Resumen del libro Las historias de negocios m√°s importantes de todos los tiempos

Síntesis ejecutante de Las historias de negocios más indispensables de todos los tiempos

Estas son historias de h√©roes, como alg√ļn soldado, explorador o personaje sustancial de la historia. Alcanzaron un √©xito inmensurable y la forma de conseguirlo fue al idear, producir, dar, dirigir, hacer servicios y productos de modo diferente y diverso a como se hac√≠a hasta el d√≠a de hoy. Al discernir y agradar las deposici√≥n y deseos de la masa, contribuyeron de enorme manera con el planeta de los negocios as√≠ como lo conocemos hoy d√≠a.
B.C Forbes, principal creador de la conocida revista de negocios Forbes, compiló una secuencia de biografías de los hombres que hicieron América.

No todos poseemos el talento de Henry Ford, John Johnson o Mary Kay Ash, sin requisa, todos tenemos la posibilidad de luchar para hallar el √©xito por medio de el esfuerzo, y es muy posible que lo logremos. Como B.C. Forbes lo exclam√≥: ‚ÄúC√≥mo lograr el √©xito? Es lo que todo ser humano pensante quiere saber‚ÄĚ. ¬°Siga leyendo!

 

Robert Morris: el primer financista de América

La persona m√°s rica en Am√©rica a lo largo de la Revoluci√≥n de los USA fue Robert Morris, popular como ‚ÄúEl Financista‚ÄĚ. Su decano logro fue el de acontecer trabajado en un plan para reestablecer la solvencia financiera de los USA a lo largo de la pleito. A la vez logr√≥ hacer una relaci√≥n m√°s cercana entre el gobierno y los negocios que exist√≠an para la √©poca. Morris fue el primer hombre de negocios estadounidense, y su historia es un maniqu√≠ para miles de individuos que obtuvieron el √©xito en la posesiones chaqueta que √©l ayud√≥ a hacer.
Nacido en Inglaterra en 1734, lleg√≥ a Am√©rica a los 12 primaveras con su clan. Morris, consigue trabajo en la compa√Ī√≠a Willing and Company, en donde le ofrecieron ser colega. Despu√©s de diez primaveras era el colega m√°s exitoso, con la decano flota de barcos; logr√≥ sobrepasar much√≠simo monises con el negocio.

Muy pocos contaban con monises efectivo en la América colonial, no existían los bancos, ni el mercado cotizable. Las inversiones eran ideas muy personales, no se hacían de modo institucional.
Cuando comenz√≥ la pleito de independencia, el pa√≠s no ten√≠a monises para armas, comida ni uniformes. Por medio de los ‚ÄúArt√≠culos de la Confederaci√≥n‚ÄĚ, se cre√≥ el Fortuna de la naci√≥n, para el cual El Congreso necesitaba un patriarca de finanzas del estado, un individuo con vivencia en asuntos mercantiles para ce√Īir los costos, reestablecer el cr√©dito de la naci√≥n y aguantar las finanzas del pa√≠s a una aceptable posici√≥n. Robert Morris fue este patriarca.
Entre sus acciones estuvieron remover la ley del requisa de Am√©rica (prohib√≠a la importaci√≥n o exportaci√≥n de provecho con alg√ļn parte del Imperio Anglosaj√≥n), detallar un taburete franquista (el ‚ÄúBanco de Norte Am√©rica‚ÄĚ), reabasteci√≥ al ej√©rcito con su monises y el de sus populares, y estableci√≥ parte importante del sistema de impuestos.

McCormick: la industrialización de la agricultura

La industrialización no se habría conseguido sin la mecanización de la agricultura.
Descendiente de escoceses e irlandeses, Cyrus McCormick era hijo de un criador, un inventor innato que solía hacer máquinas que facilitaran el cultivo de tierras. En 1830, el padre regala a Cyrus su proyecto de la segadora y con ello, toda la tecnología implicada en el proyecto. En 1831, los granjeros tardaban un día para cultivar dos acres de trigo. Con una segadora, se podían cultivar 10 acres.
En ese entonces, la √ļnica forma de mercadear el producto era realizando muestras p√ļblicas, con resultados inmediatos. Fue as√≠ como McCormick hizo p√ļblico su producto. Hexaedro el √©xito que ten√≠an sus muestras entre granjeros, patent√≥ el proyecto inmediatamente. Para solucionar su inconveniente de equivocaci√≥n de inventario, consigui√≥ socios y vendi√≥ patentes para que se fabricaran m√°s segadoras, sin perder ganancias. Mientras el se enfocaba en mercadear, su clan se dedicaba a hacer mejor el desempe√Īo de la segadora.

Creó un rudimentario sistema de distribución, contrató personal para dar el producto en todo el país y para abrir tiendas de segadoras. Otro de sus enormes aportes fue la posibilidad de evaluar gratis el producto, y de no gustarle, devolvía el monises.
En 1849, la compa√Ī√≠a de McCormick ten√≠a 123 empleados que fabricaban 1.500 segadoras por mes. La m√°quina de McCormick lleg√≥ a Londres en 1851, cuadruplicando su producci√≥n. En 1860, McCormick era due√Īo de una enorme industria, se convirti√≥ en el millonario que hab√≠a so√Īado ser. La compa√Ī√≠a de todas formas llev√≥ las segadoras a Canad√°, Australia, Nueva Zelanda y Argentina. A sus setenta primaveras, recibe el premio de la Entidad de Ciencias Francesas por su contribuci√≥n a la agricultura mundial.

John D. Rockefeller: la corporación moderna

Nativo de 1839 en una peque√Īa rancho en Nueva York, su clan se muda a Cleveland. El joven, ahorraba sin cesar todo el monises viable obtenido de sus primeros trabajos. Los hombres de negocios de Cleveland amasaban fortunas refinando petr√≥leo y Rockefeller se entusiasm√≥ inmediatamente.
Con dos socios y una inversi√≥n de $4000 comenz√≥ a seguir una peque√Īa refiner√≠a. Siempre insisti√≥ en que todas las ganancias retornaran inmediatamente a la compa√Ī√≠a. Poco m√°s adelante, ha podido abrir una segunda refiner√≠a, la Standard Works, para incrementar la producci√≥n. El incontenible √©xito de la compa√Ī√≠a se debi√≥ a la extraordinaria visi√≥n y atenci√≥n a los datos de parte de Rockefeller. Standard fue una de las primeras refiner√≠as que ten√≠a sus propios canales de distribuci√≥n.
En 1870, Rockefeller uni√≥ sus compa√Īias para constituir una enorme refiner√≠a, Standard Oil, que manejaba una casa quinta parte del petr√≥leo que se refinaba en Cleveland. En tan s√≥lo dos primaveras Rockefeller compr√≥ veintitr√©s compa√Īias, lo cual logr√≥ que su conglomerado creciera a pasos agigantados.

Rockefeller era el hombre m√°s rico de la √©poca. En 1907, el gobierno emprendi√≥ una campa√Īa para desintegrar su conglomerado por medio de peleas legales; sin requisa, para el instante √©l ya era un magnate multimillonario y esto no afect√≥ su fortuna. En 1890, Rockefeller dedica parte de su fortuna a ocupaciones caritativas.
Muere en Florida, en 1937 a los 97 primaveras. Rockefeller vivió un siglo, logró acaparar una fortuna de $900 millones en 1913, y creó las bases de una de las superiores fundaciones filantrópicas de los USA.

J.P. Morgan: salva el país

Nativo de 1837, consiguió una increíble educación en finanzas. A finales de siglo, había demostrado en numerosas oportunidades su aptitud de imponer el orden en ocasiones caóticas.
Su intervenci√≥n mas inolvidable en la posesiones estadounidense fue en 1907, cuando el futuro del sistema financiero se tambaleaba por la especulaci√≥n financiera. Varios retiraban su monises de los bancos para exceptuar sus ahorros, realizando que la bolsa de Nueva York contara con menos monises para sus operaciones. La √ļnica persona que pod√≠a exceptuar esta situaci√≥n era John Pierpont Morgan.
Morgan reuni√≥ a banqueros sobresalientes de la regi√≥n y al secretario del Fortuna de los USA para comprobar los libros de las compa√Ī√≠as financieras en inconvenientes. Convenci√≥ a presidentes de bancos locales de recibir 25 millones de d√≥lares para que no cerrara la bolsa por equivocaci√≥n de monises, que causar√≠a decano p√°nico financiero. Tom√≥ medidas financieras primordiales para parar la p√©rdida de seguridad de parte de los capitalistas.
La intervenci√≥n de Morgan evit√≥ una crisis financiera en la localidad de Nueva York. Su hecho dio extensi√≥n a la creaci√≥n de la Reserva Federal en 1913. Despu√©s del p√°nico financiero, Morgan decidi√≥ retirarse, dejando claro a pol√≠ticos y banqueros el papel que deb√≠a desempe√Īar el gobierno para abastecer el sistema financiero en buen desempe√Īo.

Henry Ford: el maniquí T

Henry Ford naci√≥ en 1863 en Michigan, en una clan de granjeros. A los 16 primaveras trabaj√≥ como aprendiz de mec√°nica en Detroit. A los veinticuatro primaveras, Ford ten√≠a proyectos de crear un transporte que utilizara un motor para desplazarse. No lleg√≥ a ser el primero en crear un autom√≥vil, pero en 1896, logr√≥ su fin y se paseaba por las calles de Detroit conduciendo un autom√≥vil desarrollado por √©l mismo. En 1903 Henry Ford crea la compa√Ī√≠a Ford Motor en grupo con 12 inversionistas; a lo largo de los primaveras siguientes la compa√Ī√≠a fabric√≥ 1.700 autom√≥viles.
En 1908 Ford decidió ingresar al mercado un nuevo maniquí más financiero, dirigido a la clase media chaqueta, el maniquí T. Para eso, Ford creó la producción en serie: el coche se iba desplazando en una dependencia de montaje por cada etapa de trabajo y los trabajadores colocaban una sección a la vez, hasta terminarlo.

Esta novedosa forma de imaginar increment√≥ la producci√≥n en un 100% a lo largo de tres primaveras consecutivos, de 19.000 autom√≥viles en 1910 a 78.440 en 1912. El Maniqu√≠ T predomin√≥ en el mercado hasta 1926, cuando Habitual Motors ingres√≥ al mercado el Chevrolet. La compa√Ī√≠a logr√≥ reposicionarse en el mercado al dar a conocer el Maniqu√≠ A en 1927, cuya popularidad fue instant√°nea.
El gobernante de Henry Ford cambió la forma de vida de los ciudadanos norteamericanos para toda la vida.

Charles Merrill: democratización de la bolsa

Charles Merrill fue quien hizo p√ļblico a las clases medias las virtudes de trastornar su monises, como forma de reducci√≥n, en la bolsa de t√≠tulos.
Nacido en 1885 en Florida, llega a Nueva York en 1907, encajado en pleno pánico financiero que sacudía el planeta comercial. Conoció a Edmund Lynch y formaron Merill, Lynch & Co. Su iniciativa fue saber nuevos usuarios para la bolsa de Nueva York, centrándose, en las clases medias.
En 1912 en USA estaban popular las considerables cadenas de tiendas, donde se consegu√≠a colosal diversidad de productos, a buenos costos. Merrill consigui√≥ inversionistas de clase media para las tiendas que cotizaban en el mercado de t√≠tulos, por medio de formas recientes para los productos financieros: la propaganda. Por medio de una campa√Īa informativa en vallas, anuncios en prensa y art√≠culos de revista, el conocido estadounidense comenz√≥ a comprender de La Bolsa de T√≠tulos, empleando por primera oportunidad sus ahorros para adquirir acciones de estas cadenas de tiendas.
Otro de sus aportes al medio cotizable fue en 1940, al anunciar un estudio anual con la informaci√≥n financiera de las compa√Īias que cotizaban en la bolsa. En 1945, la firma estableci√≥ su primera escuela para conformar corredores de bolsa. Merrill Lynch se convirti√≥ en la firma de corredores mas popular en todos los USA y el planeta.

David Sarnoff: RCA y el apogeo de la radiodifusión y televisión

David Sarnoff form√≥ un imperio intangible, creando las bases de los medios masivos de hoy: radiodifusi√≥n y televisi√≥n. Este taca√Īo de origen ruso, lleg√≥ a Nueva York en 1900, con su clan demasiado poco. A los quince primaveras ya trabajaba en RCA (Radiodifusi√≥n Corporation of America) escalando r√°pidamente interiormente de la compa√Ī√≠a, al ofrecer a los due√Īos imaginar ‚Äúpeque√Īos transmisores de radio‚ÄĚ para los hogares norteamercanos. Su iniciativa fue escuchada y Sarnoff alcanz√≥ as√≠ altos escenarios de gesti√≥n. Unos 100.000 radios se vendieron el primer a√Īo provocando ganancias de $7.5 millones, ya para el tercer a√Īo las ganancias llegaban a $45 millones.

El futuro contienda de Sarnoff fue ver un conocido prop√≥sito para este medio. Caus√≥ programas de deportes y noticiario, diferente de m√ļsica. La audiencia aument√≥ el n√ļmero de emisoras de radiodifusi√≥n de 30 en 1922 a 556 en 1923. Esta audiencia masiva logr√≥ que Sarnoff comenzara a dar espacios al ventilaci√≥n a compa√Īias, para que promocionaran sus bienes y prestaciones.
En 1929, Sarnoff era el vicepresidente de RCA, y ya comenzaba a suponer en hacer por medio de im√°genes, ‚Äúpeque√Īos teatros‚ÄĚ para los hogares norteamericanos. En 1930, con s√≥lo 39 primaveras, Sarnoff se transforma en presidente de RCA. Para 1935 empiezan a construirse prototipos de televisores para los hogares, pero no ser√≠a sino hasta 1939 cuando Sarnoff palabra de manera directa por una c√°mara de televisi√≥n, siendo una de las primeras im√°genes que se transmitieron en directo y directo. En 1971, Sarnoff muere cuando la industria de las comunicaciones ya hab√≠a revolucionado para toda la vida la vida de los humanos.

Walt Disney: un imperio de diversión habitual

En solo medio siglo, Walt Disney cre√≥ una corporaci√≥n √ļnica en el planeta.
Nace en Chicago en 1901 en una clan de granjeros. Empieza a dibujar historietas en el per√≠odico de su escuela. A los vig√©simo primaveras, conoce a Ubbe Iwerks, otro comediante dibujante y juntos constituyen una compa√Ī√≠a para llevar a cabo pel√≠culas de cortos animados. En 1923, Disney se marcha a Hollywood donde adyacente a Iwerks crea un personaje llamado Mickey Mouse, que se convertir√≠a en el personaje principal de sus pel√≠culas y lograr√≠a fan√°ticos en todo el mundo.
Muy próximamente, Disney comenzó a dar licencias para hacer productos con la imagen de Mickey: camisas, sombreros, juguetes, relojes, etc.
En 1937 debuta en las salas de cine Blanca Nieves y Los Siete Enanos, su primer extenso film animado, que recaudó la histórica suma de $8.5 millones y ganó un premio Oscar. En la época de los primaveras cincuenta, Disney empieza su programa de televisión llamado El Club de Mickey Mouse, que es todo un éxito desde su estreno.
Disney cre√≥ parques tem√°ticos de sus individuos, donde ni√Īos y mayores tienen la posibilidad de gozar un d√≠a m√°gico en clan. Consigui√≥ que los capitalistas y bancos se sintieran atra√≠dos, al mostrar las infinitas opciones comerciales de su Disneylandia. El parque abri√≥ sus puertas al conocido en Julio de 1955, y fue la sensaci√≥n actualmente, alcanzando 170 mil visitantes a lo largo de la primera semana de comprensi√≥n. Para 1959, el parque atra√≠a unos 5 miles de individuos, convirti√©ndose en el destino tur√≠stico favorito de las familias.
Walt Disney muri√≥ en 1966. La corporaci√≥n mantuvo el sue√Īo de su constructor de transformarse en parte integral del diversi√≥n de la clan norteamericana.

Johnson: un mercado para el cliente enfadado

Afro hispanoamericano y de clase demasiado poco, Johnson nace en en 1918. Se muda con su religiosa a Chicago, donde la red social negra ten√≠a una mejor vida m√°s all√° del racismo de la √©poca. Conoci√≥ al presidente de la compa√Ī√≠a de seguros Supreme Liberty Life, y consigui√≥ trabajo en la aseguradora.
En la compa√Ī√≠a por primera oportunidad trat√≥ con personas de color que ten√≠an un √≥ptimo nivel de vida y poder de compra. Esto fue de todos modos inspirador. En 1939 Johnson s√≥lo ten√≠a una comisi√≥n: hacer una revista de forma exclusiva apuntada a norteamericanos negros. Consigui√≥ un pr√©stamo usando los muebles de su religiosa como seguro. Logr√≥ darse cuenta tres mil suscriptores para su revista, ‚ÄúNegro Digest‚ÄĚ.
Luego de ocho meses, la publicaci√≥n alcanz√≥ un tiraje de 50 mil ejemplares en todo Chicago y en otras localidades de enorme poblaci√≥n de color. En 1943 Eleanor Roosevelt escribi√≥ un art√≠culo en la revista, lo que aument√≥ la circulaci√≥n a 100.000 ejemplares por mes. Johnson cre√≥ otra novedosa revista de diversi√≥n, apuntada de todas formas a afro americanos, sobre celebridades, deportistas y conocidos negros actualmente, para destacar los puntos positivos de la ‚Äúvida negra‚ÄĚ. El nombre de la revista era ‚Äú√Čbano‚ÄĚ, fue un √©xito inmediato alcanzando una circulaci√≥n de 309.715 ejemplares al mes.
Lo más difícil fue hallar la propaganda que pagara los costos pero convenció a publicistas que los afro americanos eran una fuerza económica nuevo que merecía su atención. En 1948 marcas como Pepsi Culo, Colgate, Beech-Nut y Remington Rand publicaban regularmente. En 1955, la Johnson Publishing Company tenía áreas de trabajo en Chicago, Washington y Nueva York. Johnson se había convertido en un definitivo magnate interiormente de la fuerza económica norteamericana, llegando a ser el primer hombre enfadado en encabezar la relación de Forbes 400 en 1982.

David Ogilvy: la propaganda moderna

Nace en 1910 en Inglaterra. Despu√©s de estudiar negocios y dar cocinas, en 1935 redacta un manual del tendero ideal. La conocida compa√Ī√≠a de propaganda Mather & Crowther, queda demasiado impresionada con el manual y lo env√≠a a los USA para hacerle rastreo a la propaganda norteamericana.
Ogilvy consigue trabajo en el Gallup en New Chaleco, donde el. Dr. Gallup lleg√≥ a ser una de sus superiores influencias, ense√Ī√°ndole las virtudes de los meticulosos m√©todos de investigaci√≥n que hab√≠a desarrollado para saber audiencias.
Tras la Segunda Conflagraci√≥n Mundial, Ogilvy se instala en Nueva York con el fin de transformarse en publicista. Con s√≥lo us$6 mil, form√≥ su propia compa√Ī√≠a con un colega, en instantes que que en USA hab√≠an tres mil agencias de propaganda. Despu√©s de intentar hasta el cansancio Ogilvy consigue su primer cliente, Sun Oil Company, una cuenta de $3 millones. De all√≠ en enfrente, su firma fue la pionera en:

– Hacer imagen de marca para todos sus usuarios.
РUtilizar los métodos de Gallup en marketing: las cantidades del producto valen más que mil expresiones.
– De ning√ļn modo menospreciar el intelecto del cliente, llevar a cabo propaganda capaz.
– Hallar buenas ganancias para el producto del cliente.
– No usar celebridades en campa√Īas de publicidad. El producto no ser√° el centro de atenci√≥n, s√≥lo recordar√°n a la celebridad.
– De ning√ļn modo usar oraciones en pesimista en la propaganda.

A finales de 1964, la firma de Ogilvy se fusionó con reconocidas agencias inglesas, llegando a ser al final Ogilvy & Mather. Para 1981 tenía 1.600 usuarios que gastaban hasta $1.7 mil millones en propaganda. Hoy todavía es una de las más enormes y reconocidas firmas de todo el mundo.

Ray Kroc: Mc Donald’s y la comida rápida

Nace en Chicago en 1902, pasó parte importante de su historia vendiendo máquinas para llevar a cabo malteadas; pero todo cambió al presentarse a dos de sus usuarios comunes. Kroc presenció cómo los hermanos McDonald en su lugar de comidas hacían hamburguesas, papas fritas y malteadas en fracciones de minutos con un sistema de ensamblaje semejante al de Henry Ford y su maniquí T. Esto maravilló a Kroc que inmediatamente pensó en hacer una dependencia de sitios de comidas por todos los USA, con estas mismas características.
Frente a la iniciativa de Kroc, los hermanos McDonald no sintieron el mas insignificante interés, pero Kroc compró los derechos y decidió arriesgarlo todo para agradar USA de estos sitios de comidas de comida rápida. Para eso, trabajó a lo largo de arduas horas en métodos y estándares para conformar un maniquí verificado sobre cómo elaborar la misma comida precisa en todos los sitios de comidas.
Finalmente cre√≥ un sistema operante que lograr√≠a que un McDonald‚Äôs en Delaware y otro en Nevisca sirvieran una hamburguesa de igual tama√Īo, gusto y calidad. El √©xito de cada lugar de comidas no proven√≠a de la eficacia de un tendero especial, o de la ubicaci√≥n del lugar de comidas, sino de su sistema operante.
En 1971, Mc Donald‚Äôs ten√≠a una triunfadora campa√Īa publicitaria, interpretada por el payaso Ronald McDonald, desarrollado principalmente para esta dependencia de sitios de comidas. Kroc ya ten√≠a toda una industria de comida r√°pida, con 710 McDonald‚Äôs en todos los USA y unos $171 millones en ventas. Ese mismo a√Īo, McDonald‚Äôs comenz√≥ a cotizar en la bolsa de t√≠tulos. A lo largo de los primaveras setenta, Kroc de setenta primaveras, gozaba de un registro y fortuna sin igual. En esa misma transcurso, abrieron varios Mcdonald‚Äôs en Europa, Am√©rica Latina y Asia. Ray Kroc muere en 1984, de ochenta y un primaveras siendo un definitivo enorme interiormente de la industria norteamericana.

Joseph Wilson: la fotocopiadora Xerox

Joseph Wilson no inventó la fotocopiadora, (fue Carlson en 1938), pero por medio de el la forma de llevar a cabo negocios cambió completamente cuando ingresó la primera copiadora al mercado.
A finales de la Segunda Conflagraci√≥n Mundial, su compa√Ī√≠a, la Haloid Corporation afrontaba una crisis severa por la ca√≠da en la demanda de su producto l√≠der, el papel fotogr√°fico. Cuando Wilson investig√≥ todo sobre Chester y su electrofotograf√≠a, sab√≠a que hab√≠a enfrentado la almohadilla para desarrollar un producto que revolucionar√≠a el mercado. Tras conseguir los derechos, pasaron varios primaveras anta√Īo de ver la primera fotocopiadora Xerox terminada, favorable a que los procesos de copiar eran muy complejos y poco confiables. Wilson fue creando patentes para acogerse de la rivalidad en cada avance llevado a cabo en xerograf√≠a.
Entre 1947 y 1960, la compa√Ī√≠a utiliz√≥ $75 millones en investigaci√≥n (el doble de sus ganancias). La transcurso de los 50 fue muy dif√≠cil para la compa√Ī√≠a, el plantel se sent√≠a desanimado por trabajar sin hallar hacer la copiadora. Wilson siempre se mantuvo basado en la misi√≥n, sin despedir a nadie.
En 1959, la Xerox 914 se encontraba relaci√≥n, era del tama√Īo de un escritorio colosal y costaba $29.500. Con estas caracter√≠sticas era impracticable venderla en el mercado masivo, pero Wilson tuvo la iniciativa de alquilarla a las compa√Īias, cobrando $95 por 2 mil copias y su vez sugerir cuidado de las m√°quinas. El producto se convirti√≥ en un √©xito resolutivo, sus ganancias se dispararon a $59 millones en 1961, cuando cambi√≥ el nombre de la compa√Ī√≠a a Xerox Corporation. Xerox siempre se mantuvo a la vanguardia en tecnolog√≠a y fue la primera compa√Ī√≠a en ofrecer trabajo a las minor√≠as, dar licencias para que sus empleados se independizaran y sugerir servicio de atenci√≥n al cliente. En 1966 las ventas rebasaban los $500 millones. Xerox fu√© todo un engendro cultural hasta nuestros d√≠as.

American Express: la plástico de crédito

Tras un siglo de operaciones, American Express hab√≠a evolucionado de ser una compa√Ī√≠a de entregas repentinas (tipo FedEx), a la compa√Ī√≠a de viajes m√°s excelso estadounidense. En 1950, al festejar cien primaveras de establecida, gozaba una imagen de ‚Äúseguridad y estabilidad‚ÄĚ conocida en todo el mundo.
A principios de los primaveras cincuenta, en una posesiones de expansi√≥n, surgi√≥ un servicio financiero que llam√≥ la atenci√≥n de American Express: la pl√°stico de cr√©dito. Esta permit√≠a a los usuarios adquirir productos costosos y pagarlos por cuotas. El vice presidente de la compa√Ī√≠a, Howard Clark ingres√≥ la pl√°stico de cr√©dito interiormente de los servicios ofrecidos por la empresa; para reducir el riesgo ha propuesto adquirir algunos negocios que ya est√°n de tarjetas de cr√©dito. Despu√©s, la compa√Ī√≠a realiz√≥ una colosal y triunfadora campa√Īa publicitaria. Varios respondieron de forma positiva, pidiendo tarjetas inclusive anta√Īo que estuvieran accesibles en el mercado. Lo futuro fue rendir las incre√≠bles conexiones con establecimientos de nombre para que all√≠ se aceptaran sus tarjetas.
La pl√°stico lleg√≥ al mercado en Octubre de 1958 y pod√≠a usarse en m√°s sitios que ninguna otra pl√°stico, logrando de a poco su cometido: sustituir el monises efectivo. Pero la compa√Ī√≠a no se encontraba lista operativamente para volver a poner frente a tal √©xito. Las cuentas llegaban tarde a los usuarios, no alcanzaban a cobrar y a enriquecer a los establecimientos a tiempo y le compa√Ī√≠a tuvo que hacerse cargo la p√©rdida de dos millones de d√≥lares. Frente a esta situaci√≥n, Howard Clark, quien ya era presidente de la compa√Ī√≠a decidi√≥ incrementar la cuota anual de la pl√°stico y incrementar el porcentaje de retenci√≥n para los establecimientos comerciales. Otras medidas fueron: trastornar una cantidad enorme de monises con la firma Ogilvy & Mather para hacer una colosal campa√Īa publicitaria, remover dr√°sticamente personas morosas y referirse a los pl√°stico habientes como ‚Äúmiembros‚ÄĚ, con el objetivo de sugerir privilegio y peculiaridad. Las ganancias netas eran de $75 millones en 1969. Hoy en d√≠a, American Express es una mega compa√Ī√≠a que da los m√°s distintos servicios en varios √°mbitos, no s√≥lo en el cr√©dito.

Mary Kay Ash: civilización corporativa para la mujer

Esta extraordinaria emprendedora, logr√≥ ser la primera mujer en dirigir una compa√Ī√≠a que cotizaba en la bolsa de t√≠tulos de Nueva York, con ventas cada un a√Īo de m√°s de $950 millones.
Nacida en 1918, su religiosa trabajaba todo el d√≠a para abastecer a la clan. Se cas√≥ a los 17 primaveras y tuvo tres ni√Īos. A lo largo de los primaveras 30, trabaj√≥ como vendedora de libros de puerta en puerta. A los nueve meses, vendi√≥ $25 mil en libros. Intentando encontrar un trabajo que le permitiera estar en su lugar de vida, comenz√≥ a dar productos de una compa√Ī√≠a indicaci√≥n Stanley Home Products. Al finalizar la Segunda Conflagraci√≥n Mundial y tras un divorcio, necesitaba incrementar m√°s a√ļn sus ganancias.
A pesar de su √©xito como vendedora, se desmotivaba al notar que los negocios estaban guardado para los hombres. A los 45 primaveras, con poco haber, escoge renunciar y conformar su propia compa√Ī√≠a de ventas directas llevadas a cabo s√≥lo por mujeres. Ofrec√≠a horarios flexibles para que tengan la posibilidad de menear el trabajo con sus hogares, en tanto que produc√≠an su monises. En 1963 no exist√≠a una compa√Ī√≠a con tal filosof√≠a. Sus consultoras de ventas, deb√≠an enriquecer el 50% de los productos que vend√≠an, as√≠ Mary Kay manten√≠a escasas deudas en la compa√Ī√≠a. Las consultoras ofrec√≠an productos para el precauci√≥n de la piel. Organizaban peque√Īos c√≥cteles, para mostrar los resultados positivos de los productos Mary Kay.
El simple negocio en Dallas en breve se convirti√≥ en una corporaci√≥n dentro verticalmente con ventas cada un a√Īo superiores a $950 millones. Mary Kay cre√≥ una exclusiva civilizaci√≥n corporativa fundamentada en la educaci√≥n, la d√©cimo y la preparaci√≥n de la mujer, que inspir√≥ a una cantidad enorme de mujeres vendedoras de sus productos a transformarse en operadoras de sus peque√Īas compa√Īias. Ten√≠a un estilo de gesti√≥n de recurrente retroalimentaci√≥n efectiva y gratificaciones materiales, como el reconocido Cadillac rosa, el premio para las consultoras que vend√≠a m√°s. Mary Kay Ash se retir√≥ de la compa√Ī√≠a a finales de los primaveras 70. Hoy en d√≠a tiene el 10% del mercado de productos cosm√©ticos y de cuidados de la piel estadounidense.

Intel: el semiconductor y las computadoras

En 1967, el f√≠sico qu√≠mico Gordon Moore y los ingenieros Robert Noyce y Andrew Grove trabajaban en un plan de investigaci√≥n: un peque√Īo chip semiconductor que permit√≠a amontonar memoria en entidades centrales. Por esto, en 1968 conformaron una compa√Ī√≠a indicaci√≥n Intel.
En aquella √©poca, el negocio de la memoria en semiconductores no exist√≠a (la investigaci√≥n era costosa y lenta). En 1970, Intel garrocha exitosamente al mercado tecnol√≥gico su primer producto, la memoria DRAM. En 1971 las ventas aumentaron a $9.43 millones. Como era pr√°cticamente la √ļnica en imaginar los chips en masa, la compa√Ī√≠a pod√≠a ce√Īir sus costos de producci√≥n y venderlos a un suspensi√≥n precio.
La aparición del computador personal se realizó por medio de IBM en grupo con Intel, en 1979. Se vendieron millones de entidades de ordenadores. La transcurso de los 70 convirtió a Intel en un enorme, sus ganancias se elevaron a $661 millones en 1979.
Durante los 80, Intel garrocha el producto que se convirti√≥ en el enorme diferenciador frente a sus competidores: el semiconductor 386 (costo de producci√≥n: $100 millones). Era un prodigio de la miniaturizaci√≥n, y se desempe√Īaba a la agilidad y poder de muchas PCs enormes. Entre 1989 y 1995, Intel lleva a cabo, garrocha y se sobrepasa a s√≠ misma con la salida al mercado del procesador Pentium, lo que revolucion√≥ las PCs por su impactante presteza, aptitud de memoria y procesamiento.
En 1990 muere Robert Noyce, Moore asume el cargo de presidente y Grove el de director ejecutante. Hoy en d√≠a, Intel sigue construyendo productos para seguir estando a la inicio de la industria, y de la misma forma que lo afirm√≥ Grove: ‚Äús√≥lo el paranoico sobrevive‚ÄĚ, comprendido como paranoia corporativamente sana y productiva.

Sam Walton: Wal-Mart y el descuento en América

Sam Walton nació en 1918. De joven estudió posesiones. Al regresar de la Segunda Conflagración Mundial, se encontraba fascinado con las cadenas de tiendas que proliferaron en esos primaveras, que vendían todo tipo de productos en un mismo extensión.
En 1945, Walton abrió una tienda de variedades. A lo extenso de la transcurso de los 50 fue abriendo tiendas en las que enormes proporciones de mercancía estaban en aparadores. Para los clientes era una novedad debido a que estaban familiarizados a pedir a comerciantes los productos que estaban después de las estanterías. De esta forma, se iniciaba el criterio del auto-servicio y a la vez se reducía el valor de liquidación de los artículos. En 1962 abrió su primera enorme tienda de descuento, indicación Wal-Mart. Las ganancias aumentaron por medio de los préstamos que consiguió para incrementar el barriguita de ventas y vigilar su inventario.
En 1970, Wal-Mart empieza a cotizar sus acciones en el mercado de t√≠tulos, lo cual le otorga acompa√Īamiento financiero para abrir 452 tiendas departamentales de descuento en la transcurso de los 70 y 1.237 en los primaveras 80. Otra de las t√°cticas de diferenciaci√≥n entre Wal-Mart y competidores como Target y Kmart fue el empe√Īo de su principal creador en sugerir un incre√≠ble servicio de atenci√≥n al cliente, en abastecer un sistema gerencial descubierto frente a recomendaciones o inconvenientes y en seducir a sus empleados ‚Äúasociados‚ÄĚ. En 1991, Wal-Mart alcanz√≥ una monograma de ventas trascendente de $32.6 mil millones, superando a Sears, su contrincante m√°s cercano.
En 1992, muere Sam Walton, después de trabajar hasta el postrero instante en el imperio que había desarrollado.

McGowan: el planeta de las telecomunicaciones

William McGowan tuvo que confrontar a un superhombre de la industria de las telecomunicaciones cuando √©stas nada comenzaban a sobrepasar usuarios en Norteam√©rica. AT&T hab√≠a inventado el negocio las telecomunicaciones desde 1910, y en los primaveras 60 controlaba el mercado. Sin importar esto, la peque√Īa MCI pose√≠a poco que AT&T carec√≠a: el iluminado presidente William McGowan.
En 1963, MCI necesitaba fondos desesperadamente para lograr establecerse en el mercado y conseguir la aprobaci√≥n de la Comisi√≥n Federal de Comunicaciones (FCC) para disponer l√≠neas de tel√©fono privadas en varias zonas del pa√≠s. McGowan, popular por recibir fondos para compa√Īias en crisis, se ha propuesto hallar el monises para MCI al notar el potencial de la compa√Ī√≠a de transformarse en una red a nivel franquista, ofreciendo al mercado bajos costos en el servicio de extendida distancia. En 1969, la FCC brinda la abuso a MCI. AT&T percib√≠a a MCI como un esforzado contendor, sin requisa McGowan trat√≥ de negociar para que MCI tuviera entrada a las l√≠neas locales de AT&T.
Al ver la resistor y negativa de parte de los altos ejecutante, McGowan escoge arrancar acciones legales en contra del monopolio que ten√≠a el superhombre de las telecomunicaciones. Tras diez primaveras de peleas judiciales extenuantes y tras perder parte importante de las reservas econ√≥micas de la compa√Ī√≠a, MCI consigue la penalizaci√≥n a AT&T. En 1978, la corte ordena a AT&T a conectar las l√≠neas de MCI a su red de servicios, al final se legitim√≥ la rivalidad de llamadas a extendida distancia. MCI se convirti√≥ en una opci√≥n de telecomunicaciones cre√≠ble y permanente.
En 1983, con un mill√≥n de usuarios, MCI consigui√≥ ganancias de m√°s de $86 millones al a√Īo. Para 1988, los retornos percibidos eran hasta de $5.1 mil millones, llegando a cumplirse la visi√≥n de McGowan: transformar a MCI en una compa√Ī√≠a productivo de llamadas a extendida distancia a nivel franquista.

La transformación de Harley Davidson

En 1910 William Harley y Arthur Davidson formaron Harley-Davidson y en s√≥lo diez primaveras su mercado era el planeta. A lo largo de la Primera y Segunda Conflagraci√≥n Mundial, se convirti√≥ en el proveedor oficial de motos para el ej√©rcito. La moto era s√≠mbolo de rebeld√≠a y permiso, en los primaveras 50 era toda una instituci√≥n chaqueta. En los primaveras sesenta, redujo considerablemente sus ventas por: los altos impuestos aplicados a la liquidaci√≥n de motos en el extranjero, por la entrada al mercado estadounidense de motos fabricadas en Jap√≥n ‚Äď m√°s ligeras, de incre√≠ble calidad, m√°s econ√≥micas – por la apariencia negativa asociada al tipo de conductor que ten√≠an las Harley-Davidson, pero primordialmente porque la compa√Ī√≠a pas√≥ a manos de la American Machine & Foundry, que desmejor√≥ considerablemente la calidad de las motos. A comienzos de los primaveras 80, las ventas de las motos cayeron estrepitosamente.
Los capitalistas Willie G. Davidson, Charles Thompson y Vaughn Beal, compraron la compa√Ī√≠a y han comenzado a ofrecer resoluciones para recobrar el mercado. Primero, evaluaron las operaciones de manufactura empleadas en Jap√≥n, ir√≥nicamente fundamentadas en las teor√≠as de calidad del instructor estadounidense Edwards Deming. Al utilizar los mismos procesos de calidad en su fabricaci√≥n, Harley Davidson empieza a hallar enormes actualizaciones en sus f√°bricas.
Otra hecho decisiva fue pedir a la Comisi√≥n En todo el mundo de Comercio utilizar un impuesto espec√≠fico para los desarrolladores de motos japonesas. Esto fue misterio en la r√°pida recuperaci√≥n de Harley-Davidson, que aprovech√≥ al m√°s grande la concesi√≥n. Por postrero, la compa√Ī√≠a inici√≥ una campa√Īa de marketing para: cambiar la apariencia negativa que se ten√≠a de los conductores y recobrar la seguridad de los compradores, fundamentada en su incre√≠ble calidad.
En 1986, la compa√Ī√≠a entra al mercado de t√≠tulos. Desde estos cambios, empieza una exclusiva inclinaci√≥n en la compa√Ī√≠a, que anta√Īo de sucumbir frente a la rivalidad, prefiri√≥ explotar su propia personalidad. Las ventas de las motos se dispararon en 1987 con ventas de hasta $295 millones. Harley Davidson es una compa√Ī√≠a que contin√ļa teniendo liderazgo en el mercado de motocicletas en todo el mundo, debido al cambio en su molde, basado en el recurrente mejoramiento de calidad.

Kohlberg Kravis Roberts: la operación apalancada

En 1965 la firma financiera Kohlberg, Kravis, Roberts & Co cambi√≥ el criterio tan inquietante de ‚Äúdeuda‚ÄĚ al comenzar las ‚Äúcompras apalancadas de empresas‚ÄĚ (transacci√≥n donde un liga de apasionados compran las acciones a los inversionistas de una corporaci√≥n, a costos superiores a los del mercado). Para hallar los fondos, los compradores piden prestado a instituciones o venden t√≠tulos de suspensi√≥n desempe√Īo, aguardando derogar la deuda con los futuros capital de la compa√Ī√≠a conseguida.
Al manifestaci√≥n la firma se centr√≥ en peque√Īas compa√Ī√≠as. La primera fue Stern Metals, refinadora de oro. Se le ha propuesto a H.J. Stern conseguir gigantes ganancias que vienen de nuestra compa√Ī√≠a, sin la necesidad de abandonar su control como principal creador. K.K.R. organiz√≥ un liga de capitalistas ‚Äď la clan Stern ser√≠a el primordial – tomando considerable suma de monises prestado. Al hacerse la transacci√≥n, Kohlberg asegur√≥ a la clan una cantidad enorme de monises para sus operaciones. El fruto de esta hecho para todos los comprometidos era la ingreso tasa de retorno que obtendr√≠an en s√≥lo 4 primaveras, debido a que el valor de las acciones aument√≥ ocho ocasiones su precio diferente.
La iniciativa tras la operaci√≥n apalancada era contribuir a las compa√Īias de incre√≠ble desempe√Īo a abastecer su poder basado en gerentes y directivos que las dirig√≠an, para evadir ser comprados por enormes conglomerados o por la rivalidad. Los apalancamientos de compa√Ī√≠as requer√≠an de una intensa actividad, previsi√≥n y paciencia. Para 1979 el n√ļmero de compa√Ī√≠as adquiridas por medio de el apalancamiento era de 175, por un valencia total de $16.6 mil millones.
K.K.R. era popular por hacer sus negocios con la cooperaci√≥n de la gesti√≥n. Los creadores aportaron creaciones fundamentales en las finanzas corporativas y en 1989 la firma era el socia universal en los grupos due√Īos de compa√Ī√≠as estadounidenses como corresponde reconocidas (RJR Nabisco, Owens Illinois Inc, Duracell Int., entre tantas), pero la firma jam√°s estuvo interesada en el manejo per√≠odico de las operaciones. Los socios de K.K.R. se hicieron ricos aplicando su visi√≥n original: la deuda refuerza un tipo espec√≠fico de especialidad en los gerentes y due√Īos.

Bill Gates: el dominio de Microsoft

William Henry Gates III naci√≥ en 1955 en Washington. Desde joven, no paraba de hacer idiomas de programaci√≥n para PCs apoyado en el BASIC. Gates entr√≥ a la Facultad de Harvard, sin requisa no se gradu√≥ debido a que adyacente con su compa√Īero Paul Allen, intent√≥ hacer un sistema operante para las microcomputadoras, poco que hasta el d√≠a de hoy nadie hab√≠a desarrollado. Los j√≥venes hicieron una acomodo para Altair, la PC constru√≠da en 1975 que se operaba s√≥lo a almohadilla de c√≥digos que pr√°cticamente nadie sab√≠a usar. Al darlo a comprender a los autores de Altair, Gates escoge conformar su propia compa√Ī√≠a con Allen y forman Microsoft. La compa√Ī√≠a consigui√≥ acuerdos para dar licencias por su lectura de BASIC, lo que gener√≥ $16.000 el primer a√Īo de la compa√Ī√≠a.
Con pocos 21 primaveras, no eran los t√≠picos nuevos negociantes, sin requisa, llegar√≠an a traspasar la industria de las PCs actualmente al tener un producto, vivencia en programaci√≥n y mas a√ļn, una visi√≥n de gigantes opciones. Es as√≠ como se centraron de forma exclusiva en desarrollar programa. El futuro paso de Gates fue cerciorarse que los idiomas conformados por Microsoft no fueran f√°ciles de copiar o disponer gratis en las PCs. Gates consigue cerrar tratos para que las PCs se vendieran con los S.O. de Microsoft ya instalados. Estos tratos trajeron ganancias a la compa√Ī√≠a de $1.36 millones. Con a penas 24 primaveras, ya Gates hab√≠a contratado 130 empleados.
IBM se encontraba pr√≥xima a dar a conocer al mercado PCs revolucionarias con microprocesadores de Intel. Sin requisa, necesitaba un sistema operante realizable de usar por los clientes finales, y esto se lo pod√≠a proveer Microsoft. En 1980 llegaron a un acuerdo: todas las PCs de IBM se vender√≠an con el sistema operante de Microsoft, pagando a su vez una regal√≠a por cada sistema instalado, pero m√°s sustancial a√ļn, sin que IBM tuviera derechos de propiedad sobre el sistema operante. Al igual como sucedi√≥ con IBM, Microsoft cerr√≥ trato con la rivalidad directa, Compaq. Gates inici√≥ las acciones primordiales para que su sistema operante MS-DOS se convirtiera en la opci√≥n t√≠pico en todo el mundo, as√≠ como de todas formas mantuvo un precio subjetivamente financiero. Las ventas de la compa√Ī√≠a explotaron de $16 millones en 1981, a $97 millones en 1984.
A mediados de los 80, Gates hab√≠a madurado adyacente con su compa√Ī√≠a. En 1986, Microsoft ten√≠a una retribuci√≥n de 1.500 empleados y ten√≠a ventas de $200 millones. En 1987, Windows reemplaza el MS-DOS, y ya se hab√≠an creado los programas Excel y Word de Microsoft. Las ventas aumentaron a $1.183 mil millones en 1990, poco jam√°s gastado en tan corto tiempo por una compa√Ī√≠a de esta clase. El √ļnico poder en hallar parar a Microsoft fu√© el gobierno federal al comenzar una secuencia de indagaciones por monopolio contra Microsoft en los primaveras 90. Sin requisa, el √©xito sin antecedente de Gates como presidente de Microsoft y todos sus aportes al planeta nuevo siguen rindiendo gigantes frutos.
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