Resumen del libro Movilizando mentes

 

 

Una mejor gerencia

Crear una composición gerencial centralizada
Para propiciar una más grande colaboración en la compañía, es exacto achicar las complejidades no deseadas en las filas delanteras del negocio. Hoy en día, muchas organizaciones tiene una composición gerencial ambigua, donde nadie sabe con precisión quién es al final de cuenta el responsable de tomar las selecciones. Cuando la composición gerencial es muy dificultosa, esta se vuelve un impedimento para la organización en el instante de accionar frente a recientes oportunidades.
Así debido a que, la organización del siglo XXI requiere de una mejor jerarquía gerencial. Para tal fin:

1. Cree una composición gerencial con una central bien definida, donde esté claro quién tiene la autoridad para tomar las selecciones. La cadena de órdenes de una organización militar es un increíble ejemplo.
2. Esa composición gerencial debe contar sólo con tres niveles de liderazgo:

2.1. Gerentes de primera línea: que tengan la autoridad para detallar objetivos, saber tareas, delegar y conceder elementos para sus trabajadores de primera línea. Los gerentes de primera línea toman selecciones tácticas e impulsan el desempeño de las entidades.
2.2. Gerentes senior: que gerencian no sólo las entidades que les reportan de forma directa sino, además, actúan en colaboración con otros gerentes senior para agregarle valor a toda la organización. Los gerentes senior impulsan recientes ideas estratégicas y la colaboración a lo largo de toda la organización.
2.3. Altos gerentes (sobre todo el director general): que impulsan la salud a la extendida de la compañía al proveer un liderazgo claro e descubrir los particulares objetivos.

3. Centralice algún función de acompañamiento que sea requerida por todo el planeta pero que no constituya una de las ocupaciones comerciales de la firma. Permita que estos servicios, redes o fondos de talento sean gerenciados por separado para que logren ser usados por los gerentes de primera línea.
4. Estandarice los cargos en toda la compañía. Por ejemplo cosas, un controlador debe tener la misma función en toda la compañía y no una función en una unidad y otra función en otra unidad.
5. Constituya una cadena de órdenes básica, fácil y que todo el planeta conozca.

Los gerentes de primera línea tienen que tener la autoridad táctica para realizar lo indispensable. Si el sendero está libre, tienen la oportunidad de constituir comités ad hoc para tomar selecciones en grupo. Los gerentes senior y altos gerentes tienen que tomar cartas en el asunto sólo cuando las selecciones comprometen exceder los límites establecidos. Repartir mejor la autoridad para tomar selecciones a lo largo de la organización mejorará el desempeño de esta como un todo.
Desarrollar una unión en la cima
Una composición organizacional con una central trabaja bien sólo cuando la firma trabaja en grupo. Cuando hay una manera de razonar sectaria, que hace que los gerentes compitan entre sí por los elementos, la composición con una central no trabaja.
Para omitir esa manera de razonar, se necesitan tres elementos:

1. Un director general poderoso que le brinde un liderazgo genuino a la organización y no sólo una dirección gerencial. Los gigantes directores tienen un colosal sentido de orientación, toman selecciones rápidamente, dan deber a los demás y gerencian el ritmo con el que se introducen recientes ideas. Para llevar a cabo una organización del siglo XXI, debemos buscar un director general que constituya las expectativas y el sentido pero que deje los datos en manos de los demás. El director general debe inspirar y cautivar los corazones y las mentes de gente que se dirige a sí misma.
2. Una cultura corporativa; oséa, un grupo de prácticas gerenciales, estándares y valores que sean aplicados en todo momento en todas las entidades operativas. Una cultura común unida a un protocolo gerencial correspondiente asegura que los valores estén bien organizados en toda la firma. Esto quiere decir que la multitud talentosa puede trabajar más acertadamente.
3. Una manera de razonar de socios en el grupo de alta gerencia de la organización. Al reunir a los 10 o 20 primordiales ejecutivos en un comité directivo, se obtiene un grupo con la experiencia necesaria en todas las áreas. Además de prestar su experiencia y conocimiento, este comité debe asumir responsabilidades y responsabilizarse por los resultados. El comité debe tomar algún decisión que exceda el nivel de autoridad de los gerentes de primera línea y de los gerentes sénior.

Emplear gerentes dinámicos
Tradicionalmente, las firmas han seguido el enfoque según el cual la composición gerencial viene después de la estrategia. Pero en el volátil y siempre dinámico mercado del siglo XXI, las compañías necesitan ser más flexibles para poder cultivar las recientes tácticas que surgirán en todo momento. En este tipo de ámbito se requiere un estilo gerencial más dinámico.
En términos prácticos, una gerencia dinámica significa buscar una cartera de negocios, alguno de los cuales puede transformarse en el motor del futuro. Una gerencia dinámica tiene tres elementos. Debe haber:

1. Una búsqueda sistemática de inversiones en recientes iniciativas que, con suerte, generarán retornos sustanciales más adelante. En otras expresiones, los gerentes tienen que tener varios proyectos a la vez. La cartera de nuevos negocios estará indudablemente en una de las siguientes etapas:

Etapa 1: cultivar capital: se invierten pequeños montos de dinero en considerar recientes ideas para entender qué ideas tienen sentido y cuáles no.
Etapa 2: diseño y operaciones: se destinan pequeños montos de capital para desarrollar un diseño para un nuevo producto o avance que tenga verdadero potencial.
Etapa 3: prototipo: piensa una inversión media para llevar a cabo un producto para el mercado.
Etapa 4: Escala: se hace una colosal inversión en detallar una aceptable aptitud de producción o se deja la idea.

2. Un enfoque consistente en toda la firma en relación a la gerencia de la cartera de recientes ideas. Todas las ideas tienen que ser monitoreadas regularmente para que los elementos de la firma logren ser premeditados inteligentemente y no malgastados en proyectos contrarios.
3. Un avance que viene dentro que equilibre la necesidad de hacer ingresos y la oportunidad de invertir en proyectos que generarán gigantes capital más adelante.

Tomar selecciones estratégicas sobre la base de la cartera de ideas es el elemento primordial de una gerencia dinámica. El grupo gerencial debería tener entre 10 y 15 proyectos andando. De igual modo, debe escoger qué proyectos añadir, qué proyectos desarrollar y cuáles desechar.
Usar una matriz como la que se muestra abajo posibilita tomar selecciones en relación al presupuesto y la asignación de elementos. Todo lo citado deberá ser discutido por el grupo de alta gerencia porque sólo este tiene el panorama terminado. Este es un enfoque maleable y evolutivo por contraposición al enfoque común. La gerencia dinámica debe ver no con decretar de seguro o dejar todo en las manos de dios sino con refinar en todo momento un plan en evolución.
Una cartera de inversiones para equipos gerenciales dinámicos
Naturaleza de los proyectos en desarrollo:
Adaptan las capacidades actuales: 1, 2 3.
Crean nuevos negocios: 4 y 5.
Configuran la cartera corporativa: 6, 7 y 8.
Crean recientes capacidades institucionales: 9 y 10.

Mejorar el fluído de intangibles

Expandir las redes formales
Las redes formales dentro de la organización unen naturalmente a las comunidades profesionales. Estas admiten transmitir entendimientos y otra información, tal es así que la multitud no debe gastar tiempo en reinventar la rueda todo el tiempo. Las redes formales importan porque asisten a los líderes a cultivar el poder mental de su gente.
No es extraño que florezcan redes informales dentro de la organización. Las redes informales crecen a su ritmo en tanto que las redes formales tienen la oportunidad de ser gerenciadas porque son alentadas por la organización.
El papel de una red formal es bajar los costos de colaboración dentro de la firma. Para formalizar una red:

1. La compañía debe designar un líder que se responsabilice de administrar la red.
2. Se tienen que prestar incentivos por la participación a quienes quieran sumarse a la red o a quienes concurran de otro modo.
3. El territorio de la red debe estar bien delimitado y sus protocolos y estándares tienen que ser populares por todos.
4. Hay que detallar el desempeño de la red para que todo el planeta trabaje en solo una dirección.
5. Hay que designar a los primordiales pertenecientes de la red (cuyos trabajos les necesitan que sean parte de la misma).
6. Hay que realizar una invitación abierta a todo el que quiera ser integrante de la red sobre la base de sus entendimientos profesionales.

Las redes formales incrementan la llegada profesional dentro de la compañía sin entorpecer con el avance de toma de decisión. Esto es lo positivo de las redes. Los pertenecientes de la red tienen la oportunidad de recibir entrenamiento y tener la oportunidad de ocuparse a varias ocupaciones. Esto aumenta el valor de la red. Las redes admiten una más grande colaboración porque reúnen a comunidades profesionales dentro de la firma. Esto permite la colaboración de gigantes grupos cuando hay un nuevo emprendimiento.
En inicio, mientras más redes haya, mejor. Pero, tomando presente que cada red requiere de alguna inversión, el límite natural vendrá exacto por la proporción de dinero que se destine a las mismas. Las redes formales complementan a las creaciones gerenciales centralizadas y incrementan exponencialmente el poder de la alta gerencia. Y lo inmejorable es que las redes movilizan genuinamente a las mentes porque admiten que todo el planeta adquiera entendimientos en vez de conformarse con lo que alcanzan a través de las comunicaciones corporativas del día a día.
Establecer un mercado de talento
Parecer visible que, si una compañía va a empezar a cultivar la cabeza de su fuerza de trabajo, debería empezar por llevar a cabo un fondo de talento que esté a la altura de las oportunidades y del talento disponible. Más allá de esto, muy pocas compañías hacen esto bien. La mayoría sigue asignando el talento dentro de los silos comunes en vez de realizar un esfuerzo concertado para hallar el más considerable talento disponible dentro de la organización.
Otros problemas recurrentes que emergen en el área de gerencia de talento dentro de las corporaciones son:

1. Es usual que se le asigne un cargo temporal a alguien para que lo pruebe y concluya dedicándose por siempre a eso. Es difícil transladar gente por todos los lugares.
2. Sólo se toma presente una pequeña parte del talento que se considera “disponible” en vez de ir más allá de la multitud habitual para hallar a alguien con la experiencia y las destrezas primordiales.
3. Es muy común que se ascienda a la multitud a cargos que no quiere sólo para que se congracie con la alta gerencia.

Para arreglar estos problemas, constituya un fondo de talento ordenado y transparente. Para que este funcione:

1. Empieze con todo el que que tenga un cargo en el que deba pensar muy. Haga un banco de información en donde especifique sus destrezas y experiencia. Ponga este banco de información disponible en la Red.
2. Designe a todos los cargos de la compañía como “permanentes” o “temporales”. Los trabajos permanentes formarán parte de la composición organizacional de la compañía, en tanto que el resto serán asignaciones temporales.
3. Forme fondos de talento. Todos estos contará con un gerente persistente, que será responsable por el progreso profesional de la multitud asignada a dicho fondo.
4. Se tienen que prestar por la Red todos los cargos accesibles, para que la multitud ponga a los mismos.
5. Hay que clasificar y escoger a los candidatos. El ganador será transferido al fondo de talento del gerente del emprendimiento hasta que este finalize.
6. Una vez terminada la asignación temporal, se enlista una evaluación y la persona regresa a su fondo original de talento. El período se reitera.

Fondo centralizado de conocimientos
Es visible que tener información disponible en toda la compañía es una virtud competitiva. Además, esto puede transformarse en un colosal reto cuando la multitud está localizada en diferentes áreas de trabajo, áreas de especialización o países. La clave para exceder este problema es llevar a cabo un fondo centralizado de entendimientos, que esté disponible para todo el planeta.
Un fondo de entendimientos efectivo contará con diferentes elementos:

1. Debe existir información considerable disponible, que no sean entendimientos recurrentes. Estos bienes de conocimiento tienen la oportunidad de ser “particulares”, debido a que emergen de la experiencia de alguien en la organización, o “patentes”; oséa, secretos comerciales populares en la compañía, pero que no todos conocen.
2. Sistemas que capturan y catalogan la información para su ulterior distribución. A menos que sea posible ingresar al conocimiento, el fondo de entendimientos no servirá de nada. Los sistemas de gerencia del conocimiento acostumbran incluir:

2.1. Un almacén de información.
2.2. Un índice de la información que está en el sistema.
2.3. Algún tipo de motor de búsqueda.
2.4. Estándares, protocolos y normas de la organización.

3. Corredores de conocimiento que operen como un servicio de acompañamiento al mercado y se aseguren de que el mercado ande bien. Tienen que supervisar todo el avance.

Si usted está tratando de llevar a cabo un fondo de entendimientos en su compañía, hay un último elemento que debe tomar en cuenta. En vez de tomar en cuenta que el fondo de entendimientos es un bien que todo el planeta tiene, procure que el fondo ande como un mercado abierto que cree valor. En otras expresiones, cree un mecanismo de trueque en el que los que buscan entendimientos le paguen a los que dan entendimientos.
Quienes dan entendimientos tienen que recibir:

1. Reconocimientos por la contribución que le están llevando a cabo a la compañía.
2. Incentivos financieros directos: bonos o aumentos.
3. Oportunidades de ascenso o la oportunidad de ser asignados a las posiciones más apreciadas dentro de la firma.

Es difícil entender de seguro qué información es considerable. En la mayoría de las situaciones, esto no puede ser exacto hasta que no se usa la información. Por ello, muy poca gente está lista para comprar información. Así debido a que, los máximo que tenemos la posibilidad de aguardar que pague alguien que busca información es una sección del valor de la infraestructura de conocimiento.
Una de las características más positivas de este tipo de fondos de entendimientos es que apoya la rivalidad. Los autores y contribuyentes se sienten más motivados porque son reconocidos por lo cual saben.

Fomentar superiores comportamientos

Ofrezca incentivos significativos
Casi todo el planeta está en concordancia en que el de hoy sistema para medir el desempeño no es acertado para entender qué es lo que realmente crea riquezas. Así debido a que, una organización del siglo XXI necesita un sistema más riguroso. Los criterios financieros más lógicos en esta área son:

1. Ingresos por empleado: el ingreso neto dividido entre el número de gente que ayudó a hacer los capital.
2. Número de empleados: que trabaja como una votación para comprender qué tan bien está manejando la compañía las complejidades del negocio. El total de empleados recomienda, además, si la compañía está creciendo o no.
3. Retorno sobre el capital: y si este excede o no los costos de hallar el capital.

Una vez que nos familiaricemos con estos indicadores financieros, es el momento de integrar estos criterios con el modo en que se establecen los objetivos, se evalúan los retornos y se recompensan los esfuerzos. Para tal fin:

1. Entienda las expectativas: evalúe el desempeño pasado y determine cuáles son las expectativas en términos de: ingreso / empleado, número de empleados y retornos de capital.
2. Analice los retornos: analice el período más reciente de la firma y constituya cuál es el verdadero valor neto de las utilidades compartidas y otros costos generalmente.
3. Establezca objetivos amplios: constituya objetivos generalmente y los objetivos financieros de cada unidad, ingresando costos generalmente y otros costos residuales.
4. Evalúe el desempeño: las entidades y la firma tienen que ser evaluadas frente a los objetivos establecidos, no frente a los capitales y proyecciones.

Desarrollar criterios medibles para cada cargo
Dado que en las compañías más exitosas del siglo XXI habrá mucha colaboración, es importante asegurarse de que haya un óptimo sistema para tener en cuenta el desempeño. Debería ser posible admitir un desempeño “excepcional” en alguno de los departamentos.
Así debido a que, debe existir un sistema de evaluación del desempeño que sea coherente.
Los sistemas de evaluación del desempeño tienen que estar customizados según lo que se cree de cada cargo. Ya que el desempeño individual como la colaboración son ocupaciones escenciales, el sistema de evaluación debería tener dos medidas:

1. Desempeño individual: que le sigue la pista a los resultados financieros obtenidos por un sujeto en particular y los compara con un modelo. Así mismo, todo el planeta sabrá si está logrando un desempeño “superior”, “bueno”, “promedio” o “malo”. El gerente de la persona debe realizar esta evaluación y debe tener en cuenta en aspecto los logros frente a las expectativas.
2. Desempeño mutuo: que le sigue la pista a cuánto ha contribuido esa persona al éxito de otros y de la firma por lo general. Esta evaluación será tarea de los comités de personal, que tienen que estar alerta de ocupaciones que:

2.1. Aumenten la base de entendimientos de la firma
2.2. Fortalezcan las relaciones con el cliente.
2.3. Le permita a la multitud llevar a cabo mejor.
2.4. Sean firmes con los valores y objetivos de la firma.

 

Al detallar un claro método para diferenciar el desempeño superior del malo, se establecen las bases para llevar a cabo un programa de incentivos. Además, para realmente animar a dicho programa, es exacto llevar a cabo un “fondo de compensaciones”. El tamaño de este dependerá del desempeño general de la compañía. La porción del fondo que le forma parte a cada sujeto será establecida tomando presente el cargo y el desempeño. Así mismo, es posible premiar a quienes se han desempeñado con excelencia.

Una mejor organización

Usar el diseño como estrategia
Para llevar a cabo una organización que navegue sin problemas por las complejidades el planeta comercial del siglo XXI, se necesitan dos planes:
Para desarrollar el plan maestro, será exacto empezar con un ejercicio de diagnóstico para abarcar cómo son las cosas hoy en día en las líneas del frente. Es exacto entender qué está andando bien, qué debe cambiar y cuáles serán los requisitos necesarios para vencer más adelante. En el desenlace de este análisis, es exacto detallar algunos proyectos instructores alternativos para la organización, que representen las diferentes vías que podría tomar la compañía más adelante. Estas selecciones tienen que ser detalladas y también tienen que ser discutidas desde adentro hasta que se llegue a un consenso sobre cuál de los proyectos instructores se deberá seguir al final de cuenta.
El plan de juego señala todos los sistemas establecidos y hace una secuencia de las noticias que hay que realizar primero y de las rectificaciónes que habrá que realizar a mediano período. El plan de juego establece los pasos que habrá que seguir para hallar que la organización se desempeñe mejor a corto período y paulativamente a la extendida. La clave aquí es omitir los arreglos rápidos que de todos métodos generarán consecuencias indeseables más tarde.
La mayoría de los negocios son bastantes gigantes para ser rediseñados de un solo golpe. Así debido a que, se requerirá en un enfoque por etapas:

1. Diagnosis: para cada iniciativa, será indispensable procurar que todo el planeta entienda lo mal que se está desempeñando la organización hoy en día.
2. Diseño: el siguiente paso es entender cómo puede llevar a cabo mejor su desempeño futuro la organización o la unidad. En el desenlace de este paso, hay que tomar la decisión de continuar o no.
3. Prototipo: un prototipo de trabajo de la novedosa estrategia se reta para entender qué tan bien trabaja y para comprender algún problema no sosprechado.
4. Escala: por último, los cambios organizacionales se implementan en toda la compañía y los beneficio tienen que ser validados y comunicados.

Este enfoque por etapas requiere que todo el planeta se ponga manos a la obra. Todo el planeta odia el cambio; así que es indispensable realizar un colosal esfuerzo por que los cambios satisfagan el interés personal de cada empleado. Cambiar el diseño organizacional es un juego en el que hay que entusiasmar cada vez más a los empleados mientras estos perciben los beneficio. Para llevar a cabo más fácil este proceso:

1. Intente atraer a la multitud más predominantes de la organización. Primero convierta a estas personas y después pídales que corran la voz.
2. Explique en aspecto cómo los cambios afectarán a cada sujeto.
3. Felicite a los héroes y heroínas: las historias exitosas de la transición.
4. Mantenga a todo el planeta sobre aviso. Si es requisito realizar rectificaciónes a mediano período, explique por qué.
5. Administre las expectativas sobre el tiempo que durarán los cambios.
6. Cree nuevos criterios métricos que estén en sintonía con los cambios propuestos. Estos criterios tienen que utilizarse para motivar a la multitud.

Crear una organización del siglo XXI
El más grande reto que confrontaron las firmas del siglo XX fue cómo movilizar el trabajo y el capital del modo más productivo posible. Sus creaciones reflejaban dicho propósito. Además, en el siglo XXI la mayoría del trabajo requiere ser hecho de otro modo. Se necesita poder mental e intangibles para llevar a cabo valor. Hoy en día, las organizaciones tienen que cultivar el poder mental o la producción intangible de sus empleados. Esta es la razón por la que el diseño organizacional es tan importante. Si las organizaciones tienen la oportunidad de llevar a cabo mejor la aptitud de pensar de sus empleados, sucederán cosas increíbles.
Hay gigantes oportunidades financieras esperando por las firmas que logren explotar mejor sus activos intelectuales. De igual modo, hay la posibilidad de que la multitud talentosa gane más dinero. Hay una relación directa entre lo que sabe un empleado y lo que gana una compañía:
Si una compañía de 10 mil empleados pudiera hacer US$ 50 mil complementarios por empleado al cobrar por la utilización de su propiedad intelectual, obtendría capital cada un año de US$ 500 millones y, indudablemente, US$ 5 mil millones en capitalización de mercado.
El verdadero enemigo de la organización del siglo XXI es la contrariedad de las creaciones recientes, que no admiten una verídica interacción entre todos los pertenecientes de la firma. Pero con la aparición de las redes y de las tecnologías digitales, hoy en día es posible contribuir a colosal escala. Esto cambió la dinámica y la composición de las firmas. La colaboración posibilita que la multitud haga uso de sus entendimientos perfeccionados y que se incremente el poder mental indispensable para los diferentes desafíos.
El secreto para llevar a cabo una organización del siglo XXI está en juntar la suma precisa de jerarquía con la suma precisa de colaboración. También es importante llevar a cabo cohesión habitual y seguridad para que la multitud comparta la información entre sí.
Este es el RESUMIDO COMPLETO. Compre el RESUMIDO