Resumen del libro Peque√Īos gigantes

 

Resistirse al llamado de ser m√°s grande

Es recurrente que las compa√Ī√≠as crezcan tanto que ocasionalmente tengan que vender sus acciones p√ļblicamente. Todos los consejeros expertos (banquero, abogado, contador y consultores) en todo instante alentar√°n un r√°pido avance de la compa√Ī√≠a. La raz√≥n de esto es que mientras m√°s grande concluya siendo la compa√Ī√≠a, mejor se ver√°n sus consejos y habr√° m√°s configuraciones de que la compa√Ī√≠a trabaje con ellos m√°s adelante.
A pesar de todas las presiones, hay selecciones que tienen la posibilidad de y tienen que ser consideradas. El due√Īo de la compa√Ī√≠a podr√≠a tomar un sendero muy menos publicitado: asir bien su compa√Ī√≠a y mantenerla privada. Esta opci√≥n trae consigo una secuencia de virtudes que no posee la venta p√ļblica de acciones:

 

  1. Es viable escoger y desarrollar el estilo de vida que deseamos sin la obligación de justificarnos frente otros capitalistas.
  2. Es viable tomar selecciones sin la obligación de ofrecerle explicaciones a nadie.
  3. Podemos tratar a los empleados como si fueran correspondientes de nuestra familia si así lo deseamos.
  4. Podemos elegir qué tanto crecer, y si decidimos no crecer más, está bien. Esa es nuestra decisión.
  5. Podemos llevar a cabo algo √ļnico, independientemente de cu√°nto dinero haya utilizable.
  6. Podemos accionar impulsivamente o de hecho asumir peligros si deseamos.
  7. Tenemos la independencia de hacer algo que consideremos diferente en lugar de caer en la rutina de llevar a cabo cada vez m√°s y m√°s ventas.

Lo sustancial es abarcar que el √©xito en los negocios no es unidimensional como se ve. El planeta comercial y los medios de comunicaci√≥n alaban tanto a las compa√Ī√≠as p√ļblicas, que la mayor√≠a de la multitud piensa que esta es la √ļnica forma de poder el √©xito. Pero hay otras configuraciones muy atrayentes.
Caso #1: Clif Bar Inc. (Berkeley, California)
En 1992, Gary Erickson era un con pasi√≥n ciclista, monta√Īista y m√ļsico. Un d√≠a, mientras montaba bicicleta, decidi√≥ impulsivamente que √©l podr√≠a hacer una mejor barra energ√©tica que las que estaban accesibles en el mercado. Erickson decidi√≥ trabajar en la cocina de su madre y, dos a√Īos despu√©s, hab√≠a creado la receta de un nuevo tipo de barra energ√©tica. Erickson llam√≥ a su novedosa barra Clif Bar, por su padre Clif Erickson.
Desde sus humildes comienzos hasta 2000, Clif Bar se hab√≠a convertido en un negocio de US$ 39 millones cada un a√Īo, comandado por Erickson y su socia, Lisa Thomas. Cuando sus dos superiores competidores (Power Bar y Balance Bar) fueron vendidos a Nestl√© y Kraft, respectivamente, Erickson se percat√≥ de que, para hallar competir, deb√≠a venderle su negocio a una compa√Ī√≠a con m√°s elementos. As√≠ que negoci√≥ un convenio de adquisici√≥n con Quaker Oats por US$ 120 millones. Resultaba muy atrayente para cada compa√Īero poderse embolsillar US$ 60 millones cada uno. No obstante, cuando Erickson se encontraba pr√≥ximo de firmar la venta, fue sobrecogido por las emociones. En parte, esto se deb√≠a al hecho de que Quaker Oats le hab√≠a informado que Clif Bar se mudar√≠a en unos meses a otra regi√≥n y que la novedosa gerencia ser√≠a nombrada m√°s tarde.
Erickson le inform√≥ a Quaker Oats que no pod√≠a seguir con la venta. Esto gener√≥ roces con su socia, quien tem√≠a perder todo lo que hab√≠an logrado hasta los instantes. As√≠ que renunci√≥ a la compa√Ī√≠a e insisti√≥ en que Erickson la liquidara. Este resolvi√≥ pagarle US$ 65 millones en cinco a√Īos. En el instante en el que lleg√≥ a este acuerdo, Erickson s√≥lo ten√≠a US$ 10.000 en su cuenta bancaria.
A pesar de que ten√≠a una deuda de US$ 15 millones m√°s lo que se le deb√≠a a Thomas, la compa√Ī√≠a contin√ļo con firmeza. Todo el planeta comentaba que Clif Bar desaparecer√≠a en oposici√≥n al poder financiero de los otros dos conglomerados. M√°s all√° de todo, Clif Bar no s√≥lo sobrevivi√≥ sino que adem√°s prosper√≥. La compa√Ī√≠a pas√≥ de producir US$ 39 millones en capital, en 1999, a US$ 92 millones en 2004, sin apoyarse en ning√ļn inversionista ni incrementar considerablemente su fuerza laboral.

Los due√Īos tienen que constituir parte a la compa√Ī√≠a

Algunas compa√Ī√≠as tienen estructurados sus capitales de tal forma que estos acaban siendo las v√≠ctimas del √©xito de aquella. El capital es requisito para hacer crecer la compa√Ī√≠a o para realizar econom√≠as de escala. En la mayor√≠a de las ocasiones, hay que buscar capitalistas externos para que pongan sus capitales a disposici√≥n de la compa√Ī√≠a. Pero si deseamos tener √©xito con nuestro peque√Īo colosal, debemos omitir los capitalistas externos.
Los primordiales inconvenientes con los capitalistas externos son:

 

  1. Siempre est√°n intentando encontrar un plan de salida para sus inversiones: por consiguiente, si hace aparici√≥n un viable cliente, los capitalistas lo acoger√°n con entusiasmo aunque esto le traiga secuelas negativas a la compa√Ī√≠a.
  2. Prefieren que el valor de su inversi√≥n est√© precisamente establecido: por consiguiente, les atrae la visibilidad y liquidez de una compa√Ī√≠a p√ļblica. Esto les permite cubrir el valor de su inversi√≥n con m√°s grande precisi√≥n (es muy dif√≠cil comprender el valor de una compa√Ī√≠a privada).
  3. Quieren crecer: presionar√°n para que la compa√Ī√≠a se expanda a expensas de alg√ļn otra opci√≥n. Los capitalistas siempre traen la expectativa de encontrar un √≥ptimo retorno por su inversi√≥n.
  4. Prefieren un tren gerencial con vivencia que a usted: mientras m√°s dinero consigamos, m√°s grande ser√° la presi√≥n. Esto piensa a una t√≠pica situaci√≥n: sin gerentes expertos no conseguiremos inversi√≥n para que la compa√Ī√≠a crezca; pero estos gerentes son tan solicitados que contratarlos nos costar√° el dinero que no poseemos. Adem√°s, a los gerentes les agrada ser contratados por compa√Ī√≠as que ocasionalmente vender√°n sus acciones p√ļblicamente, porque esto realza muy sus res√ļmenes curriculares.

Aparte de la presi√≥n de parte de los capitalistas externos, habr√° otros elementos del negocio ansiosos por que la compa√Ī√≠a crezca:

 

  1. Los empleados desean chances para agrandar sus carreras a través de nuevos cargos.
  2. Los suministradores siempre nos conminar√°n a crecer, m√°s que nada si somos sus distribuidores.
  3. Los individuos nos pedir√°n que hagamos m√°s negocio con ellos; quiz√°s para surtir sus tiendas en otras zonas.
  4. El clima recurrente y cultural pedir√° a gritos un colosal avance. Esto es propio de la forma de razonar empresarial. Todo el planeta piensa que mientras m√°s grande, mejor; y que hay que explotar alg√ļn ocasi√≥n en este sentido.

Caso #2: Anchor Brewing (San Francisco, California)
A pesar de que Fritz Maytag era el bisnieto del escencial constructor de la colosal tienda de artefactos, siempre prefiri√≥ las cosas peque√Īas y bellas. Esto de hecho se extend√≠a a sus intereses comerciales. Y cuando se gradu√≥ en 1965 en la Facultad de Stanford, Maytag compr√≥ Anchor Brewing, unas de las primeras microf√°bricas de cerveza estadounidense, constru√≠da hacia 1800, en California, en la mitad de una ‚Äúfiebre del oro‚ÄĚ. Tambi√©n se volvi√≥ compa√Īero en una f√°brica de quesos. A inicios de los a√Īos noventa, la demanda por el producto mejor recurrente de Anchor Brewing, Anchor Steam Beer, hab√≠a crecido de 600 barriles en 1965 a m√°s de 12.000 barriles. Anchor Brewing se encontraba a la cabeza de la revoluci√≥n de las micro f√°bricas de cerveza, que conmover√≠a los cimientos de la industria.
A principios de los a√Īos setenta, el distribuidor de Anchor en Nevada llam√≥ a Maytag con la novedad de que el gerente general del nuevo MGM Grand Casino, en Reno, le hab√≠a contactado porque quer√≠a ser √ļtil Anchor Steam en cada bar del casino. Pero Maytag rechaz√≥ la oferta m√°s all√° de que significaba una colosal ganancia. Podr√≠a ser viable sub-contratar a otro constructor para que produjera la cerveza, pero Maytag sent√≠a que se encontraba comprometiendo su vericidad. Por el opuesto, Maytag mud√≥ la compa√Ī√≠a en 1977 a un edificio m√°s grande y continu√≥ desarroll√°ndola gradualmente.
A principios de los a√Īos noventa, la demanda por los productos de Anchor puso otra vez en entredicho la aptitud de la compa√Ī√≠a. Maytag pens√≥ en hacer una venta p√ļblica de acciones y as√≠ encontrar el dinero primordial para expandir la aptitud de la compa√Ī√≠a una vez m√°s. Pero mientras m√°s analizaba las implicaciones de tener nuevos capitalistas, menos c√≥modo se sent√≠a con la iniciativa de la venta p√ļblica de acciones.
Con el prop√≥sito de moderar la demanda de los productos Anchor, Maytag implement√≥ un plan creativa. Ayud√≥ a otras micro f√°bricas de cerveza a establecerse. Maytag de hecho ayud√≥ a sus contrincantes a realizar mejor sus t√©cnicas de fermentaci√≥n. Con el tiempo surgi√≥ un colosal n√ļmero de desarrolladores de cerveza en todo el pa√≠s, lo que le permiti√≥ a Maytag guardar a Anchor Brewing como √©s era: una compa√Ī√≠a de la cual se encontraba orgulloso. Esta satisfacci√≥n era m√°s sustancial para Maytag que realizar un imperio cervecero.

Crear lazos permanentes con la localidad

Los peque√Īos colosales en la mayor√≠a de los casos son peculiares e individualistas. Estas compa√Ī√≠as acostumbran tener personalidades distintivas, semejantes a las de la red social donde est√°n ubicadas. Hay el deber de ser un √≥ptimo ciudadano corporativo, y esto crea una fuerte cultura corporativa. Esta caracter√≠stica frecuenta jugar un considerable papel dentro del √©xito de la compa√Ī√≠a.
Algunos ejemplos del tipo de deber comunitario que desarrollan los peque√Īos colosales son:

 

  1. La cantautora Ani DiFranco fue cortejada por todos los colosales sellos disqueros, pero decidi√≥ m√°s bien montar su sello con su compa√Īero, Scot Fisher. La compa√Ī√≠a se llam√≥ Righteous Babe y abri√≥ sus √°reas de trabajo en Buffalo, Nueva York. DiFranco y Fisher se dedicaron fervientemente a su trabajo creando cerca de 125 cargos laborales en una localidad con una alta tasa de desempleo. Compraron una vieja iglesia y la convirtieron en sus √°reas de trabajo primordiales, con todo y sal√≥n de recitales, bar, galer√≠a de arte y √°reas de trabajo para las organizaciones de arte locales. Righteous Babe tambi√©n insisti√≥ en valerse de suministradores locales. Esto convirti√≥ a la compa√Ī√≠a en un fen√≥meno local, y su cultura est√° en sinton√≠a con la de Buffalo.
  2. Reel Precision Manufacturing est√° localizada en St. Paul, Minnesota. Sus tres autores hicieron de la deber recurrente una prioridad, as√≠ que se comprometieron a hacer ‚Äúlo exacto aunque no fuera rentable‚ÄĚ. Los tres l√≠deres acostumbran trabajar con instituciones de caridad y recurrentemente hablan en universidades y frente a grupos comunitarios sobre √©tica comercial. Los empleados forman parte en las selecciones de la compa√Ī√≠a y en la resoluci√≥n de conflictos. El resultado es que Reel se considera parte de la civilizaci√≥n comercial de la regi√≥n, y basti√≥n de la deber corporativa.

Caso #3: Zingerman’s (Ann Arbor, Michigan)
En 1982, Ari Weinzweig y Paul Saginaw eligieron abrir una tienda de delicateses en Ann Arbor, Michigan. En Ann Arbor est√° localizada la Facultad de Michigan y todo el pueblo es una t√≠pica red social universitaria. Quer√≠an sugerir los productos refinados y ser √ļtil los interesantes s√°ndwiches de todo el planeta.
En una d√©cada, Zingerman‚Äôs gan√≥ una colosal reputaci√≥n. Se han comunicado rese√Īas sobre el local en numerosas publicaciones del ramo. Adem√°s, sus productos se convirtieron en una leyenda de la regi√≥n. El paso aparente era abrir una cadena de establecimientos Zingerman‚Äôs en otras localidades, pero Weinzweig se encontraba negada porque no podr√≠an sostener los est√°ndares. As√≠ que desarrollaron otra estrategia de adelanto. Eligieron constituir la Red social de Negocios de Zingerman‚Äôs (ZcoB, por sus sigla en ingl√©s).
En esencia, ZcoB era un conglomerado conformado por 12 o 15 negocios independientes. Todos estar√≠an localizados en Ann Arbor y llevar√≠an el nombre Zingerman‚Äôs, pero cada compa√Ī√≠a tendr√≠a su especialidad e identidad propia. La iniciativa era llegar a la misi√≥n de 12 o 15 negocios en el 2009. Zingerman‚Äôs va por buen sendero, gracias a que en 2002 ya ten√≠a 7 de los negocios.
Zingerman‚Äôs y ZcoB juega hoy en d√≠a un considerable papel en la red social de Ann Arbor. No s√≥lo crea empleos, sino que retribuye con creces a la red social. Entre otras cosas cosas, Zingerman‚Äôs estableci√≥ Food Gatherers en 1988. Esta compa√Ī√≠a tiene como funci√≥n agrupar alg√ļn producto que no est√© fresco en los dem√°s establecimientos de comida. Despu√©s, estos productos son entregados a diferentes instituciones de caridad. Entre 2 y 3 toneladas de comestibles son redistribuidas as√≠ en la red social. Zingerman‚Äôs tambi√©n brinda becas institucionales y apoya los refugios para indigentes.

Crear lazos con suministradores y clientes

Todos los peque√Īos colosales acostumbran centrarse en el cliente. Esto es natural, gracias a que estas compa√Ī√≠as no est√°n intentando en todo instante de pasar al pr√≥ximo nivel de ventas. Adem√°s, debe ser una consecuencia de la obsesi√≥n de sus due√Īos por guardar las culturas corporativas que crean. En todo caso, es una recurrente que esta clase de compa√Ī√≠a siempre tiene clien tes satisfechos.
Una consecuencia de esto es que los peque√Īos colosales siempre crean lazos inusualmente fuertes con sus suministradores. La iniciativa es integrar a los suministradores en la cruzada por hallar altos escenarios de excelencia.
Para detallar lazos tan fuertes con sus individuos y suministradores, no hay una receta, pero si algunas pr√°cticas que siguen los peque√Īos gigantes:

 

  1. Muchos se valen de la educaci√≥n para detallar su relaci√≥n con el cliente: le ense√Īan qu√© es lo que puede aguardar y despu√©s se responsabilizan por sugerir dicho servicio.
  2. Crean lo que se podr√≠a llamar ‚Äúsentido de comunidad‚ÄĚ: crean una causa com√ļn entre la compa√Ī√≠a, los individuos y los suministradores. Este se sustenta sobre tres pilares:
    1. Integridad: la compa√Ī√≠a es lo que proclama.
    2. Profesionalismo: se brinda lo que se asegura.
    3. Crear una conexión humana.

     

  3. Son leales; se quedan con los mismos suministradores m√°s all√° de que haya superiores opciones: en varios casos estos suministradores han desarrollado su negocio cerca del √©xito del peque√Īo colosal, y hay un sentimiento rec√≠proco de aprecio en la relaci√≥n.
  4. Cuentan con una cultura corporativa coherente: as√≠ que todos los que corresponden de la organizaci√≥n se comportan seg√ļn los mismos valores. Esto significa que siempre se brinda el mismo mensaje independientemente de qui√©n lo de.
  5. ‚ÄúPersonalizan‚ÄĚ sus transacciones: los individuos jam√°s sienten que son un n√ļmero m√°s. Por el opuesto, sienten que est√°n recibiendo una atenci√≥n extraordinaria.
  6. Cuando se comenten fallos, se llenan de arreglar las cosas: porque saben que hasta el m√°s destacable plan puede salir mal. Por consiguiente, aprovechan estas chances para sugerir un servicio que las diferencie del resto.

Caso #4: ECCO (Boise, Idaho)
ECCO se llamaba al inicio Electronic Controls Company. Fue establecida en 1972 cuando algunas instituciones concluyeron que se deb√≠an ubicar alarmas en algunos modelos de veh√≠culos. La compa√Ī√≠a se cre√≥ por Carl Peterson, pero luch√≥ por subsistir hasta la llegada de Jim Thompson en 1984. √Čl y dos amigos compraron la compa√Ī√≠a, y en 1988 establecieron un programa de adquisici√≥n de acciones para los empleados.
Thompson revitaliz√≥ ECCO creando relaciones personales con los distribuidores y suministradores de la compa√Ī√≠a. A inicios de los a√Īos noventa, las acciones de la compa√Ī√≠a hab√≠an incrementado en 33% y las ventas hab√≠an llegado a 9,5 millones. Por su lado, otro de los socios, Ed Zimmer, aplic√≥ las ideas de un profesional en accionar de la Facultad de Boise, y cre√≥ a√ļn m√°s privacidad con el cliente. Los bienes y prestaciones de la compa√Ī√≠a fueron redise√Īados y la compa√Ī√≠a adquiri√≥ nuevos equipos y sistemas. La iniciativa era proveerles a los individuos m√°s productos que satisficieran sus pretenciones a un menor valor.
La falta de oportunidad de la compa√Ī√≠a fue un obst√°culo al inicio para aumentar el n√ļmero de productos. M√°s all√° de que se sab√≠a que las alarmas de ECCO eran buenas, hab√≠a cierto rechazo hacia los otros productos. ECCO super√≥ este inconveniente empleando superiores ingenieros y creando productos que los individuos verdaderamente necesitaran. En otras expresiones, llevando a cabo un trabajo √≠ntimamente con los individuos.
Adem√°s, ECCO aprovech√≥ con creces la llegada de la Internet. Se les permit√≠a a los individuos comprobar los nuevos dise√Īos por Internet, y tambi√©n opinar sobre esto, antes de que los dise√Īos fueran a la l√≠nea de producci√≥n. Adem√°s, la compa√Ī√≠a innov√≥ muy. De hecho, en 2004, 80% de las ganancias de la compa√Ī√≠a proven√≠an de productos que no exist√≠an 8 a√Īos antes.
Pero lo m√°s sustancial para la compa√Ī√≠a contin√ļa siendo su gente y la pasi√≥n que ponen en su trabajo. En ECCO todo el planeta puede darse cuenta sobre los resultados financieros de la compa√Ī√≠a. Esto es as√≠ porque la mayor√≠a de la compa√Ī√≠a forma parte a los empleados.

Ofrezca precisamente lo que requiere el cliente

En el final de cuenta, todo lo que hace grande a una compa√Ī√≠a (una buena marca, bienes y prestaciones atractivos, una estrecha relaci√≥n con suministradores y individuos, participaci√≥n en los asuntos de la comunidad) es relacionado de quienes trabajan d√≠a a d√≠a en la misma. Los peque√Īos colosales proponen los mismos provecho que las dem√°s compa√Ī√≠as, pero adem√°s, proponen una clase de privacidad que incre√≠ble las acciones de los empleados. En sintetizadas cuentas, la multitud que trabajan para un peque√Īo colosal se ocupan de su trabajo en lo personal porque saben que la compa√Ī√≠a los apoyar√° en alg√ļn situaci√≥n.
Para poder este profundo sentimiento de camarader√≠a, hay varios enfoques que se tienen la posibilidad de adoptar, as√≠ que lo hacen los peque√Īos colosales. Estos:

 

  1. Tienden a sostener peque√Īos equipos de trabajo: tal es as√≠ que el gerente consigua tener contacto directo con cada integrante. Se crea un clima familiar en el que todo el planeta sabe lo que est√° ocurriendo. Esta es la forma m√°s √≥ptima de que todo el planeta de lo importante de s√≠.
  2. Hacen las cosas bien: oséa, contratan a la multitud correctas y después se concentran en mantenerlas contentos.
  3. Suelen realizar recientes maneras de ver a sus empleados: realizando peque√Īas cosas que satisfagan sus pretenciones, como aumentos o asistencia did√°ctica.
  4. Se esfuerzan por realizar una atm√≥sfera colegial en el sitio de trabajo: se incentiva el respeto y la seguridad en los colegas. El resultado es que los empleados se sienten orgullosos de que la compa√Ī√≠a consigua sus prop√≥sitos. Adem√°s, esta atm√≥sfera asiste para arreglar conflictos. Todo el planeta debe sentir que no hay prop√≥sitos escondidos y que todos son tratados por igual. Cuando aparezcan diferencias, debe existir una composici√≥n transparente y clara para llegar a una decisi√≥n que todos logren aceptar.

Caso #5: O.C. Tanner Co. (Salt Lake City, Utah)
En 1927, Obert Tanner, estudiante de 23 a√Īos de edad, se encontraba ocupado intentando de encontrar muy dinero para pagarse su educaci√≥n en la Facultad de Utah. Ten√≠a un empleo a tiempo parcial en una joyer√≠a, y se le ocurri√≥ venderles anillos de calidad a los alumnos que se estaban graduando. La iniciativa fue bien recibida y esto lo convenci√≥ de que pod√≠a hacer un √≥ptimo negocio. Obert no se encontraba contento con la calidad de los anillos que vend√≠a la joyer√≠a donde trabajaba, as√≠ que decidi√≥ crear sus propios anillos.
A principios de los a√Īos 40, Tanner decidi√≥ lograr ofreci√©ndoles anillos a las compa√Ī√≠as para que les hicieran un reconocimiento a los empleados veteranos. Esto se convirti√≥ en su negocio primordial y sus ventas nacieron desde US$ 2,7 millones, en 1960, a US$ 86,4 millones en 1980. De forma simultanea, la fuerza laboral de Tanner creci√≥ de m√°s o menos 200 empleados a m√°s de mil. Tanner de hecho cre√≥ un negocio para hacer los diplomas que acompa√Īaban a sus anillos. Con el tiempo, este negocio lleg√≥ a producir US$ 20 millones en ventas cada a√Īo, y los capital totales de la compa√Ī√≠a llegaron a US$ 214,1 millones en 1993.
Incluso cuando la compa√Ī√≠a lleg√≥ a tener 1.700 empleados, a inicios de los noventa, Tanner recorr√≠a la compa√Ī√≠a y hablaba con los empleados sobre sus pasatiempos, sus familias y sus misiones. Adem√°s de sugerir horarios de trabajo flexibles, Tanner hac√≠a indagaciones entre los empleados para abarcar cu√°l era la opini√≥n de los mismos. La compa√Ī√≠a pagaba bonos de toda clase m√°s all√° de que sus salarios eran muy altos.
Cuando Ober Tanner muri√≥ en 1993, todav√≠a pose√≠a 65% de la compa√Ī√≠a. Tanner coloc√≥ estas acciones en un fideicomiso bajo la condici√≥n de que la compa√Ī√≠a no fuera vendida, se fusionara o vendiera acciones p√ļblicamente. Su intenci√≥n fue asegurar a sus empleados de capitalistas externos.

Crear una cultura corporativa que nos quede bien

La mayor√≠a de los autores de compa√Ī√≠as que se transforman en peque√Īos colosales son idealistas. Tienen sus propias ideas sobre c√≥mo debe estar estructurado el sitio de trabajo y ponen sus ideas en pr√°ctica en su propia compa√Ī√≠a. El resultado es que los peque√Īos colosales tienen culturas corporativas que influyen en todo lo que hacen. Los peque√Īos colosales tienen la posibilidad de tener en cuenta diferentes filosof√≠as gerenciales porque no tienen que rendirles cuentas a los investigadores financieros que siguen el desempe√Īo de las compa√Ī√≠as p√ļblicas.
Aunque las culturas difieren de colosal forma entre compa√Ī√≠as, siempre hay algunas semejanzas entre las culturas corporativas de los peque√Īos gigantes:

 

  1. El m√©todo de ‚Äúl√≠der servicial‚ÄĚ es muy com√ļn: esto quiere decir que los l√≠deres de la organizaci√≥n est√°n ah√≠ para contribuir a los empleados a ser m√°s eficaces, no para decretar qu√© se tiene la oportunidad de llevar a cabo y qu√© no.
  2. La mayor√≠a intercalan la √©tica y fuertes sistemas de creencias con su negocio: entre otras cosas cosas, fundamentan todo abiertamente desde creencias cristianas (‚Äúhazle a los dem√°s lo que quisieras que hicieran contigo‚ÄĚ).
  3. La mayor√≠a eligen la pasi√≥n en oposici√≥n al avance a toda costa: no es excepcional que un peque√Īo colosal intente bajar su fuerza laboral y, de forma simultanea, guardar a todos los empleados. Esta din√°mica contradictoria piensa que quien entra a la compa√Ī√≠a y se desempe√Īa como hay que tender√° a continuar estando un riguroso tiempo en la misma.
  4. Suelen carecer de jerarqu√≠as: no es extra√Īo ver a los l√≠deres empresariales con todo el resto del personal y cumpliendo con sus responsabilidades gerenciales en su momento de independencia m√°s all√° de que tienen colosales proporciones de trabajo.
  5. Las culturas corporativas no est√°n centradas en realizar valor para el accionista ni en maximizar las ganancias: se conoce que la compa√Ī√≠a debe llevar a cabo algunos capital para seguir estando, pero hay cosas m√°s indispensables que la f√°cil maximizaci√≥n de las ganancias.

Caso #6: Hammerhead Productions (California)
Hammerhead Productions es una compa√Ī√≠a de efectos visuales, localizada en Studio City, California. Se cre√≥ por 4 veteranos de la industria cinematogr√°fica, que quer√≠an un negocio que les permitiera ser creativos. Estaban cansados de trabajar para colosales compa√Ī√≠as de efectos visuales, que s√≥lo se enfocaban en el lado capital del negocio.
Para sostener su movilidad, los 4 socios eligieron que la compa√Ī√≠a fuera peque√Īa, con s√≥lo 14 empleados a dedicaci√≥n √ļnica. Cuando trabajaban en un emprendimiento grande contrataban personal agregada. Esto les permit√≠a ocuparse a numerosas cosas a la vez.
Un incre√≠ble ejemplo del desempe√Īo de este sistema es cuando Hammerhead fue contratada para hacer los FXs de Las cr√≥nicas de Riddick. Hammerhead contrat√≥ a 65 empleados m√°s para el emprendimiento, lo que dilu√≠a un poco la civilizaci√≥n de la compa√Ī√≠a. Los empleados permanentes se debieron modificar en los gerentes de otra gente. Esto ten√≠a sus virtudes y sus desventajas. Adem√°s, el emprendimiento se tard√≥ m√°s de lo calculado, as√≠ que los m√°rgenes de ganancias fueron inferiores. Pero este emprendimiento fue la tarjeta de presentaci√≥n de Hammerhead en toda la industria.

Permita que cada quien siga sus pasiones

Sin duda, los peque√Īos colosales son compa√Ī√≠as poco com√ļnes. Tienen la aptitud de agrupar en un mismo lugar arte y negocio de un m√©todo atrayente. Los peque√Īos colosales hacen cosas dignas de menci√≥n:

 

  1. Suelen ser comandados por personas que tienen muy claro lo que desean sugerir y han estructurado la compa√Ī√≠a para sugerir precisamente eso. Esto frecuenta integrar un atrayente reto, un sentido de camarader√≠a y colosal satisfacci√≥n. Estos l√≠deres sienten tanta pasi√≥n por lo cual hacen que alg√ļn persona que los conoce queda empapado de entusiasmo.
  2. No valoran su compa√Ī√≠a a trav√©s de las nociones tradicionales: qu√© tan colosal y productivo es la compa√Ī√≠a. Se preocupan m√°s por las relaciones con empleados, individuos y suministradores. Tratan de que la multitud se sienta inspirada por lo cual est√° realizando la compa√Ī√≠a.
  3. Son disciplinados. No harán nada por dinero. Les gusta muy lo que hacen y se concentran en eso. Saben bien en qué negocio están y lo tratan de hacer lo más bien que se consigua.
  4. Armonizan el lado comercial de sus ocupaciones con el lado creativo. Se valen del negocio para desarrollar sus intereses artísticos. De esto modo, el progreso viene exacto por lo cual encanta a la multitud.

Caso #7: CitiStorage Inc. (Brooklyn, Nueva York)
Norm Brodsky es el escencial constructor y director ejecutivo de CitiStorage. Tras realizar y perder una compa√Ī√≠a de encomiendas de US$ 45 millones cada un a√Īo, tuvo una epifan√≠a: entendi√≥ que era mejor tener una compa√Ī√≠a productivo de US$ 10 millones que intentar realizar una compa√Ī√≠a de US$ 100 millones que jam√°s produce dinero. As√≠ que decidi√≥ ingresar en el negocio del hospedaje, m√°s all√° de lo competido que era el √°rea.
Cuando CitiStore apareció por primera ocasión, Brodsky descubrió que era difícil hallar individuos porque todos tenían contratos a la popularizada con otros suministradores. Estos contratos suponían una cuota de US$ 5 por eliminar una caja, que debían ser pagados por adelantado.
Brodsky respondió a esto comprando un almacén con un techo inusualmente prominente. Así que podía guardar 150.000 cajas en 10.000 pies cuadrados, en tanto que la rivalidad sólo podía guardar 40.000 o 50.000 cajas en el mismo espacio. Después, Brodsky estableció superiores tarifas y le ofreció pagarle al cliente por eliminar las cajas de otros almacenes y traerlas a su almacén. La rivalidad se volvió loca y al instante en el que ofrecía lo mismo, CitiStore ya se encontraba bien establecida y a la cabeza de la industria.
Para sostener la de adelante, Brodsky logr√≥ otra cosa excepcional. Le pag√≥ a todos los m√°s de 400 empleados de la compa√Ī√≠a un curso de servicio al cliente. Los resultados fueron incre√≠bles. Las relaciones entre los departamentos mejoraron porque cada quien sab√≠a cu√°l era el papel del otro. Pero m√°s sustancial a√ļn fue que, cuando Brodsky trajo a un cliente para que conociera las instalaciones, los empleados lo saludaron, le sonrieron y lo hicieron sentir bienvenido. Esto gener√≥ varios comentarios y nuevos contratos.
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