Resumen del libro √Čxito contagioso

 

Principios b√°sicos de la gerencia de equipos

 

  1. Los grupos de trabajo son los ‚Äúmotores‚ÄĚ del crecimiento
    Cada compa√Ī√≠a u organizaci√≥n tiene grupos de trabajo de diverso tama√Īo. Un grupo de trabajo puede estar que viene dentro por escasas personas o por cientos o una cantidad enorme de personas. Puede ser temporal o persistente. Algunas organizaciones crean grupos de trabajo durante las l√≠neas funcionales, otras cerca de un producto o √°rea geogr√°fica. Un grupo de trabajo es la unidad b√°sica responsable de crear resultados medibles.
    Es posible que los l√≠deres de su organizaci√≥n tengan en cuenta a esta √ļltima como un grupo de grupos de trabajo particulares, todos los cuales debe ser tratado de un m√©todo en especial. Es viable que varios de los grupos sobresalgan m√°s que otros en lo que a su desempe√Īo tiene relaci√≥n.De hecho, 10% de los grupos de trabajo muestran un desempe√Īo sobresaliente; 52% sigue en el promedio; y 38% se desempe√Īa deficientemente.
    El modo de gerenciar los grupos de trabajo está evolucionando rápidamente. En la Era Industrial, la línea de ensamblaje y la economía a escala eran el combustible de éxito corporativo. En ese momento, las jerarquías que ordenaban desde arriba hacia abajo funcionaban bien. Las elecciones eran visibles, la rivalidad se encontraba bien definida, y no era primordial que los trabajadores pensaran creativamente. Todo lo que tenían que llevar a cabo era cumplir órdenes.
    Sin embargo, hoy en d√≠a, el viejo modelo de la Era Industrial no sirve de bastante. Los mercados est√°n saturados de elecciones, el capital es poco, muchas industrias se han consolidado y los productos son mercadeados r√°pidamente. Las compa√Īias tienen que trabajar m√°s duro para agradar las pretenciones del cliente. Para ser sustentables, los negocios se ven obligados todo el tiempo a cortar costos y mostrar excelencia operacional. No alcanza con que los trabajadores cumplan √≥rdenes, sino que tienen que usar su propia imaginaci√≥n para hacer mejor productos y promociones. Los l√≠deres no lo saben todo y no tienen la posibilidad de estar en todos los lugares a la vez; tal es as√≠ que tienen que valerse de el intelecto de los empleados en lo que a hacer ideas y productos tiene relaci√≥n.
    Así como el poder pasó de las manos del vendedor a las del cliente, en muchas organizaciones el poder pasó del tren gerencial a los grupos de trabajo. De hecho, es a este nivel que emergen las superiores ideas.
  2. Mejore el tiempo de trabajo para propiciar un mejor desempe√Īo de los grupos de trabajo
    El aspecto m√°s considerable en el momento de hacer un grupo de trabajo es propiciar un √≥ptimo clima de trabajo. Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempe√Īa. Con el objetivo de propiciar un desarrollo productivo es exacto hacer un clima de trabajo en el que:

    1. La gente se sienta valorada.
    2. La gente se sienta libre para suponer.
    3. Todo el planeta se sienta libre de hacer y explotar las oportunidades.

    Si hacemos mejor paulativamente el tiempo en el que trabajan los especiales grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente. Para promover un clima de trabajo idóneo:

    1. Ponga l√≠deres que sean francos: alguien que procure el m√°s destacable clima de trabajo viable y que no sienta la necesidad de formar parte en todo o microgerenciar. Los buenos l√≠deres tienen que comprender sus propias fortalezas y debilidades, y tienen que apoyarse en los dem√°s para compensar estas √ļltimas.
    2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los integrantes del conjunto considerar al líder y al reves, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman presente el accionar, no las críticas personales.
    3. Sea afable con quienes muestran ideas abominables: tal es así que todo el planeta vea que es viable comentar sin consecuencias ulteriores. Con continuidad la multitud piensa que será castigada por decir la realidad. Remueva dicho miedo.
    4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las resoluciones sea del grupo de trabajo como un todo.
      1. Permita que los integrantes del conjunto ventilen sus sentimientos.
      2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.
      3. Enumere las ideas creativas que surjan.
      4. Subraye las buenas ideas y intente descubrir alg√ļn patr√≥n recurrente.
      5. Identifique alg√ļn riesgo potencial.
      6. Desarrolle un plan de acción para seguir.

       

    5. Aproveche las capacidades particulares de cada integrante del equipo: cuando cada integrante sabe lo que hace mejor y lo que los dem√°s hacen mejor, las tareas ser√°n repartidas del mejor modo viable.

     

  3. Cree procesos de trueque de información entre los grupos de trabajo
    La iniciativa es llevar a cabo del conocimiento de toda la organización los especiales principios y prácticas adoptadas. Hay dos aproximaciones básicas en este sentido:

    1. Crear deliberadamente un clima de trabajo extenso en el que florezcan los grupos laborales.
    2. Crear procesos por medio de los cuales los especiales equipos ense√Īen a los dem√°s c√≥mo hacer mejor su desempe√Īo.

    Tambi√©n es viable utilizar los dos m√©todos en paralelo o simult√°neamente. Ciertas ideas que le funcionaron a los equipos de mejor desempe√Īo:

    1. Aseg√ļrese de que hay acompa√Īamiento desde arriba: que los l√≠deres empresariales y grupales est√°n presentes al instante de poner en pr√°ctica alg√ļn cosa.
    2. Contrate gente capaz, encomiéndeles objetivos pero déjeles el resto a ellos: provéales la información que se requiere para que logren tomar elecciones correctas. De igual modo, es considerable dejar en claro que el fracaso no implicará represalias.
    3. Aliente a la multitud para que tome elecciones con rapidez: y compense a la gente que muestren buenas ideas independientemente de su posici√≥n en la compa√Ī√≠a.
    4. Valore la colaboración: cree un clima de trabajo en el que los integrantes del conjunto disfruten de trabajar unos con otros. El sistema de retribuciones debe reflejar esta situación, en lugar de retribuir a quienes toman control del conjunto y quieren llevarse todo el crédito.
    5. Ponga a la multitud del frente de primero: y aseg√ļrese de que la organizaci√≥n apoya a quienes lidian de manera directa con los usuarios.
    6. Sea respetuoso con sus empleados: para que estos traten a los usuarios con profesionalismo. Céntrese en la excelencia y cree un clima donde la gente se sienta libre de suponer por sí misma.

     

  4. Los tres componentes que propician un √≥ptimo desempe√Īo
    Los grupos con el m√°s destacable desempe√Īo gustan a la multitud m√°s talentosa, ya que esta quiere trabajar con quienes le permitan realizarse mejor. Adem√°s, estos desean sentir que est√°n realizando algo considerable para la compa√Ī√≠a. Comunmente, los empleados con un mejor desempe√Īo desean un clima que les permita trabajar duro y ser bien retribuidos por esto.
    Hay tres componentes que propician un √≥ptimo desempe√Īo:

    1. Valorar a la gente: hacer un clima de trabajo donde la gente capaz sienta que puede suponer libremente. A cada empleado se le da un propósito, pero es libre de hacerlo como mejor le parezca. En esta clase de clima de trabajo es muy saludable un recurrente enfrentamiento de ideas. La multitud debe opinar sobre el más destacable modo de emprender una situación dada. Aunque haya conflicto, la opinión ajena debe ser reconocida. La multitud se siente inspirada a ofrecer lo destacado de sí.
    2. Propiciar el pensamiento cr√≠tico: ‚Äúpensamiento cr√≠tico‚ÄĚ significa sacar conclusiones l√≥gicas desde informaci√≥n complicada y elegir c√≥mo usar esa informaci√≥n en la consecuci√≥n de objetivos. Pero el pensamiento cr√≠tico piensa, adem√°s, entender dividir los hechos de las emociones. Debe existir coherencia entre lo que se dijo y lo hecho. Debe existir un l√≠der que represente al grupo frente a la organizaci√≥n. Dicho l√≠der librar√° al resto del grupo de tener que ocuparse a la ‚Äúpol√≠tica corporativa‚ÄĚ, lo que permitir√° al grupo desempe√Īarse con excelencia. El l√≠der deber√° asegurarse de que el conjunto cuente con el presupuesto y los bienes que se necesitan, y de cambiar las reglas corporativas si fuera primordial.
    3. Aprovechar las oportunidades: los grupos con un √≥ptimo desempe√Īo desarrollan un clima de estudio donde la gente puede crear novedosas ideas, asumir peligros, evaluar novedosas cosas y estudiar de los fallos. El fundamento de esta clase de clima es la experimentaci√≥n y el estudio. Una m√°s grande tolerancia por el fracaso permitir√° presenciar a los integrantes del conjunto. Por √ļltimo, los equipos con el m√°s destacable desempe√Īo tienen la capacidad de transformar los inconvenientes en oportunidades.

     

  5. Convertir equipos de desempe√Īo medio en equipos de un desempe√Īo excelente
    El mejor modo de propiciar el desarrollo de una compa√Ī√≠a es transformar a los equipos de desempe√Īo medio en equipos que se desempe√Īen con excelencia. Comunmente, si conseguimos que varios de los empleados con un desempe√Īo medio pasen hasta el pr√≥ximo nivel, duplicaremos el n√ļmero de equipos con un desempe√Īo incre√≠ble en la compa√Ī√≠a.
    Centrarse en editar los equipos con un desempe√Īo medio es preferible que removerlos. De hecho, remover a quienes muestran un mal desempe√Īo no ayudar√° a desarrollar nuevos productos, servicios y mercados, que es exactamente lo que se necesita para llevar a cabo crecer a la compa√Ī√≠a. Adem√°s, mover a quienes muestran un desempe√Īo promedio es m√°s econ√≥mico que editar toda la compa√Ī√≠a.
    A continuaci√≥n, ciertos avisos para hacer mejor el desempe√Īo de quienes muestran un desempe√Īo promedio:

    1. Identifique a todo el planeta dentro de la organización.
    2. Escoja de entre quienes se desempe√Īan mediocremente el 20%, seg√ļn los pr√≥ximos criterios:
      • Capacidad de aceptar las normas del √©xito.
      • Su consideraci√≥n dentro de los resultados en general obtenidos por la compa√Ī√≠a.
      • Potencial de desarrollo.
      • Clima de adentro del conjunto.

       

    3. Convierta un conjunto mediocre en un √≥ptimo conjunto tomando presente las caracter√≠sticas de este √ļltimo: funcionalidades, objetivos, usuarios, etc.
    4. Cree un conjunto comando: que viene dentro por representantes tanto de buenos equipos como de equipos mediocres. Un óptimo grupo comando contará con cerca de diez integrantes con un historial reconocido de éxito y que se hayan ganado el aprecio de sus colegas. Reserve tiempo para que el conjunto comando logre detectar inconvenientes, detallar objetivos y desarrollar resoluciones. El conjunto comando deberá contar además con el respaldo de un integrante del prominente tren ejecutivo que lleve a cabo las ocasiones de abogado del mismo.
    5. Permita que el conjunto comando se ocupe de hacer mejor los equipos mediocres: poniendo a trabajar a integrantes de los dos equipos en proyectos recurrentes. Comunmente, el conjunto comando proveerá novedosas ideas que no se le habían ocurrido a nadie. El conjunto comando debe reunirse tantas ocasiones como sea primordial hasta realizar sus propósitos y después trimestralmente para asegurarse de que los resultados se contengan a la larga.
    6. Informe sobre lo que está sucediendo: por medio de canales formales e informales. Aliente al grupo comando para que comparta su vivencia con toda la organización. Convierta el conjunto comando en un conjunto de estudio contando sus éxitos y fracasos. Diga precisamente lo que está ocurriendo en lugar de inventar un cuento que se ajuste poco a la verdad. Mientras más verdaderos y libres seamos, mejor.

     

 

Desafiando la sabidur√≠a com√ļn

Es considerable estudiar a suponer y accionar diferente. Negar la sabidur√≠a com√ļn no es siempre f√°cil, pero es la √ļnica forma de seguir. Debemos sustituir la sabidur√≠a com√ļn con un pensamiento fundamentado en las pretenciones del conjunto.

 

  1. ‚ÄúEl √©xito se consigue cumpliendo con los objetivos trimestrales‚ÄĚ (sabidur√≠a com√ļn) frente a ‚Äúel pensamiento a corto per√≠odo impide un desarrollo a extenso plazo‚ÄĚ (pensamiento en equipo)
    El m√°s grande inhibidor del desarrollo es suponer a corto per√≠odo. En esencia, esto quiere decir vivir el presente a costa del √©xito futuro. Cuando las compa√Ī√≠as recortan los capitales para realizar los objetivos financieros del per√≠odo de tres meses, lo √ļnico que consiguen es empleados cansados y frustrados, menos dispuestos a ofrecer novedosas ideas m√°s adelante.
    Lo mejor es balancear entre el corto y el extenso per√≠odo. Los l√≠deres de la compa√Ī√≠a tienen que ayudar con los grupos laborales para lograr un balance sustentable. En especial, los l√≠deres de los equipos tienen que ser consultados y los objetivos tienen que ser establecidos por consenso. Una vez establecidos estos √ļltimos, el modo de alcanzarlos debe ser propuesto en el seno del conjunto de trabajo.
  2. ‚ÄúLos l√≠deres de la compa√Ī√≠a tienen que influir en el buen desempe√Īo del equipo‚ÄĚ frente a ‚Äúlos l√≠deres de los equipos tienen que asegurar a estos de los l√≠deres‚ÄĚ
    En la mayor√≠a de las compa√Ī√≠as, los l√≠deres de los equipos que muestran un incre√≠ble desempe√Īo pasan un largo tiempo defendiendo a los mismos de la alta gerencia de la compa√Ī√≠a. Esta clase de ‚Äúdesobediencia inteligente‚ÄĚ les cuesta mucha energ√≠a y tiempo a los l√≠deres de los equipos. Si este mismo monto de energ√≠a pudiera ser usado en otras cosas m√°s destacables, los resultados ser√≠an incre√≠bles.
    Los buenos equipos siempre est√°n integrados por personas que asumen riesgos: retar el statu quo para encontrar superiores maneras de llevar a cabo las cosas. Los l√≠deres de estos equipos son el tipo de persona que puede impulsar el desarrollo de la organizaci√≥n; y, no obstante, las compa√Ī√≠as est√°n todo el tiempo ech√°ndolos. Lo destacado es dejar que los l√≠deres de estos grupos hagan lo que les aparente mejor.
  3. ‚ÄúProductividad = prominente desempe√Īo‚ÄĚ frente a ‚Äúproductividad + innovaci√≥n = prominente desempe√Īo‚ÄĚ
    Los t√©rminos ‚Äúproductividad‚ÄĚ y ‚Äúalto desempe√Īo‚ÄĚ son tan usados que la multitud asume que son lo mismo. Pero no lo son. En la Era Industrial, la eficacia consist√≠a en el n√ļmero de entidades producidas por un trabajador en un preciso per√≠odo de tiempo. Pero en la Era la Econom√≠a fundamentada en el Conocimiento, calcular la eficacia no es tan simple. La proporci√≥n de entidades producidas no posee valor si son de baja calidad.
    Adem√°s, es dif√≠cil medir la eficacia en el sitio de trabajo cuando la multitud tiene la oportunidad de trabajar desde su hogar por medio de la Internet, tel√©fonos m√≥viles, PCs port√°tiles y otras tecnolog√≠as. Estas horas de trabajo en el hogar, y tambi√©n en la playa, ¬Ņtienen que ser dentro en el c√°lculo?
    Cuando los gerentes se preocupan √ļnicamente por la eficacia, eliminan la oportunidad de que los empleados a√Īadan valor al producto. Con el objetivo de aumentar tanto la rentabilidad como la sustentabilidad, las compa√Ī√≠as tienen que promover la innovaci√≥n entre sus empleados.
    Sólo hay un verdadero desarrollo cuando se mezclan eficacia con imaginación e innovación.
  4. ‚ÄúLos m√°s considerable es el l√≠der del equipo‚ÄĚ frente a ‚Äúel clima es m√°s considerable que el l√≠der
    Esto es aplicable en todas las organizaciones y sitios. Hay todo tipo de líderes, pero sólo hay un tipo de clima de trabajo: la multitud debe ser valorada, debe existir pensamiento crítico y se tienen que explotar las oportunidades.
    Cuando el tiempo de trabajo de un conjunto está bastante relacionado a su líder pierde arraigo. Para evadir esto, el conjunto debe ser responsable de hacer su clima de trabajo. Coloque un sistema de retroalimentación de 360 grados para considerar el tiempo de trabajo y conseguir ideas sobre cómo mejorarlo. Lo mejor sería hacer un clima de trabajo en el que se sintieran a gusto todos los integrantes del conjunto.
  5. ‚ÄúLos individuos con un prominente potencial son los que impulsan al equipo‚ÄĚ frente a ‚Äúlo considerable es el conjunto, no el individuo‚ÄĚ
    Si ubicamos nuestros superiores empleados en un clima indebido, se atascarán y no serán capaces de trabajar bien. Por consiguiente, es considerable no sólo atraer a gente talentosa, sino propiciar un óptimo clima de trabajo. Para conseguir el más destacable retorno por nuestra inversión en lo que a capital humano se refiere:

    1. Provea entrenamiento y asesoría recurrente a todos.
    2. Desarrolle carreras particulares para cada empleado.
    3. Procure que cada individuo pertenezca a un óptimo conjunto.

    Una caracter√≠stica distintiva del clima de trabajo de los equipos que muestran un incre√≠ble desempe√Īo es su forma de pensar ‚Äúestamos juntos en esto‚ÄĚ. Los integrantes de conjunto no aspiran a quedar bien a expensas del conjunto. Tampoco est√°n intentando de hacer mejor agresivamente sus carreras. Los grupos con incre√≠bles desempe√Īos piensan que el todo es m√°s grande que la suma de sus partes, ya que todo el planeta trabaja junto.

  6. ‚ÄúPara crecer, s√≥lo es necesario remover los equipos mediocres‚ÄĚ frente a ‚Äúhasta los equipos con un incre√≠ble desempe√Īo tienen la posibilidad de seguir creciendo‚ÄĚ
    La forma m√°s simple y segura de hacer mejor el desempe√Īo de una compa√Ī√≠a es hacer mejor el desempe√Īo de todos los equipos etiquetados ya como ‚Äúde incre√≠ble rendimiento‚ÄĚ. Esta clase de equipos sabe bien lo que est√° realizando y sabe bien qu√© llevar a cabo para hacer mejor a√ļn m√°s su desempe√Īo.
    Otro modo de hacer mejor el desempe√Īo de la compa√Ī√≠a es transformar a los equipos con un desempe√Īo mediocre en equipos de incre√≠ble desempe√Īo. Desarrolle procesos que le permitan integrar los dos tipos de equipos.
  7. ‚ÄúCuando se muestren enormes desaf√≠os, contrate consultores externos‚ÄĚ frente a ‚Äúsus empleados saben c√≥mo solucionar los problemas‚ÄĚ
    La primera reacci√≥n de la mayor√≠a de las compa√Ī√≠as cuando se muestran nuevos desaf√≠os es pedir la asistencia de consultores externos. La visi√≥n externa de estos es de enorme valor, pero la mayor√≠a de las ocasiones es preferible averiguar primero a los empleados, quienes comunmente saben c√≥mo solucionar el inconveniente.
    La clave de esto es prestar una ‚Äúamnist√≠a‚ÄĚ a los empleados, tal es as√≠ que no sufran las secuelas de expresar libremente lo que es exacto llevar a cabo. Otra oportunidad es pedirles asiste para los mismos empleados de la misma manera que si fuera un emprendimiento habitual. Deje que los empleados formen sus propios equipos para trabajar en los nuevos desaf√≠os. Trate las novedosas ideas con respeto. Pr√≥ximamente descubrir√° que la iniciativa de los empleados es preferible que la de los asesores externos, ya que toma presente los datos de la situaci√≥n. No olvide admitir y premiar a quienes hayan contribuido con la soluci√≥n.
  8. ‚ÄúPara crecer, arregle lo que est√° mal en la compa√Ī√≠a‚ÄĚ frente a ‚Äúbusque ideas ‚Äėtontas‚Äô, ya que tienen la posibilidad de constituir un cambio de paradigma‚ÄĚ
    Si usted gerencia una compa√Ī√≠a, tenga precauci√≥n la pr√≥xima vez que rechace un concepto ‚Äútonta‚ÄĚ iniciativa por sus empleados. Aunque sea extra√Īa, esa iniciativa puede diferenciar la organizaci√≥n y hacerla seguir dr√°sticamente. La iniciativa puede ser un indicio del nuevo pensamiento que acoger√° la industria.
    Muchos altos gerentes acostumbran adoptar novedosas tecnologías con el objetivo de llevar a cabo más rápido, más económico y mejor lo que siempre se hizo. Cuando alguien ha vivido desde hace tiempo con una tecnología, es más con la capacidad de ver novedosas oportunidades de desarrollo que no son tan obvias para los empleados y gerentes de vieja data. Inclusive un empleado de bajo rango puede ofrecer un concepto que abra novedosas oportunidades.
  9. ‚ÄúMantenga informaci√≥n confidencial‚ÄĚ frente a ‚Äúlos trabajadores requieren m√°s informaci√≥n para mejorar‚ÄĚ
    Por parad√≥jico que parezca, muchas compa√Ī√≠as contratan empleados por su capacidad de suponer, pero no les dan la informaci√≥n que requieren por miedo a que caiga en manos de la rivalidad. En los grupos de incre√≠ble desempe√Īo todos sus pertenecientes saben todo: lo bueno, lo malo, c√≥mo est√° la compa√Ī√≠a en el presente, qu√© se estima m√°s adelante, cu√°les son los desaf√≠os e, inclusive, cu√°les son los temores de la gerencia. En escasas expresiones, la compa√Ī√≠a conf√≠a en que los empleados utilizar√°n la informaci√≥n en provecho de toda la organizaci√≥n.
  10. ‚ÄúProcure guardar los empleados talentosos‚ÄĚ frente a ‚Äúcree el tiempo de trabajo correcto y el talento se acercar√°‚ÄĚ
    Formar parte de un conjunto de enorme desempe√Īo es muy interesante para la multitud talentosa. Es viable que se hayan acercado por la reputaci√≥n de la compa√Ī√≠a, los proyectos de compensaci√≥n, la tecnolog√≠a usada u otros componentes, pero para conservarla, la multitud talentosa debe disfrutar de un clima de trabajo correcto. M√°s espec√≠ficamente, la multitud talentosa:

    1. Disfruta con los desafíos intelectuales.
    2. Busca la posibilidad de asumir responsabilidades por los resultados que puede crear en lo personal.
    3. Prefiere solucionar los inconvenientes a su forma.
    4. Le agrada entender todo lo que est√° pasando.
    5. Evitará ocasiones en las que el líder está pendiente sólo de su agenda en lugar de llevar a cabo lo que es lógico.

     

Este es el RESUMIDO COMPLETO. Compre el RESUMIDO