Resumen del libro Los líderes que necesitamos

 

Pensar en el liderazgo

Las organizaciones industriales del siglo XX, burocráticas como eran, fueron el tema central de toda la literatura pensada en gerencia y liderazgo del siglo pasado. Uno de sus primordiales expertos, Frederick Winslow Taylor, abogaba por estandarizar los instrumentos y el trabajo. Taylor creía que los empleados trabajaban mejor si se comportaban como autómatas irreflexivos; oséa, si seguían órdenes sin preguntar ni quejarse. A comienzo del siglo XX, parte sustancial de los trabajadores inmigrantes aceptaban esta situación. Pero ya en la época de la década de los noventa, una fuerza laboral mejor lista e sin dependencia comenzó a reclamar algunas reivindicaciones.
Elton Mayo realizó un estudio en la fábrica de la Western Electric Hawthorne y descubrió dos hechos atrayentes. El primero fue reconocido extensamente, en tanto que el otro prácticamente pasó inadvertido. Estas fueron ámbas conclusiones:

– El dinero no era lo √ļnico que motivaba a los trabajadores; de hecho, la efectividad aumentaba en presencia de un jefe emp√°tico e entretenido en los trabajadores.
– Los gerentes que ‚Äúcreaban una atm√≥sfera de juego‚ÄĚ y que les daban a los trabajadores la independencia para tomar sus propias selecciones lograban aumentar la efectividad.

Esta segunda conclusión era principalmente importante; pero Mayo y sus ayudantes no la incluyeron en el libro donde presentaron el estudio. El mensaje era que los líderes burócratas podían poder sus propósitos a través de una combinación de taylorismo y empatía.
Más tarde, Douglas McGregor, psicólogo del MIT, desarrolló la llamada Teoría Y, que hacía énfasis en la consideración de agradar las pretenciones de orden superior de los trabajadores. Esta teoría comenzó a calar en el nuevo contexto del trabajador del conocimiento, ya distanciado de las burocracias industriales de Taylor. Sin embargo, para abarcar este contexto del trabajador del conocimiento, es exacto remarcar más.
Pocas fuentes son tan ilustrativas como Maquiavelo. Maquiavelo, que escribió en la Italia del siglo XVI, estaba muy consciente del contexto en el que los líderes debían ejercer su liderazgo. Reconocía que algunas personalidades encajan en algunos ámbitos. La impetuosidad es precisa en tiempos de confusión, en tanto que la paciencia y la persistencia son apropiadas en tiempos de paz.
Pero numerosos de los te√≥ricos que se llenan hoy en dia del tema del liderazgo pasan por prominente esta idea maquiav√©lica. Por ejemplo cosas, Jim Collins se√Īala en De buena a grandiosa que los l√≠deres son ‚Äúdisciplinados, rigurosos, tercos, resueltos, diligentes, precisos, meticulosos, sistem√°ticos, met√≥dicos, concienzudos, rigurosos, coherentes, centrados, causantes y humildes‚ÄĚ. Sin embargo, Collins no advierte que este tipo de l√≠deres s√≥lo prosperan en un contexto que encaje con estas caracter√≠sticas.
Tanto Jack Welch, de General Electric, como Dick Hackborn, de Hewlett Packard, est√°n seg√ļn con esto. En particular, Hackborn se percat√≥ de que los trabajadores del conocimiento de HP necesitaban algo muy distinto al liderazgo paternalista que prevaleci√≥ en el siglo XX en las burocracias industriales.

Car√°cter habitual y transferencia

Sigmund Freud, el inventor del psicoan√°lisis, descubri√≥ el fen√≥meno habitual como ‚Äútransferencia‚ÄĚ. Sus pacientes, hombres y mujeres, se enamoraban de √©l durante las terapias. Lo idealizaban y le transfer√≠an sus sentimientos y vivencias de relaciones anteriores (por lo general, con sus parientes). Algo parecido pasa con los l√≠deres de las organizaciones. El car√°cter habitual es importante en el avance de transferencia.
En las sociedades comunes, se valoran el trabajo duro, la cautela, el conservadurismo, la autonom√≠a, el respeto y la paciencia tanto como se desconf√≠a de los l√≠deres, cuyo empe√Īo en el cambio piensa riesgo. Los campesinos conocen por experiencia el compromiso que piensa confiar en los innovadores.
Las jerarqu√≠as propias de todo el planeta comercial estadounidense del siglo XX funcionaban en una sociedad que en cierto sentido parec√≠a una familia cl√°sico, donde el padre tomaba selecciones, establec√≠a las normas y ofrec√≠a seguridad. El padre era escencial en las vidas de los ni√Īos, as√≠ que era muy natural (y freudiano) que los trabajadores les transfirieran a sus jefes lo que sent√≠an por sus padres. Se supon√≠a que los l√≠deres fueran paternales.
Sin embargo, los adelantos sociales del siglo XX incidieron en la configuraci√≥n de la familia del siglo XX. Bastante gente creci√≥ sin un padre que le brindara seguridad. Las ataduras m√°s indispensables en la ni√Īez de estas personas ten√≠an que ver con sus amigos o hermanos. As√≠ que apareci√≥ la necesidad de un liderazgo colaborador.
El car√°cter habitual de la multitud viene dado por su modo de trabajar y de tener relaciones entre s√≠. Este avance se se ve un poco a la selecci√≥n natural. La multitud con algunas caracter√≠sticas prosperan en algunos contextos laborales. Sus reacciones, valores y destrezas encajan en el √°mbito en el que act√ļan. Dado que estaban progresando a sus hijos para que tuvieran √©xito en las burocracias industriales, los padres y docentes presentaban algunas caracter√≠sticas (por ejemplo, el respeto por la autoridad y la tradici√≥n) en el siglo XX como modelos a seguir. Este es el mismo avance que se est√° dando hoy en dia. La formaci√≥n de los j√≥venes enaltece otras caracter√≠sticas (por ejemplo, la flexibilidad) que encajan en un nuevo contexto.

De la burocracia a la colaboración

El carácter habitual burocrático era correspondiente en una época de familias comunes, seguridad laboral, mercados nacionales, pausados cambios tecnológicos y organizaciones burocráticas que dominaban el mercado. El carácter habitual paternalista y burocrático era metódico y exacto (quizá un poco obsesivo).
Pero todo lo citado cambi√≥ hoy en d√≠a. La familia por ahora no es tan cl√°sico, hay poca seguridad laboral, los mercados se han globalizado, hay permanentes adelantos tecnol√≥gicos y el esp√≠ritu emprendedor es omnipresente. Esta era exalta la creaci√≥n de valor, la autonom√≠a, la independencia, la creaci√≥n de redes y un continuo mejoramiento. El car√°cter habitual m√°s acertado en este sentido es aquel que resalta la interactividad, la innovaci√≥n, la experimentaci√≥n y la comunicaci√≥n. La identificaci√≥n con el padre le ha cedido el paso a la identificaci√≥n con los semejantes. Los ‚Äúinteractivos‚ÄĚ acuden a sus padres en busca de acompa√Īamiento, pero no de autoridad ni seguridad.
Seg√ļn un estudio sobre la predominaci√≥n que ha ejercido en la gerencia la civilizaci√≥n de los videojuegos, la generaci√≥n de los videojuegos quiere sentirse retribuida no a trav√©s de evaluaciones sino por sus logros. Esta generaci√≥n cree fervientemente en sus capacidades y aprende de sus fracasos. Adem√°s, desde√Īa a los l√≠deres de antes, dado que piensa que en este planeta de la Internet (repleto de juegos de rol) alguno puede ser un l√≠der en relaci√≥n de sus habilidades particulares. Para esta generaci√≥n en cuesti√≥n, cambiar de papel es tan f√°cil como llevar a cabo un nuevo avatar (personalidades virtuales en la Internet; por ejemplo cosas, las que se usan en los juegos de simulaci√≥n). Los ‚Äújugadores‚ÄĚ tienen personalidades de marketing y creen que ‚Äúla manera m√°s √≥ptima de lidiar con la multitud es mencionarle lo que esta quiere escuchar‚ÄĚ.

Los nuevos seguidores

La multitud siguen a sus líderes por varias causas, pero las más recurrentes son:

1) Que quieren seguirlos.
2) Que tienen que seguirlos.

Por su parte, los líderes tienen dos motivaciones fundamentales:

1) Necesidad de poder.
2) Trabajar por el confort com√ļn.

Cuando los ‚Äúinteractivos‚ÄĚ se ven obligados a seguir al l√≠der, el enfoque que debe seleccionar este √ļltimo es la persuasi√≥n. As√≠ dado que, el prop√≥sito del l√≠der ser√≠a persuadir a la multitud para que esta lo quiera seguir. En caso de tener √©xito, el resultado es un modelo de liderazgo fundamentado en la colaboraci√≥n. Para abarcar la fuerza de trabajo del conocimiento y su car√°cter habitual accesible, es importante prestarles atenci√≥n a los pr√≥ximos puntos:

Identidades: durante la era de las burocracias industriales, la multitud se identificaba con su compa√Ī√≠a. Pero este por ahora no es la situacion. La identidad de un ‚Äúinteractivo‚ÄĚ es variable.
Carácter habitual y variedades culturales: hay gigantes diferencias entre el carácter habitual de los gerentes suecos, suizos, alemanes y estadounidenses. Los gerentes de europa dependen más del modelo de las burocracias industriales. Los director ejecutivo franceses tienen problemas para instaurar una cultura de la colaboración porque sus inferiores no parecen aceptarla. Por su lado, los asiáticos quieren líderes paternales (un modelo ya decadente en Occidente). Por esto emergen problemas cuando el fenómeno de la transferencia impulsa a los empleados asiáticos a aguardar que los líderes Occidentales se comporten como padres asiáticos.
Tipos de personalidad: todos los tipos básicos de personalidad (erótico, obsesivo, narcisista y vendedor) puede ser productivo o improductivo. Cuando la multitud eróticas son productivas, se convierten en cooperadores diligentes, compasivos y comunicativos. La multitud eróticas que son improductivas por lo general son, además, menesterosas y dependientes. La multitud obsesivas que son productivas también son sistemáticas, conscientes y confiables. En cambio, cuando no son productivas, caen en la necedad. Además, los narcisistas productivos son creativos, independientes, visionarios capaces de cambiar al planeta. Pero cuando son improductivos, se vuelven arrogantes, paranoicos, confrontados y ambiciosos en el peor de los sentidos. Los comerciantes productivos son independientes, entretenidos y flexibles, en tanto que los improductivos son superficiales, poco sinceros e indecisos.
Capacidades intelectuales: el coeficiente intelectual es s√≥lo parte de lo que necesitan los l√≠deres para tener √©xito en este nuevo contexto. La combinaci√≥n de sentimientos, conciencia e instinto, caracteristica de la ‚Äúinteligencia de personalidad‚ÄĚ, es tambi√©n muy importante.

 

Cómo desarrollar el intelecto de personalidad

Antes de que Descartes pusiera de relieve la razón, la multitud creía que el corazón era el centro de el intelecto. El cerebro cumplía su papel en las áreas del análisis y la lógica, pero el corazón era sabio. La sabiduría era una facultad del juicio e incluía las emociones, el entendimiento y la intuición. En el intelecto de personalidad están implicados el corazón, la cabeza y la atención.
Para llevar a cabo mejor nuestra sabiduría de personalidad, debemos:

Ejercitar el coraz√≥n: como todos m√ļsculo, el coraz√≥n se transporta a cabo s√≥lo si lo ejercitamos. Cada car√°cter habitual desarolla un tipo particular de coraz√≥n. Los bur√≥cratas acostumbran encerrar sus corazones en caparazones para omitir que las emociones interfieran con el ejercicio eficiente de la autoridad. Adem√°s, lo m√°s viable es que el coraz√≥n de un ‚Äúinteractivo‚ÄĚ responda a una ni√Īez donde los padres estaban en la mayor√≠a de los casos ausentes y donde la independencia se volvi√≥ una necesidad. A los ‚Äúinteractivos‚ÄĚ les cuesta realizar compromisos y, en cambio, les resulta muy f√°cil romper relaciones. Si quieren desarrollar sus corazones a trav√©s de el ejercicio, los l√≠deres tienen que estar dispuestos a presenciar emociones e, de hecho, a sufrir.
Claridad mental: debemos tener claridad mental si queremos ver las cosas como son. Muy gente viven toda su crónica sin presenciar el planeta como és es.
Escuchar profundamente: todos debemos entrar en contacto con nuestro ser más íntimo. La meditación zen, entre otras cosas, nos puede ayudar en este sentido.
Después de escuchar debemos responder: en vez de estar preocupados por lo cual opínan los demás de nosotros, debemos intentar abarcar lo que los demás opínan de sí mismos y de todo el planeta. Esto requiere de valor, pero es escencial para desarrollar el corazón.

 

Liderazgo en tres √°reas primordiales

En USA hay tres áreas principalmente necesitadas de líderes apropiados:

La industria de cuidados médicos: un líder considerable, el Dr. Simmons, de la Comisión Nacional de Liderazgo, le impuso a algunos expertos la tarea de investigar este área. Hallaron un conflicto entre la civilización de producción artesanal de los médicos y la civilización burocrática e industrial del hospital. Organizaciones como Mayo Clinic han logrado adoptar un modelo más acertado a los tiempos y consiguieron increíble resultados.
Educaci√≥n: los j√≥venes acomodados de EEUU han adoptado modelos inspirados en el nuevo car√°cter habitual accesible. En cambio, los ni√Īos que vienen de sectores menos aventajados no en todos las situaciones conocen ni adoptan estos modelos.
Algunos experimentos pedag√≥gicos conformados con el prop√≥sito de realizar a los ni√Īos pobres para que aprendan a vivir en el planeta del trabajo del conocimiento tuvieron muy √©xito. El Knowledge Is Power Program o KIPP (Programa el Conocimiento es Poder) trabaja en varias academias primarias, medias y secundarias estadounidense. La idea es prestar una cultura organizacional diferente a la civilizaci√≥n burocr√°tica que trabaja en las academias com√ļnes. El liderazgo en el √°rea de educaci√≥n requerir√° de mucha sabidur√≠a de personalidad. Adem√°s, es importante admitir que cada tipo de car√°cter habitual requiere de una escuela diferente.
Presidencia: gigantes presidentes estadounidenses (Lincoln, Roosevelt, Johnson y Nixon, entre otros) eran narcisistas productivos muy capaces. Este es un tipo de personalidad que quiere cambiar el planeta. Obtiene su m√°s grande impulso de las convicciones y de una visi√≥n general. Por su lado, es posible que George W. Bush sea el primer ‚Äúinteractivo‚ÄĚ en ocupar la Casa Blanca. Su gobierno ejemplifica las virtudes y las desventajas de su car√°cter habitual.

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