Resumen del libro La frontera del éxito

 

Las epidemias

Cuando pensamos en el surgimiento de un criterio, producto o conducta del cliente, tendemos a llevarlo a cabo con fachada de relación causa-efecto. Oséa, los resultados son de forma directa proporcionales al esfuerzo aplicado para conseguirlo.
Seg√ļn el m√©todo de tipping point, resulta mejor pensar en t√©rminos de pandemia. Una pandemia tiene tres caracter√≠sticas fundamentales:

 

  1. Son muy contagiosas: un peque√Īo grupo de individuos tienen la oportunidad de esparcirla en toda la poblaci√≥n.
  2. Peque√Īos cambios tienen la oportunidad de tener gigantes efectos, cuando la pandemia se ha extendido.
  3. Los cambios suceden en forma dram√°tica, y no en forma linear.

Para que su producto, servicio o idea alcance las proporciones de una pandemia, es requisito que vaya más allá de la frontera, o del tipping point, como lo hacen estas. Para eso, debe hacer tres reglas fundamentales, descritas a continuación.

Regla 1: La ley de pocos

Las epidemias sociales no se propagan por sí mismas, sino que dependen de tres tipos de personas con habilidades y personalidades especiales:

 

  1. Conectadores: son personas muy hábiles para agrupar al planeta. Un óptimo conectador:
    1. Conoce mucha gente: que cree en él.
    2. Conoce la multitud que hace falta: gente influyente que forma parte a diferentes grupos.
    3. Tiene mucha imaginación: y le gusta comprobar las cosas por sí mismo.
    4. Suele ser gregario y simp√°tico.
    5. Es muy sociable: y le gusta estar en el centro de los hechos.

     

  2. Enterados: estos son los profesionales en informaci√≥n. Son el tipo de personas al que recurrimos cuando tenemos un problema. Los ‚Äúenterados‚ÄĚ est√°n en todo momento tratando hallar y distribuyendo informaci√≥n: viven para encontrar el m√°s considerable negocio de sus vidas y que sus amigos se enteren de lo que consiguieron. Son muy sociables y todo les produce curiosidad. Las caracter√≠sticas de los enterados son:
    1. Leen mucho: revistas, periódicos, libros, etc.
    2. Les encanta prestar consejos: sin aguardar nada a cambio.
    3. Asumen seriamente el desafío de prestar buenos consejos.
    4. Se sienten motivados por ayudar y ense√Īar.

     

  3. Vendedores: estos son los convencedores de todo el planeta. Los ‚Äúvendedores‚ÄĚ quieren que los dem√°s act√ļen como les ha sugerido. Un vendedor efectivo:
    1. Es naturalmente exuberante: la multitud los encuentra entretenidos y los escucha.
    2. Gusta de ayudar a los dem√°s.
    3. Es encantador y carism√°tico.
    4. Es apasionado: le encanta su trabajo.
    5. Sabe explotar todas sus habilidades y técnicas de persuasión.
    6. Es muy expresivo: y sabe transmitir ideas y pensamientos.
    7. Es gregario y simp√°tico.

Tanto conectadores como enterados y comerciantes son necesarios para desatar una pandemia. Las tendencias se propagan porque personas excepcionales las toman presente y hablan de ellas a sus amigos.
Caso de estudio 1: Paul Revere
Una de las historias m√°s reconocidas es la cabalgata a media noche desde Boston a Lexington del herrero Paul Revere. Esto sucedi√≥ el 18 de abril de 1775. En dos horas, Paul Revere cabalg√≥ 13 millas y puso en alerta a los l√≠deres coloniales de Charlestown, Medford, North Cambridge y Menotomy. La noticia se propag√≥ como un virus y ya a la una de la madrugada hab√≠a llegado a Massachussetts; a las tres a Sudbury; a las cinco a Andover; y ya a las nueve de la ma√Īana hab√≠a llegado a Ashby. As√≠ debido a que, cuando los brit√°nicos por √ļltimo marcharon a Lexington para arrestar a Jonh Hancock y Samuel Adams, se toparon con una resistencia feroz. Y de ah√≠ surgi√≥ lo que se conoce como la Revoluci√≥n Americana.
A primera vista, este puede parecer el m√°s considerable ejemplo de c√≥mo se propaga un rumor. La mayor√≠a de la multitud piensa que el mensaje era tan incre√≠ble (‚Äú¬°Vienen los brit√°nicos!‚ÄĚ), que no hab√≠a forma de que Paul Revere no lo transmitiera acertadamente. Adem√°s, esa explicaci√≥n pasa por prominente otros hechos que sucedieron esa noche.
Mientras Paul Revere montaba hacia el norte, su compa√Īero de revoluci√≥n, William Dawes, montaba hacia el oeste. Llevaba el mismo mensaje que Paul Revere. William Dawes recorri√≥ la misma distancia que Paul Revere y, adem√°s, cuando al d√≠a siguiente se constituy√≥ el ej√©rcito para batallar a los brit√°nicos, no hab√≠a nadie de los pueblos que aquel visit√≥.
Ahora bien, ¬Ņpor qu√© William Dawes fracas√≥? Si la propagaci√≥n de un rumor es ligado del mensaje, los dos deber√≠an haber tenido √©xito. La distingue es que Paul Revere era un conectador. Era muy sociable y gregario, y pertenec√≠a a diferentes c√≠rculos. Fue un ciudadano prominente y su tienda de plater√≠a era el sitio ideal para cambiar informaci√≥n sobre la armada brit√°nica. Por el contrario, William Dawes no estaba bien conectado. Cuando llegaba a un pueblo, no sab√≠a qu√© puerta tocar. As√≠ que logr√≥ lo que pudo para propagar el mensaje, pero la multitud no sab√≠a exactamente qu√© realizar. Consecuentemente, William Dawes no fue con la aptitud de desatar una pandemia, m√°s all√° de que ten√≠a un mensaje muy destacable.
Caso de estudio 2: Airwalk
A mediados de los a√Īos ochenta, dos nuevos negociantes eligieron hacer zapatos para los patineteros. Eligieron ponerle Airwalk a la compa√Ī√≠a, inspirados por una pirueta a√©rea t√≠pica de los patineteros. La compa√Ī√≠a se convirti√≥ r√°pidamente en objeto de culto de los patineteros y en pocos a√Īos lleg√≥ a hacer US$ 13 millones cada un a√Īo en ventas.
A principios de los a√Īos noventa, los due√Īos eligieron que quer√≠an expandir la compa√Ī√≠a. As√≠ debido a que, desarrollaron zapatos de surf, monta√Īismo y ciclismo. En cuesti√≥n de 4 a√Īos, las ventas de Airwalk pasaron de US$ 16 millones a US$ 175 millones. La causa de este incre√≠ble avance no fue s√≥lo la expansi√≥n a noticiosos sitios empresariales como tal, sino adem√°s, una campa√Īa publicitaria que permiti√≥ a Airwalk traspasar el l√≠mite del √©xito.
La campa√Īa antes citada consist√≠a en una sucesi√≥n de im√°genes que presentaban a personas utilizando los zapatos Airwalk de un m√©todo singular. Las im√°genes inclu√≠an, adem√°s, las modas recientes e ideas que se estaban empezando a poner habitual. Por ejemplo cosas, para entrar en sinton√≠a con el inter√©s por los extraterrestres, una de las im√°genes presentaba a un joven conduciendo hasta Roswell, en Nuevo M√©xico, donde, al llegar, unos alien√≠genas le confiscaban los zapatos. As√≠, Airwalk logr√≥ posicionarse como una marca que estaba en contacto con la juventud, y las ventas volaron.
Pero, después, en pleno apogeo de su popularidad, Airwalk cometió un grave error: dejó de enviar zapatos a las tiendas preparadas. A través de este fácil movimiento, Airwalk dejó de ser la marca preferida de los jóvenes innovadores. Esto coincidió, además, con problemas de producción justo en la época de vuelta a clases. Tal es así que el mercado estaba desabastecido. Consecuentemente, las ventas cayeron drásticamente.

Regla 2: El aspecto de pegajosidad

Así como es destacable tener la multitud precisa (conectadores, entendidos y vendedores) para propagar una pandemia, es de suma consideración tomar en cuenta la naturaleza del mensaje transmitido. Las epidemias se desatan desde información que es que se pega o considerable. Para que un mensaje publicitario se vuelva pegajoso, la publicidad:

 

  1. Los detallan todo el tiempo.
  2. Saturan los medios.
  3. Lo relacionan con individuos populares o tienen dentro elementos cómicos.
  4. Hacen varias pruebas.
  5. Gastan millones de dólares.

El √ļnico problema con estas aproximaciones es que hoy en d√≠a el estadounidense promedio est√° expuesto a unos 254 mensajes comerciales diarios. Adem√°s, hay millones de ciberp√°ginas en la Internet, m√°s de 50 canales de televisi√≥n por sat√©lite o por cable, y millones de revistas. Hallar que un mensaje publicitario sobreviva en estas condiciones es una tarea dif√≠cil. Pero la lecci√≥n b√°sica de la pegajosidad es que la informaci√≥n debe ser presentada de un m√©todo que sea inolvidable e irresistible. Consideremos algunos casos de estudio:
Caso de estudio 1: Inyecciones antitet√°nicas
Un psic√≥logo habitual de la Facultad de Yale estaba llevando a cabo un estudio que supon√≠a seducir a los estudiantes de los a√Īos superiores de ponerse inyecciones antitet√°nicas. Para tal fin, comenz√≥ por repartir un folleto de siete p√°ginas en el que se explicaban los peligros del t√©tano, la consideraci√≥n de ser vacunado y la existencia de vacunas antitet√°nicas gratis en el centro de salud universitario.
Se hicieron dos ediciones del folleto. Una versión contenía imágenes a todo color de personas siendo vacunadas, y describía el tétano en términos emotivos y dramáticos. La otra versión era más sobria y no tenía imágenes. Además, para sorpresa de todos, los dos folletos produjeron las mismas reacciones: sólo 3% de los estudiantes se puso la vacuna antitetánica.
Al a√Īo siguiente, el ensayo se realiz√≥ en los mismos t√©rminos, salvo que en esta ocasi√≥n se incluy√≥ un mapa del campus universitario en el que el centro de salud hab√≠a sido resaltado con un c√≠rculo. M√°s all√° de que se consiguieron otra vez los mismos resultados con √°mbas ediciones del folleto, en esta ocasi√≥n se vacunaron 28% de los estudiantes.
Caso de estudio 2: Caja dorada
En 1970, Lester Wunderman, un profesional en mercadotecnia directa, y McCann-Erickson, una conocida firma de publicidad, entablaron una guerra por ver qui√©n se ganaba la cuenta de Columbia Record Club. As√≠ debido a que, Lester Wunderman propuso una competencia: McCann pondr√≠a avisos comerciales en televisi√≥n, en tanto que √©l har√≠a avisos impresos; quien por √ļltimo lograra una mejor respuesta, se quedar√≠a con toda la cuenta de Columbia.
Aunque McCann estaba segura de que la m√°s grande efectividad de la televisi√≥n rendir√≠a sus frutos, los impresos de Lester Wunderman generaron un incremento de 80% en los negocios de Columbia, en tanto que la estrategia de McCann s√≥lo gener√≥ un incremento de 20%. ¬ŅC√≥mo logr√≥ Lester Wunderman esa haza√Īa? En la esquina superior derecha de los cupones de pedido, Lester Wunderman hab√≠a impreso una peque√Īo baul dorado. Despu√©s, dijo en sus anuncios comerciales que quien encontrara en un cup√≥n de pediro una caja dorada, recibir√≠a gratis el disco que quisiera (al inscribirse). Esto gener√≥ en el momento un frenes√≠ que le dio la virtud a Lester Wunderman.

Regla 3: El poder del contexto

Las epidemias son muy sensibles a las ocasiones y condiciones presentes. En otras expresiones, algunos causantes tienen la oportunidad de entender si la pandemia traspasar√° el l√≠mite del √©xito, se revertir√° o ser√° redireccionada. ¬ŅPor qu√©? Porque la propagaci√≥n de una pandemia es ligado en decisi√≥n precisa de lo que piensa la multitud, y esto √ļltimo es a su vez producto de las ocasiones. De igual modo, lo que la multitud piensa es ligado de lo que op√≠nan los dem√°s. La propagaci√≥n de epidemias est√° muy relacionada con la din√°mica de grupos.
Los grupos fomentan la propagación de epidemias de varias formas:

 

  1. Magnificando la consideración de una idea: porque da la sensación de que todo el planeta está hablando de lo mismo.
  2. Ayudando a simplificar una idea: esto posibilita que todos los pertenecientes sean capaces de lidiar con la información.
  3. Creando ambientes: en los que se fomenten o condenen ciertas ideas.

Muchos suponen que, para comenzar una pandemia, mientras m√°s grande sea el grupo, mejor. Adem√°s, muchas organizaciones se dieron cuenta que para alg√ļn composici√≥n organizacional, el tama√Īo ideal es de cerca de 150 competidores. M√°s all√° de esta cantidad, hay problemas estructurales que afectan la aptitud de pensar y accionar como √ļnicamente una voz (se forman sub-grupos o clanes, la multitud se distancia, etc.)
Caso de estudio 1: Teoría de las ventanas rotas
Nueva York, de la misma manera que muchas otras localidades, tuvo un serio problema de criminalidad. Adem√°s, en los a√Īos noventa, dos crimin√≥logos desarrollaron la Teor√≠a de las ventanas rotas, cuyo postulado indispensable era que el delito es el resultado del caos. As√≠ debido a que, si la multitud ve un edificio con un vidrio roto que nadie repara, concluir√° que a nadie le importa. M√°s temprano que tarde, habr√° m√°s vidrios rotos y as√≠ se propagar√° el caos.
Para la situacion del subterr√°neo de esa ciudad, se estim√≥ que la clave para bajar la criminalidad, era eliminar los graffitti. La limpieza dur√≥ 7 a√Īos, comenzando en 1984. Se limpiaron todas las estaciones. Los trenes se limpiaban r√°pidamente en las estaciones interfaces. La criminalidad disminuy√≥ dramaticamente.
Caso de estudio 2: La prueba del buen samaritano
Dos expertos de Princeton eligieron hacer un ensayo inspirado en la historia del buen samaritano contenida en el Nuevo Testamento. Seg√ļn la historia b√≠blica, un hombre que hab√≠a sido robado y golpeado fue acogido por un samaritano – un integrante de una minor√≠a √©tnica despreciada.
Los expertos escogieron a varios correspondientes del Seminario de Teolog√≠a de Princeton, y asumieron que, debido a que estos estudiantes estaban interesados en transcurrir una vida religiosa, estar√≠an predispuestos a ayudar a los dem√°s. Entonces, se le asign√≥ a cada participante la tarea de ense√Īar la par√°bola del Buen Samaritano a un conjunto de individuos que influyen que estaban en otro edificio. Adem√°s, a cada participante se le dio una de las siguientes dos instrucciones:

 

  1. ‚ÄúSe est√° llevando a cabo tarde, ap√ļrate, ve al otro edificio y empieza la presentaci√≥n‚ÄĚ.
  2. ‚ÄúHay tiempo de sobra, puedes ir en alg√ļn momento‚ÄĚ.

En el sendero entre los dos inmuebles, había un sujeto que simulaba sentirse muy mal: tosía, hacía ademanes de malestar, etc. Los psicólogos querían ver si los estudiantes de teología pondrían o no en práctica sus creencias.
Los resultados del ensayo fueron sensacionales. Del grupo de estudiantes a los que se les mencionó que se apuraran, sólo 10% se detuvo a ayudar a la persona. Del otro grupo, 63% se detuvo a ayudar al actor.
Los que estas ocasiones revelan es que en oportunidades es m√°s destacable y m√°s influyente el contexto en el que hacemos las cosas que nuestras convicciones.
(*) Tipping point
El titulo original del libro es tipping point, o punto de ladeo. Es un t√©rmino acu√Īado por quienes estudian las epidemias; se refiere al punto en el cual un virus o una pandemia consigue masa cr√≠tica. Una vez alcanzado este punto, la pandemia experimenta un avance repentino y dram√°tico, de la noche a la ma√Īana.
Otra forma de ilustrar el método es imaginar una viga completamente equilibrada sobre un punto en el centro de la misma. Al apretar hacia abajo por un extremista, el otro sube. Además, al realizar lo mismo en un punto más cercano al centro, el resultado es menos efectivo. El tipping point es el punto intermedio, desde el cual la efectividad del esfuerzo cambia dramáticamente.
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