Resumen del libro El reto de la colaboraci贸n

 

Los beneficio de las alianzas

Las alianzas o colaboraciones entre las organizaciones sin 谩nimo de lucrar y las corporaciones ser谩 lugar com煤n durante el siglo XXI, principalmente en pa铆ses como USA, donde el acompa帽amiento que brinda el gobierno a las organizaciones sin 谩nimo de lucrar est谩 en ocaso.
Muchas colaboraciones exitosas ya est谩n en marcha. Algunas de ellas:

 

  • Timberland se uni贸 a City Year, un programa de servicio corporativo para j贸venes discapacitados. Timberland comenz贸 donando botas y, ocasionalmente, se convirti贸 en el proveedor oficial de City Year. Sus aportes llegan a US$1 mill贸n anual.
  • Ralston Purina Co., compa帽铆a creador de comida para mascotas, se uni贸 a la American Humane Association., organizaci贸n protectora de animales, para llevar a cabo 鈥淧ets for People鈥 (Mascotas para la Gente), un programa para incrementar la adopci贸n de mascotas.
  • Georgia-Pacific, compa帽铆a de productos de madera, colabora con la Nature Conservancy., organizaci贸n de conservaci贸n a nivel mundial, para juntar el progreso econ贸mico con la preservaci贸n.

El n煤mero de colaboraciones como estas ir谩 en recurrente aumento. Adem谩s de la disminuci贸n en el acompa帽amiento por parte del gobierno, los problemas sociales y econ贸micos son cada vez m谩s complejos, llevando a cabo dif铆cil que organizaciones o compa帽ias los logren arreglar en forma aislada.
Es por esto que las organizaciones sin 谩nimo de lucrar est谩n tratando hallar cada vez m谩s la colaboraci贸n del 谩rea privado. Este puede ofrecer su experticia y fondos para batallar estos problemas sociales.
La colaboraci贸n estimula a 谩mbas partes:

 

  • Las organizaciones sin objetivos de lucro ahorran costos, logran econom铆as de escala y derivan numerosos beneficio de las sinergias que resultan de trabajar con organizaciones que tienen habilidades y valores complementarios.
  • Las corporaciones, por su lado, tienen muy que ganar. Estas alianzas:
    1. Desarrollan una reputaci贸n eficaz, de compa帽铆a cre铆ble y socialmente responsable. Esta imagen les ayuda a atraer nuevos individuos, as铆 como empleados leales.
    2. Incrementan la motivaci贸n y moral de los empleados.
    3. Ayudan a los gerentes a desarrollar destrezas de liderazgo, gracias a que tienen oportunidades de ayudar a conducir proyectos y grupos comunitarios.
    4. Ayudan a hacer una cultura corporativa que alienta los valores positivos, as铆 como la empat铆a, y hace que la compa帽铆a est茅 m谩s orientada al servicio.
    5. Generan negocios, porque aumenta la buena intenci贸n, ampl铆a la agenda y los pone en contacto con los individuos.

 

Seleccionando el socio

Para entrar en una uni贸n, es requisito encontrar al compa帽ero preciso. Este debe ser analizado y evaluado, para garantizar el 茅xito.
Actualmente, hallar el compa帽ero acertado resulta dif铆cil y hasta riesgoso. El problema radica en que el 鈥渕ercado鈥 de las alianzas est谩 poco desarrollado y resulta ineficiente.
Para las compa帽ias, puede ser dif铆cil encontrar informaci贸n sobre las organizaciones sin 谩nimo de lucrar. Cada d铆a, sin embargo, hay m谩s elementos accesibles para llevarlo a cabo 鈥 foros de donantes, consejos locales de servicio, etc.
Las organizaciones sin 谩nimo de lucrar, por su lado, tienen la oportunidad de ubicar a socios empresariales potenciales viendo las ruedas de prensa, reportes cada un a帽o y otras publicaciones. Frecuentemente, la participaci贸n de un ejecutivo en una misi贸n con una organizaci贸n hace que su compa帽铆a inicie una relaci贸n con esta.
Si quiere llevar a cabo una b煤squeda m谩s sistem谩tica, considere las siguientes opciones:

 

  • Seleccione un 谩rea particular de intervenci贸n, un 谩rea habitual o de las artes, as铆 como servicios a la juventud, el 谩mbito o la educaci贸n, y vea cu谩les son las organizaciones que est谩n activas en esas categor铆as.
  • Identifique 谩reas geogr谩ficas particulares, as铆 como la ciudad de su compa帽铆a matriz. Es destacable tomar en cuenta que si busca una colaboraci贸n en todo el pa铆s, debe ubicar una organizaci贸n grande y bien habitual.
  • Contacte compa帽ias de relaciones p煤blicas, publicidad o comunicaciones corporativas, que hayan ampliado sus ocupaciones a los servicios sociales, principalmente en el mercadeo relacionado a la causa.

El acoplamiento estrat茅gico
Una vez que localizada una organizaci贸n sin 谩nimo de lucrar prospecto, hay que evaluarla hasta asegurar que es la precisa.
Es indispensable tomar en cuenta la qu铆mica personal de los l铆deres primordiales, los intereses geogr谩ficos, las misiones y metas mutuas. De indispensable consideraci贸n es prestarle atenci贸n a la misi贸n, valores y t谩cticas de su compa帽ero prospecto, para asegurar una aceptable qu铆mica entre 谩mbas equipos.
Para investigar en aspecto la relaci贸n, debe desarrollar un 鈥減rop贸sito de asociaci贸n鈥 y una 鈥渄eclaraci贸n鈥 en la cual 谩mbas partes respondan algunas cuestiones clave. Entre las cuestiones est谩 lo que 谩mbas tratan de poder con la colaboraci贸n, c贸mo se complementan 谩mbas misiones, y c贸mo contribuir谩 mutuamente esta colaboraci贸n con las t谩cticas y valores por lo general.
Una uni贸n particular puede tomar tiempo en hacerse. Pero la alineaci贸n entre 谩mbas organizaciones puede sobrepasar con el tiempo.
Es favorable comenzar con una relaci贸n modesta y conseguir que esta se expanda, mientras se vaya creando la seguridad entre 谩mbas partes.

La alianza

El prop贸sito de las alianzas es aceptar a cada participante ahondar en su propia misi贸n. Consecuentemente, es primordial sospechar en asociarse apoyado en las metas y la misi贸n de su compa帽铆a, para as铆 hallar el m谩s grande beneficio posible.
Para poder esto, debe preguntarse:

 

  • 驴Por qu茅 debo asistir? 驴C贸mo encaja tal colaboraci贸n en la estrategia general de la compa帽铆a, y c贸mo asistencia con la misi贸n?
  • 驴Qu茅 tipo de colaboraci贸n deseo empezar? 驴Cu谩n popularizada deseo que sea esta colaboraci贸n?
  • 驴Con qui茅n debo constituir la uni贸n? 驴Puedo detallar una aceptable relaci贸n entre mi misi贸n, valores, pretenciones y competencias y las de la organizaci贸n sin 谩nimo de lucrar que estoy sabiendo?
  • 驴Cu谩ndo debo asistir? Espere el momento preciso.
  • 驴C贸mo debo asistir? Piense exactamente c贸mo dise帽ar y conducir esta uni贸n, sobre una base continua y de recurrente evoluci贸n.

 

Evoluci贸n de la alianza

Una uni贸n estrat茅gica es una relaci贸n multifac茅tica que cambia acorde avanza el tiempo. Frecuentemente, evoluciona en tres etapas:

 

  1. Etapa filantr贸pica: en esta relaci贸n usted es un donante caritativo, en respuesta a una necesidad de su comunidad. La elaci贸n es realmente simple de administrar y no es principalmente destacable para su misi贸n o para la de la organizaci贸n con la que colabora 鈥 sin embargo, es la forma donde empiezan las colaboraciones m谩s profundas.
  2. Etapa transaccional: una relaci贸n m谩s sustancial, pasa cuando usted comienza a conformar parte en ocupaciones con la organizaci贸n sin 谩nimo de lucrar, as铆 como mercadeo relacionado a una causa, patrocinio de eventos, etc.
    Cuando usted se compromete en tales ocupaciones, comienza una relaci贸n que est谩 conectada m谩s de forma directa con las propias operaciones de su negocio. Su departamento de mercadeo podr铆a empezar una campa帽a de mercadeo relacionada a una causa (promover la reducci贸n de la contaminaci贸n del aire) o ocupaciones de patrocinio (una campa帽a de limpieza de basura en su comunidad).
    Asimismo, sus empleados tienen la oportunidad de meterse en programas de voluntariado, como una extensi贸n de sus donaciones.
  3. Etapa de integraci贸n: en esta etapa su compa帽铆a trabaja muy m谩s cerca de la organizaci贸n sin 谩nimo de lucrar, en acciones colectivas que tienen dentro 谩mbas organizaciones de diferentes formas. Las misiones, el plantel y las ocupaciones de 谩mbas se aproximan. Uno de sus ejecutivos, por ejemplo cosas, podr铆a trabajar ser integrante de la junta directiva de la organizaci贸n sin 谩nimo de lucrar. Su compa帽铆a podr铆a fomentar una m谩s grande participaci贸n en el voluntariado.
    Algunas alianzas llegaron a esta etapa. Timberland, por ejemplo cosas, realiz贸 una prueba piloto de una 煤nica l铆nea de productos llamada City Year Gear, usando el nombre de su aliado.

 

La colaboraci贸n continua

Las compa帽ias y las organizaciones sin 谩nimo de lucrar tienen relaciones din谩micas y que est谩n en recurrente evoluci贸n. Se puede empezar siendo un donante y despu茅s llegar a tener una relaci贸n transaccional o una integradora, o de hecho continuar una relaci贸n peque帽a o detenerla, en relaci贸n de la relaci贸n que hay entre 谩mbas.
La uni贸n entre Starbucks, compa帽铆a creador y distribuidora de caf茅, y CARE, fue evolucionando por etapas. Al inicio, en 1991, Strabucks cre贸 una prueba de caf茅 con los granos de tres pa铆ses en los que CARE operaba. En 1993, Starbucks logr贸 una donaci贸n a CARE para su emprendimiento de restauraci贸n en Etiop铆a. Despu茅s, cuando Starbucks fue criticada por no ayudar a los trabajadores de caf茅 en Guatemala, CARE le ofreci贸 asesor铆a e insumos sobre c贸mo conducir la situaci贸n.
Estas tres etapas pertenecen a una 鈥渃olaboraci贸n continuada鈥 en la cual la relaci贸n se va moviendo de un nivel bajo a uno prominente, en siete 谩reas claves:

 

  1. Nivel de deber -de bajo a prominente.
  2. Importancia para la misi贸n – de perif茅rica a estrat茅gica.
  3. Magnitud de los elementos – de peque帽a a grande.
  4. Alcance de ocupaciones – de pocas a muchas.
  5. Nivel de interacci贸n – de poco recurrente a intensivo.
  6. Complejidad de administraci贸n – de f谩cil a dificultosa.
  7. Valor estrat茅gico – de simple a indispensable.

El avance en cada 谩rea se sostiene en c贸mo deciden trabajar juntos su compa帽铆a y la organizaci贸n sin 谩nimo de lucrar, hacia una m谩s grande o menor integraci贸n.
Debe sospechar estrat茅gicamente sobre c贸mo quiere que evolucione la colaboraci贸n en 4 dimensiones estrat茅gicas:

 

  1. Mentalidad de colaboraci贸n: piense en su acercamiento a la relaci贸n, en t茅rminos de si debe ser relacionado o interdependiente.
  2. Alineaci贸n estrat茅gica: piense en lo bien que encaja la colaboraci贸n con su misi贸n, valores y t谩cticas, y la de su compa帽ero.
  3. Valor colaborador: piense si sus elementos y los de su compa帽ero se est谩n empleando para llevar a cabo el m谩ximo valor posible.
  4. Manejo de la relaci贸n: piense en los procesos de comunicaci贸n y en los incentivos que se est谩n empleando para alentar la colaboraci贸n dentro de su organizaci贸n.

 

Administraci贸n de la relaci贸n

Es primordial fijarse bien en las formas como se puede hacer valor al trabajar en grupo. Mientras m谩s claro definan 谩mbas partes el valor que esperan hallar, mejor se podr谩 dise帽ar la uni贸n para conseguirlo.
Esto piensa admitir sus peligros y costos de entrar en la uni贸n. Si los beneficio sobrepasan a los costos y los peligros, se puede llevar a cabo una relaci贸n sustancial y poder el deber para empezar proyectos mutuamente beneficiosos.
Finalmente, durante el avance, hay que estudiar a administrar la relaci贸n. Esto piensa varios procesos para llevar a cabo seguridad, institucionalizar ocupaciones a trav茅s de una gerencia conjunta, desarrollar comunicaciones continuas y funcionales, y asegurar la confiabilidad entre 谩mbas partes.
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