Resumen del libro En las fronteras de la gerencia

 

 

Creación de una organización ávida de cambio

Un gerente tiene dos trabajos: asegurar del presente de la compa√Ī√≠a y organizar el futuro de la misma. Para tal fin, usted debe editar su compa√Ī√≠a en una organizaci√≥n √°vida de cambio, os√©a, que consigua adivinar, llevar a cabo o batallar el cambio.
No hay que exagerar: no hay que cambiar por cambiar; muy cambio podría desestabilizar y desmoralizar la organización. Una organización ávida de cambio debe propiciar que su personal cultive:

 

  1. La imaginación que se necesita para innovar.
  2. El profesionalismo para desempe√Īarse de forma precisa.
  3. La apertura a la colaboración.

La organizaci√≥n √°vida de cambio crea tres activos centrales para el futuro √©xito de la compa√Ī√≠a:

 

  1. Conceptos: nuevos conceptos que creen nuevos productos m√°s atractivos o que la hagan m√°s eficiente.
    Por ejemplo, Air Travel era una l√≠nea a√©rea que ofrec√≠a los mismos servicios que las dem√°s. Sin embargo, la compa√Ī√≠a decidi√≥ cambiar los esquemas y desarroll√≥ un sistema de reservaciones computarizado as√≠ como programas de usuarios recurrentes.
    Los nuevos conceptos tienen la oportunidad de provenir de alg√ļn parte ‚ÄďDepartamentos de Investigaci√≥n y Avance, sesiones creativas o el retroalimentaci√≥n del cliente. Los conceptos tienen la oportunidad de ir desde nuevos productos hasta recientes maneras de concebir el negocio.
  2. Competencia: piensa las habilidades sin hacer mejor de los empleados y las condiciones organizacionales para transformarlas en valor para el cliente.
    La rivalidad organizacional es ligado del profesionalismo de los empleados. Los trabajadores tienen que tener habilidades; pero también tienen que ser confiables para que logren agradar al cliente.
    Por ejemplo, el minorista British BhS convirtió a sus comerciantes de tienda en profesionales, a través de un entrenamiento que mejoró sus habilidades. Esto trajo como resultado un aumento del salario y más autonomía.
    Las organizaciones √°vidas de cambio admiten que el estudio y el entrenamiento por ahora no son cuestiones circunstanciales, sino que todos en la compa√Ī√≠a ‚Äďincluyendo al CEO- debe estar dispuesto a estudiar y a escuchar.
  3. Conexiones: las compa√Ī√≠as est√°n reconociendo la consideraci√≥n de las relaciones claves para llevar a cabo mas fuerte los procesos de negocios, hallar recientes oportunidades y estudiar de los dem√°s.

 

Manejo de personas

Aprenda a negociar, no a mandar
En el pasado, la gerencia estaba estructurada de forma vertical, con una jerarquía de mandato y control. Las organizaciones modernas modificaron las formas comunes de tomar selecciones, para poder responder con efectividad a todos los niveles.
Las compa√Ī√≠as sacan virtud de los distintos canales de acci√≥n de hoy, incluyendo: equipos multifuncionales, alianzas entre entidades de negocios, fondos de innovaci√≥n que alientan los proyectos externos de las corrientes de presupuesto, y asociaciones estrat√©gicas con individuos y proveedores.
Este tipo de colaboración hace que el clásico estilo jerárquico sea completamente obsoleto dentro de las organizaciones modernas. Como gerente, usted debe estudiar a operar sin importar su jerarquía, ya que debe afianzarse en cuestiones como deber y autoridad.
Papel colaborador
Debido a que la acci√≥n comienza a trav√©s de relaciones de colaboraci√≥n, un gerente tiene la deber de comprender y llevar a cabo relaciones que hagan m√°s competitiva a la compa√Ī√≠a.
En el pasado, s√≥lo los altos gerentes se ocupaban de buscar recientes ideas, oportunidades y elementos para los negocios. Hoy en d√≠a, los gerentes de todos los niveles tienen esta misma deber. La b√ļsqueda tiene dentro, adem√°s, otras entidades de negocio, probables socios externos, etc.
Habilidades de negociación
El manejo de los canales no jer√°rquicos de esta √©poca requiere recientes destrezas en los gerentes. En una relaci√≥n de cooperaci√≥n los gerentes trabajan con compa√Īeros y socios sobre los que no posee un control directo.
Las sociedades buscan llevar a cabo una planificación y toma de selecciones conjunta. Como resultado, las destrezas de negociación, y no las de comando y control, son la clave del éxito gerencial. Para poder tener predominación, un gerente debe comprender cómo desarrollar: seguridad, empatía y, también, comprender adivinar sus inquietudes.
Destrezas de motivación
Como gerente, usted debe estudiar a motivar a sus empleados para que estos logren el m√°s considerable desempe√Īo. En el pasado, la promesa de una promoci√≥n o un aumento eran motivaci√≥n muy. Sin embargo, el estilo de resoluci√≥n de problemas del empleado de la organizaci√≥n √°vida de cambio, requiere de compensaci√≥n fundamentada en la contribuci√≥n m√°s que en el status.
Un gerente debe ayudar a los empleados a creer en la consideración de su trabajo. Usted debe cederles un más grande control sobre las ocupaciones que hacen. Los empleados desean tener la oportunidad para estudiar recientes cosas.

Innovación

Identificar y apoyar a los gerentes innovadores
En un mundo lleno de desaf√≠os, de r√°pida rivalidad, las organizaciones necesitan gerentes que sean nuevos negociantes, que aseguren que sus compa√Ī√≠as lideren el cambio.
La direcci√≥n de los altos gerentes no significa nada sin gerentes nuevos negociantes dispuestos a seguir sus ordenes. Estos gerentes de m√°s bajo nivel son los que prev√©n el futuro, ponen en marcha las recientes ideas que los altos gerentes no hab√≠an premeditado y dise√Īan proyectos y procesos innovadores.
Características de los innovadores
Los gerentes innovadores no son siempre individuos extraordinarios; sin embargo, distribuyen un n√ļmero de caracter√≠sticas:

 

  • Se encuentran c√≥modos con el cambio. No le se preocupan a la indecisi√≥n, conf√≠an en que, ocasionalmente, todo se aclarar√°.
  • Son personas que tienen una clara direcci√≥n, seleccionan los proyectos atentamente y ven los contratiempos como algo pasajero.
  • Est√°n bien organizados y preparados para llevar a cabo reuniones y muestras.
  • Tienen un muy buen sentido de las pol√≠ticas organizacionales, ya que saben que su asistencia es de suma consideraci√≥n.
  • Son personas persistentes, aunque siempre de una manera pol√≠tica.

Liderazgo participativo
Una de las características clave de los gerentes innovadores es su apego al estilo de liderazgo participativo. Los gerentes innovadores inspiran a sus inferiores a poner su máximo esfuerzo y a ser parte del equipo:

 

  1. Persuadiendo en lugar de repartiendo órdenes.
  2. Buscando insumos a los dem√°s, ingresando inferiores y individuos.
  3. Siendo consciente y sensible en oposición al papel de los demás en los proyectos.
  4. Compartiendo las recompensas y reconocimientos de forma expresa.

Ayudar a los gerentes innovadores
Las organizaciones tienen la oportunidad de ayudar a estos gerentes creando condiciones que fomenten imaginaci√≥n e innovaci√≥n. Lo primero que hay que llevar a cabo es aceptar relaciones donde se hagan reportes m√ļltiples. Tambi√©n es sustancial romper con las entidades funcionales o departamentales.
Los gerentes innovadores tienen que poder vender sus ideas a otros jefes o compa√Īeros dentro de la organizaci√≥n. Un flu√≠do libre de informaci√≥n tambi√©n alienta la innovaci√≥n. Los empleados tienen la aptitud de hallar ideas en √°reas inesperadas, o juntar extractos de informaci√≥n para comprender nuevos conceptos.
Los elementos, la informaci√≥n y el acompa√Īamiento tienen que fluir para llevar a cabo ideas que despu√©s logren ser presentadas a la alta gerencia.
Asimismo, se tienen que llevar a cabo sistemas de recompensa que enfaticen la inversión en el recurso humano y en proyectos. Los sistemas de recompensa tienen que alentar al personal a tomar nuevos desafíos.

Tres fases de innovación

Una innovación típica pasa por tres fases:

 

  1. Definición del proyecto: se obtiene información organizacional, política y técnica, que le permitirá ubicar el problema y a hacer una idea del emprendimiento.
  2. Construcci√≥n de coalici√≥n: se transporta a cabo una red de acompa√Īamiento que provea los elementos y el acompa√Īamiento para el emprendimiento. En esta etapa se debe tener el respaldo de todas las √°reas de la compa√Ī√≠a que est√©n involucradas en el emprendimiento.
    Obtenga el acompa√Īamiento de compa√Īeros, despu√©s de altos gerentes que son quienes tienen el poder de predominaci√≥n en el emprendimiento.
  3. Acción: hay que movilizar los jugadores clave para hacer el proyecto; usted debe hacer el grupo que va a llevar a cabo el trabajo.
    En esta etapa de acción, hay 4 responsabilidades:

    1. Manejar la interferencia u oposición que consigua poner en peligro al emprendimiento.
    2. Mantener el momentum y la continuidad. Hay que sostener el entusiasmo y el deber del grupo.
    3. Otra tarea es el redise√Īo secundario ‚Äďcambios que se tienen que realizar para aguantar el cambio clave.
    4. Comunicación, sostener a los competidores informados sobre el progreso del emprendimiento.

     

 

Enfoque en el cliente

Piense como un cliente
Cuando se desarrollan las t√°cticas del √©xito para su compa√Ī√≠a, piense y p√≥ngase en el sitio del cliente. Hay una colosal distingue entre pensar como un cliente y pensar como un productor:

 

  1. Los productores suponen que est√°n fabricando productos, los individuos suponen que est√°n comprando servicios.
  2. Los productores se dedican a los errores visibles; los individuos ven los invisibles.
  3. Los productores suponen que sus tecnologías crean productos; los individuos suponen que sus deseos crean productos.
  4. Los productores buscan un prominente nivel de desempe√Īo; los individuos se gustan por un prominente nivel de vida.

 

Poder

Frecuentemente el poder tiene una connotaci√≥n de dominio, control y opresi√≥n; sin embargo, en una organizaci√≥n el poder no merece una reputaci√≥n tan negativa. Los gerentes con poder logran m√°s cosas porque tienen un m√°s grande ingreso a la informaci√≥n, a los elementos y tiene m√°s grande acompa√Īamiento en la compa√Ī√≠a.
Los líderes poderosos son esos que delegan tareas y responsabilidades en sus empleados, los gerentes que no son poderosos y que no tienen la oportunidad de hallar un fácil ingreso a los elementos e información, son personas frustradas y débiles.
El resultado de ese tipo de gerencia son estilos dictatoriales y autoritarios. La carencia de fortaleza en gerentes se le da de forma equivocada a los defectos personales de la multitud. Pero estos problemas tienen la oportunidad de provenir de la posición que ocupa la persona.
Poder productivo versus opresivo
Es muy f√°cil creer que en una organizaci√≥n todos los gerentes tienen poder; mientras m√°s prominente es el rango de ocupaci√≥n, m√°s poderoso es el empleado. Sin embargo, esto algunas veces no es verdad. ¬ŅLos gerentes de su organizaci√≥n est√°n consiguiendo un poder productivo u opresivo, mientras van ascendiendo de cargo? ¬ŅLos gerentes usan su poder para llevar a cabo el trabajo y hacer los objetivos o para castigar, evitar, achicar o despedir empleados?
Si el plantel no tiene ingreso a la informaci√≥n cuando es ascendido en la compa√Ī√≠a, se volver√° d√©bil, sin importar su jerarqu√≠a en la organizaci√≥n.
Para cambiar esta situación, hay que ofrecer más poder a la multitud. No se debe criticar a los amos o exhortarlos a cambiar sus estilos de liderazgo, ya que esto solo incrementa su sentimiento de debilidad y los hace ser más controladores y dominantes.
Lo que hay que realizar es abrir las l√≠neas de acompa√Īamiento, informaci√≥n y suministro. La multitud necesitan adquirir el poder antes de estudiar a compartirlo.

Sociedades

Las virtudes de colaboración de las alianzas
Dentro de una econom√≠a global, la aptitud para desarrollar y sostener alianzas ‚Äďsea entre compa√Ī√≠as de diferentes partes de todo el planeta o diferentes objetivos de la cadena de valor ‚Äď es clave.
Luego de investigar unas 37 compa√Ī√≠as y sus respectivas sociedades en el planeta entero, Kanter identific√≥ tres puntos fundamentales de las alianzas exitosas:

 

  1. No son meros convenios, son relaciones vivas que evolucionan con el tiempo para abrir recientes configuraciones. Las alianzas son desarrolladas tanto por los beneficio que a corto período desarrollan, como por las oportunidades a la extendida.
  2. Implican colaboración, no trueque. Los socios en estas alianzas trabajan para llevar a cabo un nuevo valor grupo. La idea no sólo es poner de parte y parte para hallar algo a cambio.
  3. No son sólo controladas por los sistemas formales. Los sistemas formales por sí solos no crean la química que requieren el estudio y la colaboración.
    En lugar de sistemas formales y acuerdos, las superiores alianzas se sustentan en una densa red de conexiones entre personas e infraestructuras internas que mejoran el estudio.

Culturas nacionales
Las compa√Īias estadounidenses tienen una visi√≥n estrecha y oportunista de las alianzas; se concentran en los puntos financieros del contrato, y no en el progreso de la relaci√≥n. Estas compa√Ī√≠as son negligentes en puntos pol√≠ticos, culturales, organizacionales y humanos, de la sociedad.
Por el contrario, los asiáticos son muchos talentosos en temas de adelanto y consolidación de relaciones. Los de europa se hallan en un punto medio entre los dos.
Las cinco fases de las alianzas

 

  1. Hacer la corte: dos compa√Īias se conocen, se agradan y descubren su compatibilidad. Aqu√≠ las relaciones personales y la qu√≠mica entre los individuos clave es importante. Sin embargo, es importante que los socios tambi√©n sean pragm√°ticos, tienen que abarcar verdaderamente bien su negocio e industria.
  2. Compromiso: √°mbas compa√Īias redactan y firman los t√©rminos del contrato; los particulares tratos tienen dentro proyectos espec√≠ficos para conseguir que la relaci√≥n se realize situaci√≥n, un deber para expandir la relaci√≥n a trav√©s de acuerdos, como: igualdad o trueque de personal.
    En esta etapa, la sociedad se extiende más allá de los individuos clave, para integrar también: capitalistas, individuos Primordiales y proveedores.
  3. Mantenimiento: cuando el entusiasmo se desvanece, empiezan a manifestarse las diferencias operacionales y culturales. Por ejemplo cosas, diferencias en autoridad, forma de reportar a los superiores y en los estilos de toma de selecciones.
  4. Integraci√≥n: en esta etapa √°mbas partes buscan formas proactivas de integrar las diferencias. La integraci√≥n deber√≠a implicar: estrategia o las metas m√°s indispensables de la compa√Ī√≠a; t√°cticas o proyectos espec√≠ficos y proyectos; operaciones, el d√≠a a d√≠a laboral; lazos interpersonales; y cultura.
  5. Cambios internos: por √ļltimo, en esta etapa las compa√Īias caen en la cuenta que modificaron desde adentro, como producto de la colaboraci√≥n.

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