Resumen del libro La zona rentable

 

El m√©todo de ‚Äúzona rentable‚ÄĚ

Antes se creía que:

 

  1. Hab√≠a que hacer alg√ļn cosa para exceder una porci√≥n de mercado.
  2. Como consecuencia de esto, obtendríamos rentabilidad.

Pero el m√©todo de ‚Äúzona rentable‚ÄĚ recomienda preguntarse:

 

  1. ¬ŅQu√© es lo que m√°s valoran los individuos?
  2. ¬ŅC√≥mo tenemos la posibilidad de encontrar ganancias provey√©ndole eso?
  3. ¬ŅC√≥mo tenemos la posibilidad de incrementar nuestra porci√≥n de mercado en esa dominio?

El m√©todo de ‚Äúzona rentable‚ÄĚ recomienda que el foco de inter√©s no deber√≠a ser tanto la porci√≥n de mercado, como la rentabilidad. Encima, todo lo que realize una compa√Ī√≠a debe estar apoyado en ubicar ventajosamente la compa√Ī√≠a en la parte de la industria donde est√°n las superiores ganancias.
El dise√Īo del negocio de alg√ļn compa√Ī√≠a tiene 4 elementos o dimensiones interrelacionadas:

 

  1. Selección de clientes
    Ning√ļn negocio puede ser de todo para todo el planeta. El √©xito pide tomar algunas selecciones. Y un √≥ptimo negocio sabe elegir el tipo de individuos que m√°s le conviene, y est√° listo para portar con destino a otros conjuntos si fuera importante.
    La forma de razonar cerca de de la novedad de ‚Äúzona rentable‚ÄĚ se enfoca no tanto en el producto como en la rentabilidad y el cliente. Para ilustrar esta disparidad, comparemos una dependencia de valencia cl√°sico con una centrada en el cliente:
    En la traducción centrada en el cliente, este se regresa la fuerza que impulsa toda la dependencia.
  2. Captura de valencia
    La rentabilidad no es siempre un misi√≥n secundario del negocio. Si la compa√Ī√≠a intenta alguna poder, es exacto que cuente con un maniqu√≠ de rentabilidad sostenible y racional. Las ganancias son el producto de un negocio acertadamente dise√Īado. Varios de los modelos de rentabilidad m√°s usados son:

    1. Opci√≥n total: la compa√Ī√≠a invierte fortuna para desarrollar una opci√≥n que constituya la pulv√≠nulo de una relaci√≥n sindical a desprendido per√≠odo. Por consiguiente, se postergamiento que en un inicio haya algunas p√©rdidas mientras se transporta a cabo la opci√≥n que producir√° las ganancias.
    2. Pir√°mide de productos: todas las ganancias las crea el producto de maduro categor√≠a, pero el de peque√Īo categor√≠a mantiene a la rivalidad fuera del mercado.
    3. Sistema de multicomponentes: cuando se proxenetismo de sistemas, se tienen la posibilidad de traicionar algunos de sus elementos a maduro precio y otros a precio de valor. Las ganancias se desarrollan vendiendo todo el sistema.
    4. Intermediario: si los costos por transferencias son altos, el intermediario entre compradores y comerciantes puede encontrar ganancias al bajar sus costos.
    5. Primer movimiento: la primera compa√Ī√≠a que ofrezca un producto determinar√° el m√°s destacable precio para dicho producto. Dicho precio se mantendr√° hasta que aparezcan imitadores en el mercado.
    6. Escalera desproporcionada: en las industrias que dependen de proyectos, la demanda por productos muy populares puede retribuir los costos de optimizaci√≥n alg√ļn ocasi√≥n. La rentabilidad se maximiza accediendo en todo instante nuevos productos al mercado.
    7. Explotar la marca: la propiedad intelectual construída para un medio puede ser reempacada en otros productos. Esto eleva las oportunidades de encontrar ganancias.
    8. Ganacias derivadas: mientras se transporta a cabo un producto, aparecerán nuevos negocios en su ámbito. Se tienen la posibilidad de encontrar ganancias a través de procesos de derivación.
    9. Especialización: mientras más prominente el nivel de especialización, superiores serán las tarifas que se tienen la posibilidad de cobrar.
    10. Accesorios: las compa√Ī√≠as que tiene un producto predeterminado tienen la posibilidad de ocasionar ganancias con nuevos complementos para dicho producto. La iniciativa es traicionar complementos de categor√≠a en lugar de productos autenticos de descenso categor√≠a.
    11. Est√°ndares industriales: las compa√Ī√≠as que establecen los est√°ndares para toda una industria tienen la posibilidad de incrementar sus m√°rgenes de ganancias.
    12. Transacciones a escalera: en algunos negocios los costos son fijos. Por consiguiente, las ganancias se alcanzan realizando colosales transferencias.
    13. Posicionamiento efectivo en la dependencia de valencia: las ganancias se concentran en puntos espec√≠ficos de la dependencia de elementos. Las compa√Ī√≠as tienen que dividir a qu√© parte de la dependencia se dedicar√°n para ocasionar ganancias.
    14. Economías de escalera: mientras el negocio se transporta a cabo, es más realizable prestar sistemas más eficaces. Esto decrece los costos y eleva las ganancias.
    15. Maniquí de bajo costo: reestructurar el sistema clásico para que sea más competente permitirá realizar recientes oportunidades de encontrar ganancias.

    Para que estos modelos funcionen, las compa√Ī√≠as tienen que volver a poner tres cuestiones b√°sicas:

    1. ¬ŅCu√°les de los recientes individuos son los m√°s rentables?
    2. De ese clase, ¬Ņcu√°l tiene el maduro potencial para crecer m√°s adelante?
    3. Para agradar las evacuaci√≥n de ese clase en especial, ¬Ņqu√© fortuna ser√°n necesarios para que el negocio satisfaga del mejor modo las evacuaci√≥n?

    Luego de encontrar esta información, se tienen que conceder fortuna de un método que maximice las ganancias.

  3. Control t√°ctico
    Una vez que la compa√Ī√≠a ha escogido un maniqu√≠ de rentabilidad, debe realizar un punto de control t√°ctico, que le permita repeler a la rivalidad y atraer nuevos individuos. Los puntos de control estrat√©gicos dependen de cada industria y de causantes como:

    1. Propiedad de los est√°ndares de la industria.
    2. Control y gestión de la dependencia de valencia.
    3. Propiedad de la marca.
    4. Patentes y propiedad intelectual.
    5. Primacía en el optimización de productos (2 abriles o más).
    6. Ventajas visibles semejantes con los costos (10% a 20% o m√°s).
    7. Control de los canales de distribución o arreglos con los suministradores.
    8. Información sobre las configuraciones de los individuos.
    9. Una civilización organizacional especial.

    En líneas por lo general, esta clase de causantes tienen la posibilidad de ser jerarquizados en orden de consideración en cada industria. Así ya que, cada industria tendrá una mezcla diferente de puntos de control y numerosos grados de consideración para cada uno.
    Un buen plan de ‚Äúzona rentable‚ÄĚ tomar√° presente y analizar√° los puntos de control t√°ctico accesibles, y qui√©n los tiene hoy en dia.

  4. Calibre
    El envergadura de una compa√Ī√≠a viene exacto por la respuesta a una f√°cil pregunta: ¬Ņcu√°l es el m√°s destacable trabajo para a√Īadir valencia para el cliente? La respuesta a esta pregunta proveer√° la informaci√≥n y la visi√≥n que requiere un negocio para osar qu√© ocupaciones tienen que ser hechas por la compa√Ī√≠a y cu√°les tienen la posibilidad de ser dejadas en manos de otros.
    Juntando todo
    Una vez que las 4 dimensiones del dise√Īo del negocio fueron algunas, el valencia comparativo del mercado de la compa√Ī√≠a puede ser analizado con maduro aspecto. El m√°s destacable modo de comprender el valencia es creando una tabla de la industria:

    Retorno sobre las ventas

    0% ——————– 30%

    Crecimiento de las ganancias

    0% ——————– 25%

    Eficiencia accionaria

    1,0 ——————– 0,1

    Control t√°ctico

    0 ——————– 10

    Valencia del mercado/ventas

    0X ——————– 0X

    Retorno sobre las ventas = ganancias antes de impuestos / ventas.
    Crecimiento de las ganancias = avance de las ganancias proyectadas.
    Eficiencia accionaria = (activos, efectivo, cuentas por retribuir) / ventas.
    Control t√°ctico = propiedad de los puntos de control t√°ctico.
    Valencia del mercado / ventas = (acciones x precio de las acciones)/ventas.
    La posici√≥n comparativa de las compa√Ī√≠as de alg√ļn industria en todas estas dimensiones puede ser trazada en esta tabla. A su vez, esa tabla trabaja como una folleto para alg√ļn compa√Ī√≠a que desee cambiar su trabajo en una industria dada.

 

Principios de la ‚Äúzona rentable‚ÄĚ

Para que la compa√Ī√≠a entre en la regi√≥n productivo, es exacto volver a poner a las siguientes preguntas:
¬ŅQui√©nes son los recientes individuos?
Identificar a los individuos significa cubrir su:

 

  1. Pe√Īa demogr√°fico.
  2. Nivel de parecido con uno.
  3. Razón y continuidad de importación.
  4. Criterio al adquirir.

Encima, tenemos que ser capaces de detectar los bienes y prestaciones que han reba√Īo popularidad hace poco, y por qu√© han empezado a comprarlos. Eso permitir√° distinguir cambios en el finura de los individuos.
La √ļnica forma de realizar mejor el dise√Īo de nuestro negocio es conociendo completamente al cliente.
¬ŅC√≥mo est√°n modificando sus configuraciones?
Una vez que hemos reconocido a nuestros individuos, es exacto comprender cómo están modificando sus configuraciones. El finura de los individuos jamás es inmovil. Asiente la próximo información en una tabla:

 

  1. Prioridades de los individuos hace 5 abriles.
  2. Prioridades de los individuos hoy en día.
  3. Prioridades de los individuos en 5 abriles (si contin√ļan las mismas tendencias).

De este modo será más fácil comprender qué producciones ingresar antes de que se den estos cambios.
¬ŅQui√©n ser√° nuestro cliente m√°s adelante?
Esta es una pregunta ignorada por varios negocios. Tomando presente las tendencias recientes, ¬Ņqu√© individuos podr√≠an conmover a conocer lo que les tenemos la posibilidad de prestar? Por ejemplo:

 

  1. ¬ŅPodemos transformarnos en suministradores de compa√Ī√≠as semejantes a la nuestra?
  2. ¬ŅEs viable consolidar numerosas compa√Ī√≠as semejantes bajo una marca o canal de distribuci√≥n recurrente?

¬ŅC√≥mo tenemos la posibilidad de a√Īadir valencia para el cliente?
El sentido de estar en el negocio es realizar valencia a√Īadido para los individuos. ¬ŅQu√© se tiene la oportunidad de llevar a cabo en este sentido? Por ejemplo:

 

  1. ¬ŅLa rivalidad est√° satisfaciendo alguna aprieto de los humanos que de hecho nosotros podr√≠amos agradar?
  2. ¬ŅPodemos hallar que nuestro sistema sea m√°s competente que el de la compa√Ī√≠a?

¬ŅC√≥mo tenemos la posibilidad de ganar que nuestra compa√Ī√≠a sea la preferida de los individuos?
Los individuos siempre organizan sus configuraciones en orden de consideraci√≥n. Para volvernos su negocio favorito debemos ubicarnos desde adentro de su dominio de maduro consideraci√≥n. Por consiguiente, al instante de contrastar nuestro producto con el de la rivalidad, ¬Ņcu√°l es nuestra situaci√≥n en relaci√≥n a las configuraciones de los individuos? El prop√≥sito es transformarse en la primera opci√≥n del cliente.
¬ŅQu√© maniqu√≠ de rentabilidad utlizar√° el negocio?
Las ganancias jam√°s llegan por percance. Tienen que ser parte integral del dise√Īo del negocio.
Cubo que una colosal porción de mercado no afirma ganancias, el negocio debe adoptar un maniquí de rentabilidad. Mientras más modelos de rentabilidad logren ser integrados al negocio, mejor. Por lo universal, las cuestiones que debemos volver a poner en este ámbito son:

 

  1. ¬ŅC√≥mo se dan las ganancias en mi di√°metro de negocio?
  2. ¬ŅCu√°l es la compa√Ī√≠a m√°s productivo en la industria?
  3. ¬ŅEs viable ver el maniqu√≠ de rentabilidad de esta industria?
  4. ¬ŅTodo el planeta en mi negocio sabe el maniqu√≠ de rentabilidad que usamos?
  5. ¬ŅLas selecciones son tomadas y los fortuna premeditados de un m√©todo c√≥nsono con el maniqu√≠ de rentabilidad?

¬ŅCu√°l es el coet√°neo dise√Īo del negocio?
Los 4 nociones estrat√©gicos del dise√Īo de un negocio son:

 

  1. Selección de individuos.
  2. Captura de valencia: cómo se hacen las ganancias.
  3. Control táctico: cómo se consigue la diferenciación.
  4. Calibre: el desempe√Īo de la compa√Ī√≠a.

Para que un negocio tenga éxito y genere ganancias, debe:

 

  1. Estar encuadrado con las evacuación de los individuos.
  2. Estar encuadrado con el maniquí de rentabilidad escogido.
  3. Ser coherente.

Analice su coet√°neo dise√Īo de negocio desde esta visi√≥n. Busque inconsistencias. Considere otras configuraciones, como mercados inexplorados.
¬ŅQui√©nes son los reales competidores del negocio?
Todos los negocios tienen:

 

  1. Competidores directos: dan productos semejantes.
  2. Competidores indirectos: dan productos sustitutos.

Escriba una secuencia de los competidores en su industria. Si es viable describa cada contrincante en términos de los 4 nociones estratégicos de la pregunta preliminar.
Trate de cambiar de visi√≥n. Vea a trav√©s de los luceros de sus individuos. ¬ŅC√≥mo ven nuestra industria? ¬ŅQui√©nes suponen que son nuestros contrincantes?
¬ŅCu√°l es el dise√Īo de negocio usado por nuestro peor contrincante?
Escoja sus dos peores contrincantes. Realize una tabla comparativa para comprender c√≥mo es su dise√Īo de negocio tomando presente los 4 nociones estrat√©gicos. Las diferencias ser√°n muy iluminadoras. Encima, esto permitir√° comprender c√≥mo se crea valencia en la industria.
¬ŅC√≥mo ser√° la novedosa engendramiento de dise√Īo de negocios?
Identifique los √ļltimos cambios sucedidos en esta dominio y preg√ļntese:

 

  1. ¬ŅPor qu√© se llev√≥ a agarradera dicho cambio?
  2. ¬ŅLos negocios tienen que cambiar otra vez para propiciar cambios en el finura de los individuos?
  3. ¬ŅC√≥mo debe cambiar el negocio m√°s adelante?

Elabore una tabla comparativa para comprender la composición del negocio coetáneo y cómo debería ser en cinco abriles:

Punto

Flagrante

En cinco abriles

Selección de clientes  Captura de valencia  Control táctico  Calibre

¬ŅCu√°l es el punto de control t√°ctico usado hoy en dia?
Haga una tabla con todos los probables puntos de control táctico de la industria. Organícelos en orden jerárquico en relación de cuánto cuiden la rentabilidad. Esa tabla podrá cambiar de industria en industria, pero será así:

Nivel

Punto de control t√°ctico

Parada

Propiedad de los est√°ndares de la industria

Parada

Administración de toda la dependencia de valencia

Parada

Dominio del mercado

Parada

Propiedad de las relaciones con los individuos

Medio

Nombre de marca, derechos de constructor

Medio

Primacía en el optimización de productos (2 abriles)

Bajo

Ventajas semejantes con los costos (10% a 20%)

¬ŅCu√°l es el valencia coet√°neo de la compa√Ī√≠a?
El valencia en el mercado coet√°neo de la compa√Ī√≠a se establece tomando presente numerosos factores:

 

  1. Maniquí de rentabilidad usado.
  2. Fortaleza de los puntos estratégicos de control.
  3. Evaluaci√≥n de compa√Ī√≠as semejantes.
  4. Fundamentos del dise√Īo t√°ctico del negocio.

Otros causantes son:

 

  1. Retorno sobre las ventas.
  2. Crecimiento de la rentabilidad en los √ļltimos tres meses.
  3. Eficiencia de los activos.

La evaluaci√≥n del negocio no es jam√°s un avance exacto. Las metodolog√≠as tienen la posibilidad de cambiar entre industrias. Recurrentemente, se toma presente otras compa√Ī√≠as semejantes que hayan sido evaluadas. En el desenlace, la iniciativa es contrastar nuestra compa√Ī√≠a con el resto.

Ejemplos de región rentable

 

  1. Universal Electric: el valencia de mercado de GE creci√≥ de US$ 13 mil millones, en 1981, a US$ 162 mil millones, en 1996, modificando el energ√≠a de la compa√Ī√≠a de sencillamente traicionar un producto a traicionar una opci√≥n total. Para GE, la regi√≥n productivo est√° en los complementos para sus productos.
  2. SMH: es una compa√Ī√≠a suiza que fabrica relojes para numerosas marcas. El valencia de la compa√Ī√≠a lleg√≥ en 1998 a US$ 5 mil millones a trav√©s de la elaboraci√≥n de una pir√°mide de marcas destinadas a numerosos segmentos demogr√°ficos.
  3. Coca Nalgas: su valencia pasó de US$ 4 mil millones, en 1980, a US$ 130 mil millones, en 1996, gracias a:
    1. Un manejo m√°s productivo de su dependencia de valencia.
    2. Concentr√°ndose en las √°reas m√°s rentables del negocio.
    3. Redefiniendo la clientela de la compa√Ī√≠a.

     

  4. Intel: su éxito hay que a:
    1. Centrarse en todo instante en el cliente.
    2. Controla la dependencia de valencia en la industria de la computadora.
    3. Aprovecha ciclos m√°s cortos.

    Intel usa el maniqu√≠ de rentabilidad ‚Äúprimer movimiento‚ÄĚ con mucha eficacia.

  5. Disney Company: desde 1980, cambi√≥ de un maniqu√≠ ‚Äúescala desproporcionada‚ÄĚ al maniqu√≠ ‚Äúexplotaci√≥n de marca‚ÄĚ:
    1. Volviéndose un distribuidor de contenido.
    2. Creando resoluciones totales de diversión.
    3. Asumiendo otros canales de captura de valencia.

     

  6. Microsoft: se posiciona en la región productivo creando y conservando los estándares de la industria. Así, Microsoft tiene tres chances para contemplar valencia:
    1. M√°rgenes de ganancias en ventas de colosal tama√Īo.
    2. Precios flexibles.
    3. Ofreciendo actualizaciones.

     

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