Resumen del libro El mejor servicio es no prestar ning√ļn servicio

 

Reorientar

Durante las operaciones de servicio al cliente frecuenta haber tres tipos de contactos con el cliente:

1. Contactos tontos: servicios que se ofrecen porque la compa√Ī√≠a ha causado confusi√≥n, no ha cumplido con los l√≠mites de tiempo o ha brindado productos defectuosos.
2. Contactos repetidos: cuando el cliente debe llamar una segunda y tercera vez para que le resuelvan sus problemas. Emergen cuando la compa√Ī√≠a no cumple con lo prometido.
3. Preguntas simples: emergen cuando el cliente pregunta de forma directa cosas como: ‚Äú¬ŅCu√°l es mi saldo de hoy?‚ÄĚ o ‚Äú¬Ņcu√°ndo debo pagar la pr√≥xima cuota?‚ÄĚ

En vez de intentar hacer estos servicios, las compa√Ī√≠as deber√≠an frente nada intentar cuestionar el origen de este tipo de problemas. Si eliminamos la necesidad de estos servicios, contaremos con individuos m√°s contentos y con operaciones m√°s eficaces. Para cuestionar el origen de los servicios al cliente debemos prestar los pr√≥ximos pasos:

1. Establecer todas las causas que llevan al cliente a contactarnos cada día: tal es así que tengamos la oportunidad abarcar por qué este se toma la molestia de llamarnos, enviarnos un mensaje electrónico o escribirnos. En la práctica, hay entre 20 y 30 causas por las que el cliente se siente en la necesidad de contactarnos. La persona que atiende al cliente debe llevar un registro de las causas por las que este acude al servicio al cliente. Esto nos dará un punto de comparación en el instante de realizar actualizaciones.
2. Establecer un sistema de adentro de control para conseguir poner en cuestión las solicitudes del cliente: oséa, relacionar el departamento de servicio al cliente con los departamentos que están ocasionando la necesidad de un servicio al cliente. Para tal fin, es necesario:

– Llevar a cabo reportes claros que hagan ver las diez primordiales causas por las que los individuos nos solicitan.
– Designar todas estas diez causas a un sujeto encargada de entender sus causas y probables resoluciones.
– Establecer objetivos realistas para achicar el n√ļmero de contactos generados por todas estas causas.
– Realizar reuniones por semana para corroborar los resultados.
– Recompensar a quienes hayan logrado bajar las llamadas al departamento de servicio al cliente.

3. Determinar qué se puede llevar a cabo de forma automática, eliminar, simplificar o llevar a cabo mejor para eliminar la necesidad del servicio al cliente: esto frecuenta trabajar del siguiente modo:

– Para las oportunidades del tipo ‚Äúfui ignorado‚ÄĚ, debemos llevar a cabo nuevos programas de entrenamiento que mejoren el desempe√Īo en estas √°reas.
– Para las oportunidades del tipo ‚Äúquiero comprar m√°s‚ÄĚ, debemos fijarnos en lo que sali√≥ bien y procurar que sea f√°cil hallar m√°s.
– Para las oportunidades del tipo ‚Äúd√≥nde est√°n mis cosas‚ÄĚ, debemos investigar por qu√© la compa√Ī√≠a no est√° cumpliendo con sus obligaciones y arreglar el problema.
– Para las oportunidades del tipo ‚Äúfalta algo‚ÄĚ, debemos hallar que el cliente consigua arreglar su problema por s√≠ mismo.

4. Ense√Īarle a todo el planeta a arreglar los problemas como se debe tal es as√≠ que disminuyan las reincidencias: lo destacado es arreglar todo con una √ļnica llamada en vez de requerir que el cliente llame todo el tiempo (de modo que siempre dialogue con un sujeto diferente). Una forma de omitir esto es realizar un estudio siempre que llame el cliente, y analizarlo para establecer por qu√© el problema no se solucion√≥ con la primera llamada. Esto beneficiar√° a la compa√Ī√≠a y aumentar√° la satisfacci√≥n del cliente.

 

Permitir que el cliente encuentre una solución sus problemas

A los individuos les agrada bastante el buen auto-servicio porque:

– Es m√°s conveniente que tener que aguardar por un gerente de servicio al cliente.
– El cliente tiene el control de la interacci√≥n, no la compa√Ī√≠a.
– El contacto se brinda cuando es m√°s conveniente para el cliente.
РEs posible almacenar los datos como referencia para después.

Sin embargo, hay tres ‚Äúpecados mortales‚ÄĚ que tienen la oportunidad de bajar la efectividad del auto-servicio:

1. Opciones limitadas: es posible que los individuos se vean obligados a divertirse con una operadora en vez de tener la independencia de realizar lo que quieran.
2. Poco pr√°ctico: es posible que el sistema de autoservicio sea tan dif√≠cil que los individuos tengan que ayudar a la compa√Ī√≠a para que esta les explique c√≥mo utilizar los servicios.
3. Conflictos entre los servicios: es posible que los auto-servicios y los servicios entren en conflicto entre sí en vez de llevar a cabo más fácil las tareas.

Para omitir estos ‚Äúpecados mortales‚ÄĚ y, a la vez, hallar que los autoservicios le resulten m√°s sencillos al cliente, podemos realizar tres estrategias:
1.- Sugerir un autoservicio que el cliente consigua controlar
No debemos asumir de seguro cómo interactuará el cliente con nosotros. Es conveniente que los individuos tengan la posibilidad de establecer los canales de contacto. Debemos aceptar ya que los individuos quizás investigarán un poco nuestra página Web y después pedirán comentar con alguien o irán a comprar de forma directa a la tienda en vez de llevarlo a cabo todo en línea.
La clave aqu√≠ es llevar a cabo y despu√©s sostener las configuraciones del cliente. Los individuos tienen que detallar lo que quieren realizar y c√≥mo quieren jugar. Por ejemplo cosas, cuando el cliente llene la planilla en l√≠nea para enviarnos un mensaje electr√≥nico, debemos pedirle su n√ļmero telef√≥nico y, a la vez, ofrecerle la opci√≥n de apretar una casilla con el prop√≥sito de detallar si quiere que lo llamen o no y a qu√© hora. Despu√©s, aquellas personas que nos hayan dado permiso para llamarlas no se sentir√°n invadidas. El f√°cil hecho de pedirle una autorizaci√≥n al cliente le ofrece el control a este mismo.
Otra ocasi√≥n que se frecuenta pasar por prominente es la de resaltar los n√ļmeros telef√≥nicos en vez de enterrarlos debajo de la ‚Äúletra peque√Īa‚ÄĚ. Otra vez, esto posibilita que el cliente se sienta en control de la situaci√≥n. Este tipo de medidas incrementan la oportunidad de que el cliente utilice los autoservicios que se le ofrecen. El cliente siempre se siente m√°s c√≥modo con los autoservicios cuando hay un n√ļmero telef√≥nico de respaldo.
2.- Llevar a cabo dise√Īos que est√©n orientados al cliente
Las compa√Ī√≠as m√°s exitosas saben desde un inicio que sus resoluciones tienen que estar dise√Īadas como se debe. Por ejemplo cosas, siempre est√°n avanzando sus p√°ginas Web con el prop√≥sito de que estas sean cada vez m√°s sencillas. Para lograr esto, debemos:

1. Determinar exactamente qu√© tienen en cabeza los individuos cuando utilizan nuestros autoservicios: la p√°gina Web debe reflejar no el prop√≥sito de la compa√Ī√≠a sino las pretenciones del cliente.
2. Entender las pretenciones y los hábitos específicos del cliente: un increíble ejemplo de esto son los cajeros automáticos a los que no hay que introducirles la tarjeta sino sólo deslizarla por una ranura. Aunque olvide su clave secreta, el cliente almacena su tarjeta y puede ayudar a una agencia en vez de tener que pasar por todo el avance de soliciar una tarjeta retenida.
3. Los autoservicios tienen que ser f√°ciles de usar: debe existir sistemas de respaldo, pero debemos procurar que el cliente realize tanto como le sea posible.
4. Escuchar recientes ideas: para llevar a cabo mejor los sistemas cada día.

3.- Integrar los diferentes canales tal es así que trabajen coherentemente y a la perfección
No hay nada peor que ya que los individuos sepan más sobre nuestra página Web que el plantel o que el plantel de los diferentes departamentos no consigua transcribir después los reportes del departamento de servicio al cliente. Este tipo de oportunidades decepcionan al cliente.
El personal debe abarcar bien el sistema de autoservicio. Tambi√©n tienen que recibir incentivos con el prop√≥sito de que promuevan dicho sistema. Esto permitir√° que los empleados corran la voz sobre el m√°s considerable modo de jugar con la compa√Ī√≠a. Es improbable que los individuos sean referidos a los canales de autoservicio si hay la percepci√≥n de que los autoservicios conllevar√°n una reducci√≥n de los cargos laborales.

Reaccionar menos y ser m√°s proactivos

Cuando dejamos de reaccionar y empezamos a ser más proactivos, logramos una sucesión de beneficios:

1. Podemos adivinar las pretenciones futuras y estar a la orden cuando los individuos requieran de servicios complementarios.
2. La vivencia del cliente optimización porque recibe información sobre el progreso de los procesos.
3. Podemos conducir las expectativas del cliente tal es así que este se sienta inclinado a realizar más negocio.
4. Podemos sorprender al cliente y poder así que acuda menos a la rivalidad.

Las organizaciones tienen que seguir 4 pasos para volverse m√°s proactivas:

1. Promover la implementación de todos los elementos que se requieren para aumentar la proactividad: esto al final de cuenta se decrece a responder las siguientes tres interrogantes:

– ¬ŅQu√© costos recientes podemos omitir si nos volvi√©ramos m√°s proactivos?
– ¬ŅQu√© recientes l√≠neas de capital podemos establecer si sorprendemos al cliente con nuestra proactividad?
– ¬ŅCu√°nto nos costar√° ser m√°s proactivos?

2. Identificar aquellas áreas en las que el cliente agradecería algunas alertas: esto dependerá del tipo de negocio en el que estemos; pero, frecuentemente, este tipo de elementos son ajustables a las siguientes situaciones:

– Cuando emergen problemas inesperados.
РMientras los procesos pasan de una época a la otra.
– Como recordatorios de algunas ocupaciones.
РSugerir una renovación del servicio cada cierto período de tiempo.
РOfrecerles a los individuos información que les permita tomar selecciones.
РCuando los límites de tiempo para usar un producto están por expirar.

3. Integrar la proactividad a todos los procesos comerciales establecidos: debemos hacerle rastreo a alg√ļn problema que presente el cliente. Esto piensa seguir seis pasos:

– Escuchar.
– Agregar.
– Apropiarse del problema.
РSeleccionar la solución.
– Arreglar el problema.
– Estudiar a omitir este problema m√°s adelante.

4. Permitir que el cliente nos diga cu√°ndo debemos ser proactivos y qu√© tan bien lo estamos haciendo: puesto que el cliente es la m√°xima autoridad en el instante de seleccionar lo que debe ocurrir. Debemos pedirle de forma directa que eval√ļe nuestro desempe√Īo. Esto nos permitir√° comprender si debemos llevar a cabo mejor nuestro contacto con el cliente y llevar a cabo mejor los procesos. En pocas expresiones, no debemos escondernos del cliente cuando surja un problema. La idea es facilitarle la posibilidad de que exprese su opini√≥n. Adem√°s, todo lo citado permitir√° adem√°s echar las bases de nuevos negocios. Siempre que contactemos al cliente, debemos detectar ‚Äúenlaces‚ÄĚ para que prueben otros bienes y prestaciones. Pero el contacto proactivo no debe ser unilateral. Cuando le enviamos un mensaje electr√≥nico a alguien, habr√° quienes lo borren r√°pidamente y habr√° quienes respondan para prestar las gracias o saber alg√ļn asunto. As√≠ que lo relevante es que estemos preparados para lidiar con todas estas posibilidades; de lo contrario, no vamos a estar sac√°ndole el m√°s grande provecho a nuestra actitud proactiva.

 

Abrir las exclusas

Si le dificultamos al cliente la posibilidad de contactarnos, este no podr√° decirnos:

– Aquello que le gusta de nuestro producto o servicio.
– Aquello que lo ejecuta feliz.
РSi lo que brindamos excedió o no sus expectativas.
РQué los llevaría a comprar más más adelante.

Cuando se brinda la situaci√≥n de que la retroalimentaci√≥n por parte del cliente est√° denegada, lo m√°s viable es que surja una ‚Äúmentalidad de grupo‚ÄĚ; os√©a, la multitud comienza a asumir de seguro lo que se piensa que piensa el cliente en vez de pedirle la opini√≥n a este √ļltimo. Pero debemos acordarse que debido al cliente podemos comprender c√≥mo le va a nuestro producto en el mercado, c√≥mo se est√° comportando nuestro personal y qu√© configuraciones hay de que la rivalidad nos robe al cliente. As√≠ que lo relevante es permitirle al cliente que nos contacte y nos d√© su opini√≥n. Con el prop√≥sito de incrementar el nivel de contacto, es exacto realizar tres cosas:

1. Construir los canales de acceso: no tiene sentido invitar al cliente a enviarnos un mensaje electrónico si después nadie le contestará a tiempo. Para conseguir enterarnos de lo que quiere el cliente, debemos responder tres interrogantes:

– ¬ŅC√≥mo debemos conducir cada contacto con el cliente?: ¬ŅQui√©n recibir√° las quejas y se asegurar√° de remitirlas a la persona responsable? ¬ŅEn qu√© idioma se dar√° este sistema al cliente? ¬ŅQu√© tan sencillos son los mecanismos de respuesta que brindamos?
– ¬ŅEn cu√°nto tiempo le responderemos al cliente: ¬ŅPodremos responderle las 24 horas del d√≠a durante los siete d√≠as de la semana o estableceremos algunos horarios?
– ¬ŅQu√© logramos cuando le respondemos al cliente?: esto debe ver con el manejo de las expectativas del cliente. La idea es no decepcionarlo. ¬ŅC√≥mo podemos establecer de seguro cu√°l es el m√°s considerable resultado que se puede hallar tras una queja del cliente? ¬ŅCu√°les son los problemas m√°s recurrentes y c√≥mo los podemos arreglar?

2. Abrir las exclusas: no debemos omitir sino fomentar el contacto con el cliente. Esto piensa cinco elementos:

– Procurar que los n√ļmeros telef√≥nicos y alg√ļn otra informaci√≥n de contacto sea aparente en todos los documentos. Si estamos hablando de una p√°gina Web, esta debe integrar un enlace de servicio al cliente.
– Procurar que los canales de contacto sean los m√°s correctos para arreglar los problemas m√°s recurrentes.
– Sugerir configuraciones que sean obvias y f√°ciles de ingresar. Cuando el cliente llame, debemos se√Īalarle que, si aprieta el cero alg√ļn ocasi√≥n, podr√° comentar con la operadora.
– Extender las horas de servicio hasta donde sea econ√≥micamente viable. Tambi√©n podemos subcontratar una compa√Ī√≠a que se ocupe del servicio al cliente. Lo importante es responder a la brevedad.
– Eliminar costos y barreras. No debemos cobrar por el servicio al cliente. Lo relevante es tomar en cuenta que el servicio al cliente es una clase de gasto derivado de estudiar el mercado.

3. Permitir que la comunicaci√≥n bilateral se desarrolle en alg√ļn direcci√≥n deseada: Esto es lo m√°s dif√≠cil; pero, si incrementamos las configuraciones y despu√©s confiamos en nuestro cliente, deber√≠amos sentirnos c√≥modos cuando este dicte la direcci√≥n que deber√≠an seguir las cosas m√°s adelante. Observemos algunos conceptos relacionados:

РMientras más crítico sea el problema del cliente, más grande será su necesidad de jugar con un ser humano. Así puesto que, debemos llevar a cabo más fácil la posibilidad de que los individuos hablen de forma directa con alguien cuando tienen un problema apremiante.
РEl tipo de contacto debe estar a nivel de la necesidad. Debemos valernos de la tecnología para llevar a cabo mejor la efectividad de las relaciones con el cliente. Si el sistema se ve interrumpido, debemos sugerir reportes a través de los sistemas automatizados de cuándo se restablecerá el mismo.
РNo debemos establecer de seguro qué canal de contacto debe utilizar el cliente. Cada canal de contacto debe manifestarse desde las pretenciones propias del cliente. Debemos ubicar los canales que escoge el cliente y mejorarlos.
РDebemos hallar que los canales de contacto se vuelvan cada vez más fáciles de utilizar. Debemos explotar las tecnologías accesibles.
РEstar siempre alerta de lo que eligen los individuos. Por ejemplo cosas, si al cliente le gusta recibir sus facturas por el correo electrónico, debemos ofrecerle esa opción.

 

No le dispare al mensajero

Es un mito que el gerente de servicio al cliente sea responsable de todas las causas por las que el cliente contacta a la compa√Ī√≠a. Los centros de contacto desarrollan muy pocas causas para que el cliente se sienta decepcionado. Es hora de ignorar la ‚Äúmentalidad de silo‚ÄĚ e ubicar los reales causantes de los problemas del cliente. Esto piensa tres pasos:

1. Derribar las paredes: ubicar quién es el verdadero responsable de los diferentes problemas que el cliente refiere a los centros de contacto. Si identificamos a los reales causantes, estos tendrán que arreglar la situación. Los problemas más recurrentes en esta área son los siguientes:

Falta de información: porque los centros de contacto tienden a reportar sobre la efectividad con que manejan las quejas del cliente en vez de reportar sobre las causas por la que el cliente se comunicó con el servicio al cliente.
Ignorancia: no se transporta a cabo un verdadero esfuerzo por ubicar las causas de los problemas m√°s recurrentes planteados por los individuos. Para llegar al fondo de los problemas, es exacto que nos preguntemos ‚Äú¬Ņpor qu√©?‚ÄĚ. Por ejemplo:

* ¬ŅPor qu√© nos llam√≥ el cliente?
* ¬ŅPor qu√© nos env√≠o esa carta?
* ¬ŅPor qu√© no entendemos si ya pag√≥ o no?
* ¬ŅPor qu√© nuestro sistema no otorga diferentes m√©todos?
* ¬ŅPor qu√© no se toma presente el historial de pagos?

2. Hacer valer las responsabilidades particulares: cada problema debe ser analizado y resuelto por quien sea responsable del mismo. En la mayoría de las situaciones, el responsable reaccionará del siguiente modo:

Negaci√≥n: ‚ÄúCuentas con informaci√≥n errada‚ÄĚ.
Enojo: ‚ÄúNo seas absurdo‚ÄĚ.
Rechazo: ‚ÄúAunque fuera cierto, tenemos superiores cosas que hacer‚ÄĚ.
Regateo: ‚ÄúNuestro presupuesto ya est√° comprometido‚ÄĚ.

Para omitir estas reacciones, sólo hay tres enfoques que podemos adoptar:

Buscar apoyo: oséa, hallar que el director ejecutivo impulse una cultura de la deber. Si el director ejecutivo no quiere realizar presión desde arriba, nadie notará el problema en cuestión.
Desarrollar nuevos objetivos que incluyan las pretenciones del servicio al cliente: debemos tener indicadores que nos permitan tener en cuenta el desempe√Īo de los diferentes departamentos. Esto permitir√° llamar la atenci√≥n sobre los cambios que se requieren para llevar a cabo mejor el servicio al cliente.
Imponer una deber financiera: le podemos cobrar los costos de servicio al cliente al responsable de los problemas. Cada departamento debe integrar en su estudio financiero los costos por servicio al cliente.

3. Darle autoridad a la primera l√≠nea: debemos permitirles a quienes lidian cara a cara con los individuos insatisfechos tomar las selecciones m√°s convenientes para estos √ļltimos. Cuando le ofrecemos este poder al personal de atenci√≥n al cliente, le demostramos que confiamos en que actuar√° de la conveniente forma. Adem√°s, esto posibilita bajar los costos porque no es requisito supervisar en todo instante el departamento de atenci√≥n al cliente.

 

Escuchar lo que dice el cliente

En vez de gastar dinero en un estudio de mercado para entender qu√© le atrae al cliente, podemos valernos de lo que el plantel de atenci√≥n al cliente est√° oyendo d√≠a a d√≠a. Los individuos que necesitan servicios posventa siempre expresan su opini√≥n. As√≠ puesto que, lo √ļnico que debemos realizar es organizar toda esta informaci√≥n. Hay tres claves para lograr esto:
1. Ense√Īarle a escuchar al personal de atenci√≥n al cliente: la idea es que este consigua discernir entre casos aislados y casos recurrentes. Despu√©s, se tienen la oportunidad de organizar reuniones por semana para debatir la informaci√≥n que est√° manejando el departamento de atenci√≥n al cliente. Otra opci√≥n es llevar a cabo una banco de informaci√≥n con una central que tenga dentro todas las quejas, visualizaciones y sugerencias de los individuos, tal es as√≠ que los gerentes logren despu√©s investigar esta informaci√≥n.
2. Buscar selecciones baratas para recibir las quejas y visualizaciones del cliente: hay varias posibilidades:

РRealizar indagaciones y detectar kioscos de información en las tiendas.
РPedirle al cliente que dé sus comentarios por escrito (tarjetas, formularios, etc.).
РSugerir la posibilidad de responder indagaciones por el correo electrónico.
РSugerir en la página Web configuraciones sencillas que le permitan al cliente expresar su opinión.
РRealizar indagaciones telefónicas postventa.
– Grabar algunas llamadas y analizarlas.
РInvestigar las notas que hace el plantel de atención al cliente en busca de problemas recurrentes, modas recientes y oraciones o expresiones visibles.
РLlevar a cabo blogs o wikis empresariales que le permitan al cliente expresar su opinión.

3. Transformar esta información en acciones: que mejoren la situación. Cuando le pedimos su opinión al cliente, este aumenta sus expectativas de que todo cambiará para mejor. Así que es importante que utilizemos bien esta información. Esto piensa establecer el siguiente ciclo:
La informaci√≥n que nos provee el cliente s√≥lo es importante cuando esta viene seguida por algunas medidas que mejoren la situaci√≥n de hoy. Desde luego, esto piensa un colosal esfuerzo a nivel organizacional. As√≠ que ser√≠a de mucha asistencia que cre√°ramos un ‚Äúconsejo de mejoras‚ÄĚ, que se re√ļna peri√≥dicamente y revise la informaci√≥n, constituya opciones y designe a los causantes de las diferentes resoluciones.

Ofrecer un servicio excepcional

Las virtudes competitivas de sugerir en todo momento una aceptable atención al cliente son obvias:

– Los individuos satisfechos comprar√°n m√°s m√°s adelante.
РLos individuos satisfechos le dirán a sus amigos dónde tienen que comprar.
РLos individuos satisfechos suponen menos costos de atención al cliente.
– Tener individuos satisfechos aumenta la moral del personal.
РTodo lo citado debería hacer un aumento de las ganancias.
– Vamos a tener menos costos por solicitudes legales.
– El valor de la marca aumentar√°.

Para hallar estos beneficio, hay cinco elementos que debemos tratar y después superar:

1. La percepci√≥n errada de que todo est√° bien: la negaci√≥n de que haya alg√ļn problema. Esto se puede exceder si reunimos informaci√≥n considerable sobre c√≥mo muchas ventas se pierden por mala atenci√≥n al cliente.
2. La idea de que ‚Äúno es nuestro problema‚ÄĚ: y, por consiguiente, son otros los que tienen que cambiar. Podemos exceder este error si reunimos a todos los l√≠deres departamentales y revisamos con ellos los errores que se cometieron. Si no es muy con la verg√ľenza, debemos empezar a cobrarle a cada departamento por los errores completados.
3. La noci√≥n de que hay algunos problemas ‚Äúque no se tienen la oportunidad de arreglar y que siempre estar√°n presentes‚ÄĚ: esta es una tonter√≠a. Debemos ubicar las causas y despu√©s ense√Īar resoluciones que pongan a pensar a todo el planeta.
4. La manera de razonar de que ‚Äúno nos podemos prestar el lujo de arreglar esto adecuadamente‚ÄĚ: porque todo el planeta est√° muy ocupado y no hay muy presupuesto para desarrollar recientes resoluciones. Adem√°s, es exacto que reservemos cierto tiempo y apartemos una secci√≥n del presupuesto para estas ocupaciones porque los beneficio potenciales son extraordinarios.
5. La idea de que ‚Äúnuestros individuos est√°n satisfechos con nuestro modo de realizar las cosas‚ÄĚ: que es siempre un mito o una sutil forma de negaci√≥n. El punto es si vamos a dejar que la rivalidad nos robe individuos a trav√©s de una mejor oferta.

Una vez que hayamos superado estos obstáculos, debemos seguir pensando en cómo sugerir un servicio superior al cliente.
Hay tres desafíos generalmente en el instante de ofrecerle un servicio excepcional al cliente:

1. Medir lo que realmente le importa no a la organizaci√≥n sino al cliente: os√©a, debemos calibrar nuestro desempe√Īo en relaci√≥n con las cosas que le gustan al cliente. Estas son las inconvenientes que debemos hacernos desde el m√©todo del cliente:

– ¬ŅMe resolvieron el problema?
– ¬ŅC√≥mo me trataron?
– ¬ŅObtuve la respuesta precisa desde un inicio?

Para responder a estas cuestiones, debemos ayudar al cliente en relación sea posible, puesto que así tendrá todo fresco en la cabeza.
2. Concentrar todos los procesos en las pretenciones del cliente: en vez de intentar facilitarle las cosas a la compa√Ī√≠a. Para lograr esto, debemos:

РAbarcar a cada cliente individualmente tal es así que no le hagamos perder el tiempo.
– Procurar que para los individuos sea f√°cil jugar con la compa√Ī√≠a.
– Sugerir flexibilidad y el m√°ximo de configuraciones.
РLlevar a cabo gigantes expectativas y después hacer lo prometido.
РEl servicio debe ser cónsono con las pretenciones de cada cliente.

3. Procurar que cada eslabón de la cadena de atención al cliente ofrezca un óptimo servicio: porque hoy en día el servicio va muy más allá de las paredes de la corporación. Debemos alinear los intereses económicos de proveedores y subcontratistas con el servicio que le queremos prestar a los individuos. Esto piensa, además, constituir y entrenar a los gerentes.

Este es el RESUMIDO COMPLETO. Compre el RESUMIDO