n de mercado, ya que los mercados y las tecnolog√≠as cambian. Le pasa a alguno, da lo mismo si las industrias cambian r√°pida o lentamente, en cu√°l tecnolog√≠a se fundamentan, o si son manufactureras o de servicios.
Las compa√Īias buenas y bien manejadas declinan en numerosos campos diferentes. Ejemplos:

 

  1. Sears: fue una vez l√≠der del mercado en ventas al por menor y era considerada una compa√Ī√≠a verdaderamente bien administrada. Perdi√≥ su posici√≥n en el mercado cuando no respondi√≥ al aumento de descuentos en ventas al por menor y tiendas del lugar de vida.
  2. IBM: fue una vez la compa√Ī√≠a dominante en Mainframes, perdi√≥ su posici√≥n cuando respondi√≥ lentamente al avance de las minicomputadoras.

Otros ejemplos en tecnología tienen dentro a Xerox, Apple y Digital Equipment. Además, este patrón de respuesta lenta y ocaso puede ser visto en numerosos otros campos.
El patrón descrito pasa por la distingue entre la tecnología sustentada y la disruptiva.
Una tecnolog√≠a sustentada optimizaci√≥n el desempe√Īo del producto o servicio a trav√©s de pasos sostenidos y cambios incrementales.
Por el contrario, la introducci√≥n y mercadeo de una tecnolog√≠a disruptiva requiere un cambio extremista. Las tecnolog√≠as de este tipo alteran la relaci√≥n de una compa√Ī√≠a con sus individuos y proveedores, perturban los arreglos financieros que las compa√Īias han logrado para apoyar su de hoy mercado y tecnolog√≠a. Es natural aguantar a tales cambios.
Las tecnologías disruptivas tienen varias desventajas:

 

  1. A corto per√≠odo, adoptar una tecnolog√≠a de este tipo resultar√° en un producto de peor desempe√Īo, no mejor.
  2. Atraen a un mercado muy m√°s peque√Īo, hasta que √©stas sean extensamente aceptadas.
  3. Ofrecen menos ganancias ya que son m√°s baratas, peque√Īas, simples y f√°ciles de usar.

Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las motos tipo scooter. Harley-Davidson y BMW, quienes fabricaban motos capaces, subestimaron a las motoscooters; así estas marcas perdieron su ocasión de crecer en un nuevo e destacable mercado.

Es racional favorecer las tecnologías sustentadas

Otra barrera para la pronta implementaci√≥n de una tecnolog√≠a disruptiva es que su desempe√Īo ser√° incierto, como con alg√ļn cosa novedosa y no completamente constru√≠da. Al inicio, la base de individuos para el nuevo producto puede ser peque√Īa y el producto puede ser muy caro. Visto que estos productos puede que no se vendan bien al inicio hace que las considerables compa√Ī√≠as se interesen a√ļn menos en estos. Pero acorde las recientes tecnolog√≠as mejoran, sus costos caen y los individuos descubren nuevos usos para estos ‚Äď consecuentemente, su valor aumenta.
Las compa√Īias que s√≥lo se han enfocado en llevar a cabo mejor sus tecnolog√≠as sostenidas s√ļbitamente tienen nuevos competidores – nuevos contrincantes que ya han desarrollado el entender y los sistemas de mercadeo para competir en el nuevo y creciente mercado.
Es racional que las considerables compa√Īias que se resistan a adoptar tecnolog√≠as disruptivas, ya que al inicio estas tecnolog√≠as son menos rentables y menos atrayentes para el cliente. Pero esta estrategia permite el sendero para que la participaci√≥n de mercado decline en tanto que las recientes tecnolog√≠as ganan rentabilidad, atracci√≥n del cliente y dominio. Cuando los gerentes est√°n conscientes de estas din√°micas, tienen la oportunidad de estudiar a aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de combatir contra las tecnolog√≠as disruptivas, tienen la oportunidad de prepararse para un futuro de colosal √©xito.
Las compa√Īias de prominente desempe√Īo utilizan sistemas para eliminar las ideas que los usuarios no quieren. Estas compa√Īias utilizan indagaciones y an√°lisis financieros de los recientes productos, pero algunas oportunidades puede que sea escencial no escuchar a los deseos inmediatos de los usuarios sino adivinar sus pretenciones futuras.

Establezca un negocio independiente

La forma más eficiente de establecer una presencia en los noticiosos sitios empresariales es creando una organización autónoma, un negocio nuevo e sin dependencia, que explote la novedosa tecnología y desarrolle nuevos individuos cerca de ella.
Los esfuerzos para nutrir estas recientes tecnolog√≠as dentro de una colosal compa√Ī√≠a est√°n en la mayor√≠a de los casos condenados – las presiones institucionales desalientan sus desarrollos.
Establezca una compa√Ī√≠a separada lo mas temprano posible, debido a que las tecnolog√≠as disruptivas en la mayor√≠a de los casos abren una puerta para noticiosos sitios empresariales y desarrollos – las compa√Īias que entran pr√≥ximamente tienen una clara virtud.
La estrategia que muchas gigantes compa√Īias utilizan, aguardar hasta que estos noticiosos sitios empresariales sean muy gigantes, en la mayor√≠a de las situaciones no es triunfadora – la demora pronostica un futuro ocaso en el negocio cl√°sico cuando la novedosa tecnolog√≠a despega.

Caso de estudio: La industria del Disk Drive

La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada por cambios rápidos en la tecnología, composición de mercado y distribución.
Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y 1956, eran del tama√Īo de gigantes refrigeradores. Consist√≠an de 50 discos de 24 pulgadas, cada un pod√≠a almacenar hasta cinco megabytes de informaci√≥n.
Los drives se volvieron r√°pidamente m√°s peque√Īos y m√°s poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se hab√≠a vuelto el est√°ndar micro-computador. Ese a√Īo, Seagate Technology ingres√≥ el disk drive de 5.25 pulgadas. Los programadores establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a √©ste nuevo formato, dando permiso as√≠ que Seagate se volviera el l√≠der del mercado.
En 1984, cuando nuevos competidores han comenzado a producir el disk drive, el est√°ndar de hoy, de 3.5 pulgadas, Seagate se opuso – no se reajust√≥ a la tecnolog√≠a disruptiva. ¬ŅPor qu√©? Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era m√°s grande y pod√≠a leer m√°s megabytes que el nuevo m√°s peque√Īo. Pero con el tiempo, la tecnolog√≠a del drive de 3.5 pulgadas mejor√≥ y su mercado creci√≥; las otras firmas tomaron el liderazgo y Seagate fue eclipsada.

Redes de valor

Toda compa√Ī√≠a es parte de una ‚Äúred de valor‚ÄĚ, red que provee el contexto en el cual la compa√Ī√≠a ‚Äúidentifica y responde a las pretenciones de los individuos, soluciona problemas, ofrece insumos, tiene una reacci√≥n a competidores y pelea por las ganancias‚ÄĚ. En otras expresiones, cada compa√Ī√≠a forma parte a una ‚Äúred de productores y mercados‚ÄĚ a trav√©s de la cual hace y distribuye sus productos.
En la red de valor de los disk drives, la producción de un disco es ligado de la arquitectura del disk drive en el que será usado; el cual a su vez es ligado de la arquitectura de la computadora; y la computadora es ligado de la arquitectura del sistema de información utilizado.
Mientras trabajan juntos, otros sistemas de proveedores y distribuidores est√°n llevando a cabo y distribuyendo los mismos productos. Estos sistemas, mutuamente dependientes, hacen que sea dif√≠cil para una compa√Ī√≠a cambiarse a una tecnolog√≠a disruptiva. Un cambio en un ingrediente afectar√≠a toda la red de valor.
El desaf√≠o es dif√≠cil por los costos: dentro del sistema interdependiente, buscar la manera de llevar a cabo mejor la tecnolog√≠a ya que hay cuesta menos que cambiar a un servicio nuevo. Adem√°s, las recientes compa√Īias m√°s peque√Īas que √ļnicamente entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de costos o restricciones – est√°n en una mejor posici√≥n para explotar las tecnolog√≠as disruptivas.

Usted no tiene ocasión cuando llega tarde

Al inicio, las compa√Īias establecidas no ven el progreso de las recientes compa√Īias como una amenaza, ya que los noticiosos sitios empresariales son muy peque√Īos. Pero acorde estos mercados crecen y la tecnolog√≠a optimizaci√≥n, los usuarios empiezan a cambiarse y abandonan su deber con la vieja tecnolog√≠a. M√°s adelante, aceptar la tecnolog√≠a disruptiva se hace no s√≥lo querible, sino en varias oportunidades, escencial para subsistir.
Para el momento que esto pasa, las firmas emergentes est√°n ya establecidas en la red de valor que circunda a la novedosa tecnolog√≠a; los sucesores son com√ļnmente excluidos y no tienen la oportunidad de ganar una participaci√≥n considerable en el mercado.

Otros casos de estudio

El avance descrito ocurrió en muchas industrias; algunos ejemplos:
Excavaci√≥n: en la industria de excavaci√≥n mec√°nica, una √ļnica tecnolog√≠a, la excavaci√≥n hidr√°ulica, fue introducida entre 1947 y 1965. Para ese entonces, los programadores de palas mec√°nicas usaban una tecnolog√≠a fundamentada en cables. Las compa√Īias equilibrados se resistieron a la novedosa tecnolog√≠a. Dos docenas de recientes compa√Īias introdujeron productos con la novedosa tecnolog√≠a y llegaron a vigilar el mercado. El anticuado l√≠der del mercado previo – Bucryus Erie – termin√≥ por caerse.
Acero: Un avance similar ocurri√≥ en la industria dentro de acero en la √©poca de los sesenta, cuando la fabricaci√≥n a trav√©s de minimills (minif√°bricas o molinillos) se realiz√≥ comercialmente viable. Compa√Īias como Nucor Steel, lograron producir acero tipo Molten desde trozos de desecho en forma muy mas eficiente que las considerables f√°bricas de acero incorporadas. Las considerables compa√Ī√≠as como U.S. Steel y Bethlehem Steel, due√Īas de las f√°bricas de acero incorporadas – no constru√≠an f√°bricas con novedosa tecnolog√≠a porque sus elementos estaban invertidos en la vieja tecnolog√≠a. Como resultado, por los a√Īos ochenta, sus f√°bricas incorporadas fueron sacadas del mercado y Nucor Steel tom√≥ el liderazgo.
Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del mercado de ventas al detal, robando participaci√≥n a las tiendas comunes y a las tiendas de diversidad. Las viejas compa√Īias ofrec√≠an servicio a altos costos, en tanto que las recientes ofrec√≠an menos servicio a menor precio – esa era su tecnolog√≠a disruptiva. En esta situaci√≥n, S.S. Kresge, la segunda cadena de tiendas de diversidad m√°s grande de todo el planeta, compiti√≥ exitosamente creando una compa√Ī√≠a adem√°s llamada K-mart, la cual se volvi√≥ una tienda de descuento muy triunfadora.

Las lecciones

Estos ejemplos de ocaso y surgimiento nos ense√Īan una lecci√≥n: las compa√Īias tienen que ser capaces de responder frente las tecnolog√≠as disruptivas – tienen que tomar los pasos necesarios para adivinar los desarrollos tecnol√≥gicos.
Los gerentes o due√Īos de compa√Ī√≠as, tienen que darse cuenta que algunas ocasiones son presionados para no incursionar tecnolog√≠as disruptivas, ya que despu√©s de todo, las compa√Īias exitosas quieren que sus elementos se enfoquen en ‚Äúactividades dirigidas a las pretenciones de los usuarios, que garantizan ganancias m√°s altas, que son tecnol√≥gicamente probables, y que las asisten a competir en los mercados sustanciales‚ÄĚ.
De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnolog√≠as, en las etapas de inicio, usted luchar√° contra creencias fundamentales y sostenidas durante un extenso tiempo sobre c√≥mo las organizaciones deber√≠an trabajar para tener √©xito. Esto desaf√≠a las medidas generalmente de c√≥mo tener en cuenta el desempe√Īo.
Algunos principios que usted tendr√° que batallar incluyen:

 

  1. Hacer caso a eso que los usuarios desean, en relación a cómo utilizar sus elementos.
  2. Los peque√Īos mercados no importan.
  3. Usted no conoce de seguro sobre los √ļltimos usos o aplicaciones de las tecnolog√≠as disruptivas.
  4. Puede que no haya muy demanda para la novedosa tecnología.

Todos estos principios son ciertos; fundamento por el cual llevar a cabo mejor la tecnolog√≠a sostenida se ve costo-efectiva y recurrente con los individuos. Adem√°s, preste atenci√≥n al potencial futuro de la novedosa tecnolog√≠a para atraer una √ļnica y creciente base de usuarios. Si usted tiene que entrar en un campo nuevo, h√°galo pr√≥ximamente.
Las gigantes compa√Īias que usaron las tecnolog√≠as disruptivas siguieron estos 4 pasos esenciales:

 

  1. Asigne el trabajo de adelanto y comercializaci√≥n de las recientes tecnolog√≠as a una compa√Ī√≠a que est√© interesada en hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo cosas, una compa√Ī√≠a peque√Īa que est√© comenzando en el nuevo campo.
  2. Asigne el emprendimiento en una organizaci√≥n ‚Äúsuficientemente peque√Īa como para entusiasmarse con peque√Īas oportunidades y triunfos‚ÄĚ. De hecho, su compa√Ī√≠a podr√≠a establecer una peque√Īa unidad de trabajo interna o una compa√Ī√≠a peque√Īa separada para que explore las configuraciones.
  3. Reconozca la posibilidad de fracaso. Est√© listo para ‚Äúfallar pr√≥ximamente y de una forma poco costosa‚ÄĚ a lo largo de repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca un mercado para estas recientes tecnolog√≠as.
  4. Busque maneras de descubrir o desarrollar nuevos mercados que valoren los productos basados en estas tecnologías disruptivas.

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