Resumen del libro Lecciones desde el borde

 

Adversidad

La ‚Äúadversidad‚ÄĚ es una noci√≥n que ilustra los diferentes escenarios y oportunidades que podr√≠an llevar a un negocio al l√≠mite del colapso o la bancarrota. Esto pasa cuando nuevos negociantes y due√Īos de negocios cometen graves errores en las √°reas de liderazgo, finanzas y gerencia. Cuando hace aparici√≥n la adversidad, los nuevos negociantes tienen que realizar los correctivos y cambios necesarios.
Aunque ninguna compa√Ī√≠a est√° seguro de la adversidad, hay formas de evitarla. Es exacto estudiar a admitir los signos de su aparici√≥n y abarcar el tipo de problemas que tienen la oportunidad de poner a la compa√Ī√≠a al l√≠mite del abismo. Pero no se asuste si ya est√° en el abismo. Si consigue salir, muy bien; si no, contin√ļe con su cr√≥nica. No ganaremos nada con vivir en el pasado.
La mayor√≠a de los recientes negociantes contin√ļan aprendiendo los rudimentos de c√≥mo dirigir una compa√Ī√≠a a trav√©s del m√©todo anticuado. Os√©a, a trav√©s de la experiencia. Aunque hoy en d√≠a existen varios programas de educaci√≥n gerencial, ninguno da a los nuevos negociantes lo que realmente necesitan, os√©a, ense√Īanzas de la vida real, que logren ser aplicadas instantaneamente a sus negocios.
Las valiosas ense√Īanzas e intuiciones a continuaci√≥n le permitir√°n omitir, lidiar y subsistir a la adversidad. Estas ense√Īanzas no s√≥lo le ense√Īar√°n c√≥mo trabaja una compa√Ī√≠a de r√°pido avance, sino c√≥mo lidiar con los problemas del abismo.

Liderazgo

El √©xito o fracaso de una compa√Ī√≠a es ligado de la aptitud de su l√≠der para dirigirla a trav√©s de todas las etapas propias del avance. Es destacable que los nuevos negociantes conozcan y entiendan el papel que tienen que jugar y las responsabilidades que deber√°n asumir como l√≠deres de sus compa√Ī√≠as.
Crear un negocio vs llevar a cabo una compa√Ī√≠a
Un l√≠der debe escoger entre llevar a cabo un negocio o llevar a cabo una compa√Ī√≠a. Cuando creamos un negocio, consigue con registrar una compa√Ī√≠a y hallar dinero. Si decidimos cerrarla, el negocio colapsa. En cambio, cuando creamos una compa√Ī√≠a vamos m√°s all√° de montar un f√°cil negocio; se crea, adem√°s, una organizaci√≥n con creaciones correctas, sistemas y cultura.
Recuerde que una compa√Ī√≠a triunfadora tiene varios negocios. Para llevar a cabo una compa√Ī√≠a fuerte y orientada hacia el avance, el l√≠der debe:

 

  1. Crear y saber la misi√≥n y la visi√≥n de la compa√Ī√≠a.
  2. Especificar los valores desde los cuales funcionar√° la compa√Ī√≠a.
  3. Crear una cultura corporativa precisa.
  4. Establecer sistemas, creaciones y métodos.

Contratar a la multitud m√°s adecuada
Tambi√©n es tarea del l√≠der elegir y contratar la multitud m√°s correctas para el trabajo. No se concentre en las credenciales. Busque gente alentada y que comparta sus mismos valores. Adem√°s, debe estar orientada hacia el cliente, y ser con la aptitud de cambiar y lidiar con las crisis. Pero, m√°s que nada, los empleados tienen que ayudarnos a encontrar los objetivos de la compa√Ī√≠a, m√°s que nada en la √©poca dif√≠ciles.
Sin embargo, jamás contrate personas que sean completamente iguales a usted. Valore la diversidad y escoja gente que sea con la aptitud de compensar sus carencias. Por ejemplo cosas, si sus habilidades financieras no son increíbles, contrate a un director financiero y haga auditorías ajenas con continuidad.
Centrarse en lo esencial
Su papel y responsabilidades dentro de la compa√Ī√≠a cambiar√°n mientras esta vaya pasando por las diferentes etapas del avance. En contraste con los l√≠deres recurrentes, los gigantes l√≠deres tienen la aptitud de cambiar y asumir nuevos papeles y responsabilidades. Constituya el car√°cter y las opciones de su compa√Ī√≠a. Mantenga la concentraci√≥n y no le permita a nadie distraerse.
Asuma peligros calculados. No lo apueste todo a un solo negocio. No derroche. Aseg√ļrese de que los costos le a√Īaden valor a la compa√Ī√≠a. Adem√°s, supervise en todo momento el avance de la compa√Ī√≠a y gu√≠ela a trav√©s de todas las etapas por las que pasar√°. Si no se siente listo para esto, p√≠dale asiste para alguien.

Gente

La aptitud de dirigir personas es tambi√©n caracteristica de los gigantes l√≠deres. Adem√°s de sus habilidades como l√≠deres, los nuevos negociantes y due√Īos de negocios tienen que desarrollar buenas habilidades gerenciales. No podemos asumir que las pretenciones organizacionales de la compa√Ī√≠a se desarrollar√°n por s√≠ solas.
La gerencia debe ver con llevar a cabo sistemas y estandarizar procesos. Es primordial que los due√Īos de negocios entiendan cu√°les son sus responsabilidades en el instante de desarrollar una organizaci√≥n o dirigir personal. Es posible ense√Īarles a los empleados las habilidades que requerimos de ellos, pero debemos asegurarnos de que ya posean las habilidades b√°sicas semejantes con la gerencia de personas, individuos y crisis.
Gerencia de personas
Para que una compa√Ī√≠a se expanda, debe tener buena gente. Cuando haya elegido y contratado a la multitud precisa, aseg√ļrese de colocarlos en puestos donde se desempe√Īen con excelencia.
Adem√°s, pase m√°s tiempo con los particulares empleados, y intente entender por qu√© les va tan bien en sus puestos. Despu√©s, ayude a llevar a cabo mejor a los empleados menos aventajados. Si despu√©s de un tiempo no mejoran, no dude en despedirlos. Su compa√Ī√≠a y reputaci√≥n sufrir√°n muy si no lo ejecuta.
Aseg√ļrese de que los empleados conozcan los objetivos de la compa√Ī√≠a. Ay√ļdelos a asumir objetivos personales que sean c√≥nsonos con los objetivos de la compa√Ī√≠a. Despu√©s, ay√ļdelos a hallar estos objetivos. Con esto lograremos que la compa√Ī√≠a despliegue todo su aptitud.
Gerencia de clientes
Independientemente de lo buenos que seamos como nuevos negociantes, no podemos llevarlo a cabo todo ni estar presentes en todo momento. Aprenda a delegarles responsabilidades a sus empleados. Esto le permitir√° dirigir acertadamente su compa√Ī√≠a, as√≠ como transmitir un sentimiento de orgullo en sus empleados.
Además, déles poder a sus empleados. Bríndeles los instrumentos necesarios para tomar selecciones indispensables, y que se responsabilicen por las mismas. Permítales realizar su trabajo y bríndeles la oportunidad de usar sus entendimientos. Y lo más destacable, procure que sus empleados estén siempre concentrados en agradar al cliente.
Gerencia de crisis
Es bueno planificar de seguro. Aseg√ļrese de establecer las t√°cticas y sistemas necesarios para hacerle en oposici√≥n al cambio y a los diferentes desaf√≠os que se le presentar√°n a la compa√Ī√≠a.
El l√≠der debe establecer el car√°cter y las opciones de la compa√Ī√≠a. Sin embargo, es destacable rodearnos de personas motivadas y que est√©n acostumbradas a tomar selecciones dif√≠ciles en cada situaci√≥n.

Socios

Las sociedades tienen la oportunidad de significar el triunfo de la compa√Ī√≠a o su ca√≠da en el abismo. Antes de buscarse un compa√Īero, tome presente los pr√≥ximos puntos:
Un compa√Īero puede ser como un matrimonio
No apure las cosas. Conozca su compa√Īero desde un m√©todo comercial y personal. Aseg√ļrese de que la persona que escoja como compa√Īero comparta sus mismos valores, objetivos y expectativas. Acu√©rdese que las selecciones que tome su compa√Īero influir√°n en usted y en la compa√Ī√≠a.
Adem√°s, cuando haga una sociedad, tenga a mano los salvavidas legales necesarios. Aseg√ļrese de realizar un archivo en el que quede claro el papel de todos los socios. Prepare proyectos de contingencia para casos excepcionales: muerte del compa√Īero, estafas o simplemente, dejar la sociedad.
Consulte con un abogado y aseg√ļrese de abarcar totalmente sus derechos, obligaciones y los datos de la sociedad.
Socios e inversionistas
Lo ideal es que el compa√Īero nos ayude a vencer. Esta deber√≠a ser una deber compartida. Sin embargo, hay socios que est√°n m√°s interesados en la parte financiera del negocio que en el √©xito y avance de la compa√Ī√≠a.
Consulte con un abogado y sopese los asuntos comerciales con los asuntos legales. Discuta los puntos legales de una sociedad antes de llevar a cabo una. No acepte dinero si la sociedad no lo beneficiar√° a usted y a su compa√Ī√≠a: podr√≠a terminar perdiendo toda su inversi√≥n.

Dinero

Parte considerable de los recientes negociantes se√Īalan que la carencia de capitalizaci√≥n se encuentra dentro de los m√°s indispensables elementos del fracaso. Sin embargo, este no es siempre la situacion. El modo de conducir nuestras finanzas puede levantar o finalizar con la compa√Ī√≠a.
Gerenciar las finanzas
El dinero sin m√°s no asegurar√° el triunfo de la compa√Ī√≠a. Es exacto conformar parte activamente en la gerencia de las finanzas de la compa√Ī√≠a para omitir que esta caiga en el abismo. Desarrolle un √≥ptimo plan financiero. Adem√°s, reduzca los costos y mantenga compromisos a corto per√≠odo, m√°s que nada al inicio. Aseg√ļrese de que los costos le a√Īadan valor a la compa√Ī√≠a.
Por otra secci√≥n, entienda cu√°les son los elementos que impulsan la compa√Ī√≠a y determine c√≥mo mejorarlos. Aprenda sobre tecnolog√≠a, cambios econ√≥micos y oscilaciones de divisas. Determine atentamente c√≥mo sacarles provecho a estos elementos.
El modelo de negocios no se debe enfocar √ļnicamente en incrementar los negocios de la compa√Ī√≠a, sino en aumentar los capital y retorno sobre la inversi√≥n.
No ate el negocio a una √ļnica cuenta, cliente o banco. Disipe el deber a trav√©s de m√ļltiples inversiones. Constituya un sistema de supervisi√≥n y balances en la compa√Ī√≠a. Esto evitar√° que los empleados o los socios nos enga√Īen.
Financiar el avance de la compa√Ī√≠a
Conozca los elementos a favor y en oposici√≥n a endeudarse, antes de aceptar dinero de afuera para financiar el avance de la compa√Ī√≠a. Acu√©rdese que tener m√°s dinero no es siempre la soluci√≥n.
Sin embargo, si elige aceptar inversiones ajenas, busque varios capitalistas y revise bien las configuraciones. Entre la multitud a las que podemos ayudar por financiamiento est√°n:
A. Capitalistas √°ngeles
Estos son personas acaudaladas, due√Īos de negocios ya retirados o ejecutivos que dan dinero por causas no en todos los casos comerciales. En algunas ocasiones, no solo ofrecen dinero sino asesor√≠a gerencial.
Sin embargo, esta fuente de financiamiento tiene sus peligros. Los capitalistas √°ngeles tienen la oportunidad de en oportunidades meterse muy con la compa√Ī√≠a y empezar a obstaculizar nuestro modo de gerenciar la compa√Ī√≠a.
B. Capitalistas de inversión
Estos tienen la oportunidad de ser ex ejecutivos o instituciones con muy dinero. La mayoría de los capitalistas de inversión esperan hallar gigantes ganancias dentro de poco.
Sin embargo, si la compa√Ī√≠a no se desempe√Īa como se supon√≠a, prep√°rese para ser remplazado o despedido de su compa√Ī√≠a. Antes de realizar negocio, aseg√ļrese de que los objetivos de los capitalistas sean iguales a los suyos.
C. Bancos y banqueros
Los bancos y banqueros no est√°n en el negocio de sugerir fondos para el avance de las compa√Ī√≠as, sino de sugerir pr√©stamos y l√≠neas de cr√©dito que permitan aumentar el flu√≠do de caja.
En el momento donde la compa√Ī√≠a muestre problemas financieros, el banco le quitar√° la l√≠nea de cr√©dito y le pedir√° que pague todo el pr√©stamo. Sin embargo, los bancos tienen la oportunidad de brindarles un √≥ptimo impulso a las compa√Ī√≠as si logramos establecer una aceptable relaci√≥n con los mismos.

Asuntos personales

Las características que separan a la mayoría de los recientes negociantes del resto de los negociantes son el valor y la persistencia. Estas mismas características les admiten a los nuevos negociantes exceder gigantes adversidades y desafíos.
En vez de rendirse frente el abismo, los nuevos negociantes aprovechan los desaf√≠os para reinventar su cr√≥nica y su compa√Ī√≠a.
Familia y amigos
Valore a su familia y amigos tanto como valora su negocio. Act√ļe r√°pidamente si nota cambios de humor o de disposici√≥n. No permita que los peque√Īos problemas se vuelvan gigantes.
Separe sus economías particulares de las finanzas de su negocio. No permita que el fracaso de su negocio arruine su crónica personal. Protega su salud y esté pendiente de los niveles de estrés.
Relaciones comerciales
Nunca de por sentadas sus relaciones comerciales. Aprenda a admitir los cambios de actitud en sus socios, capitalistas y empleados. Cuando vea aproximarse un problema, at√°quelo r√°pidamente.
Conc√©ntrese en su negocio y busque inspiraci√≥n en varias fuentes. No ignore ning√ļn aspecto de su negocio. Supervise siempre los indicadores de la compa√Ī√≠a y dialogue con diferentes personas en la misma.

Nuevas puertas, nuevos comienzos

No todos los nuevos negociantes tendr√°n √©xito. Sin embargo, pocos nuevos negociantes suponen que fracasaron: simplemente se les acab√≥ el dinero y el tiempo, o no consiguieron un nicho del mercado que fuera lucrativo. Los nuevos negociantes son muy flexibles y aprenden de sus errores. Busque siempre la forma de socorrer la compa√Ī√≠a. Reinv√©ntela si es posible.
√önase a organizaciones empresariales en las que consigua cambiar puntos de vista. Adem√°s, es realmente bueno buscarse mentores que compartan con nosotros sus a√Īos de experiencia.
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