Resumen de Seguir consejo

 

Reglas para seguir consejo

Alg√ļn l√≠der reconoce dos desaf√≠os.

 

  1. Gerenciar la ineludible interacción entre:
    • Ser cuidadoso y deliberar para asegurarse de tomar la conveniente decisi√≥n posible,
    • Tomar selecciones r√°pidamente cuando hay poco tiempo para el an√°lisis e
    • Involucrar a la multitud para que acepte y se comprometa con la decisi√≥n.

    Los elementos clave son calidad, tiempo y aceptación.

  2. Gerenciar el ineludible estr√©s y la presi√≥n que desarrollan ser el √ļltimo recurso disponible.
    Para poder exceder estos desafíos es requisito un consejos, porque no todo el planeta tiene toda la información, conocimiento, experiencia, objetividad, aptitud política y autodominio necesarios que se cree de los líderes en los instantes de cambio.
    Sin embargo, hay una paradoja cuando estamos hablando de seguir consejos. Cada vez m√°s gente proporciona asistencia (y cobra) a los l√≠deres para batallar estos desaf√≠os, pero la insatisfacci√≥n del cliente se ve estar en una p√©sima √©poca en toda la historia. ¬ŅLa raz√≥n? Una de ellas es que los expertos en sugerir consejo ofrecen m√©todos defectuosos. La mayor√≠a de los consejeros est√°n tan convencidos de su teor√≠a o m√©todo (o tan sumidos en el negocio), que no logran sugerir consejos objetivos y que tomen presente al cliente.
    Otra razón es que la mayoría de los líderes no entienden sus pretenciones en el instante de recibir un consejo, oséa, no son hábiles para recibir consejo. Los consejeros no lograrán jamás sugerir un increíble servicio hasta que los líderes no se vuelvan más capaces y habilidosos en el instante de recibir un consejo.

Algunos puntos para estudiar a recibir consejo:

 

  1. Diferentes tipos de problema requieren distintos tipos de consejo: los l√≠deres enfrentan desaf√≠os estrat√©gicos, operativos, pol√≠ticos y personales que afectan sus carreras y al √©xito de la organizaci√≥n. Por ejemplo cosas, no espere que los expertos en estrategia le ense√Īen a desarrollar las relaciones primordiales para lograr la implementaci√≥n de recientes pol√≠ticas.
  2. Hay diferentes tipos de consejero: unos ofrecen conocimiento en áreas particulares en tanto que otros ofrecen la experiencia de estar en un puesto parecido al del líder. Unos simplemente ofrecen un hombro sobre el cual apoyarse y otros son como socios activos que se arremangan la camisa y tratan de hallar resultados.
  3. Las mismas habilidades que les admiten a los líderes escoger consejeros externos deberían servirles para escoger consejeros dentro de la organización: sin embargo, en la mayoría de las situaciones, los líderes no logran explotar la asistencia que está disponible porque ignoran o malinterpretan el consejo de colegas, jefes, inferiores y pertenecientes de la junta directiva.

Es muy ventajoso para los l√≠deres estudiar a recibir consejo. Uno se puede beneficiar muy del consejo que puede ser realizado, es oportuno y contin√ļa ocasionando resultados sin que el asesor se involucre m√°s. Pero primero es requisito omitir los errores m√°s recurrentes cuando los l√≠deres necesitan asistencia. Los pr√≥ximos cinco casos de estudio detallan errores recurrentes en el instante de recibir consejo:

 

  1. No prestarle atenci√≥n al consejo: David renunci√≥ como director de operaciones para trabajar en otra compa√Ī√≠a porque el nuevo cargo le permitir√≠a instantaneamente ser director ejecutivo y, quiz√°, presidente. Sin embargo, David no logr√≥ continuar.
    Ignor√≥ el consejo que le hab√≠an brindado la multitud que lo conoc√≠an y que conoc√≠an la compa√Ī√≠a a la que hab√≠a entrado. Su trayectoria se estanc√≥ porque se cerraba frente quienes lo quer√≠an ayudar y no le prestaba atenci√≥n a los buenos consejos.
  2. No elegir los consejeros adecuados: Rita se ocupó del negocio de su familia cuando murió su padre. Sin importar las inquietudes, nombró a los pertenecientes de la junta sin seguir los métodos correctos, y aceptó el consejo profesional de uno de sus antiguos instructores, que le puso a la orden la asistencia de sus estudiantes de postgrado para arreglar problemas que requerían de mucha experiencia. Pero esto llevó a que se perdieran muchas oportunidades.
    Rita cometió el error de elegir consejeros internos y externos que carecían del conocimiento y la experiencia que ella necesitaba.
  3. Quedarse estancado en la regi√≥n de comodidad: Barry, un director t√©cnico y emprendedor muy capaz, lleg√≥ a ser vicepresidente ejecutivo (y estaba en sendero de ser el CEO) de la compa√Ī√≠a que compr√≥ su firma. Sin embargo, el cargo de director ejecutivo le fue arrebatado por un compa√Īero con m√°s grande predominaci√≥n y superiores habilidades entre personas, y que ley√≥ mejor el tiempo pol√≠tico dentro de la compa√Ī√≠a.
    Como se sentía incómodo con las relaciones o reconociendo alianzas, Barry creyó que sus habilidades técnicas eran más interesantes que su astucia habitual y política. No logró salir de su región de calma para seguir consejo y poder sus propósitos.
  4. Demasiado orgulloso para soliciar ayuda: Wayne consigui√≥ el segundo cargo m√°s importante en una compa√Ī√≠a y, ocasionalmente, fue su director ejecutivo y presidente. Pero el director ejecutivo retirado no renunci√≥ a su poder, en parte porque Wayne ignor√≥ su consejo. Adem√°s, Wayne no logr√≥ explotar la junta como una fuente de consejo. Cuando un integrante de la junta cuestionaba sus selecciones, Wayne, en vez de escuchar, trataba de convencerlo de que su enfoque era el preciso.
    Cuando √©l y la junta no lograron ponerse en concordancia en algo, Wayne fue despedido. Ten√≠a ingreso a consejeros que lo lograron ayudar a omitir el fracaso, pero no supo interpretar como se debe la situaci√≥n. Cuando por √ļltimo se percat√≥ del problema en el que estaba metido, su orgullo no le permiti√≥ buscar asistencia.
  5. No prestarle atenci√≥n al consejo de gente cuyo acompa√Īamiento es importante: Fred entr√≥ en una compa√Ī√≠a que estaba en un mal momento. √Čl atrajo nuevo talento, reorient√≥ la compa√Ī√≠a y consigui√≥ incre√≠ble resultados en menos tiempo de lo que esperaban los capitalistas. Sin embargo, durante todo el avance, forz√≥ la adquisici√≥n de otra compa√Ī√≠a. Se rehus√≥ a tomar en cuenta las inquietudes y consejos de sus altos ejecutivos, que cre√≠an que la compa√Ī√≠a no estaba lista para semejante cambio. Ocasionalmente, la compa√Ī√≠a colaps√≥ debido al peso de la integraci√≥n con la otra compa√Ī√≠a.
    Dado que Fred no fue con la aptitud de escuchar el consejo de la multitud a la que √©l mismo hab√≠a tra√≠do, la junta tuvo que vender la compa√Ī√≠a por menos de lo que hab√≠a pedido antes de que Fred hubiera entrado. Fred ignor√≥ el consejo de personas cuyo acompa√Īamiento necesitaba.

 

Un marco para quien recibe consejo

Hay 4 tipos de consejo: estrat√©gico, operativo, pol√≠tico y personal. Y hay 4 distintos tipos de consejero: profesional, experimentado, integrante de la junta y compa√Īero. Cada situaci√≥n requiere de un tipo de consejo. Determine qu√© tipo de asistencia necesita y elija el asesor m√°s preciso a sus necesidades:

 

  1. Estratégico: este tipo de consejo requiere de un profundo conocimiento sobre las implicaciones propias de:
    • la direcci√≥n que est√° siguiendo hoy en dia la compa√Ī√≠a
    • su aptitud para cambiar
    • sus objetivos
    • la estrategia de la rivalidad.

    Cuando haya que cuadrar todas estas piezas, busque la asistencia de la alta gerencia y de los pertenecientes de la junta, para saber puntos dif√≠ciles y una visi√≥n de futuro. Tambi√©n busque asistencia de parte de expertos externos a la compa√Ī√≠a.

  2. Operativo: este tipo de consejo supone la aptitud de la compa√Ī√≠a para operar acertadamente d√≠a a d√≠a y hacer los objetivos a corto y mediano per√≠odo. Tiene dentro el dise√Īo, instalaci√≥n y medida de t√©cnicas para sostener todo andando acertadamente (informes financieros y sistemas de control), procesos que aseguren la calidad del producto o servicio, est√°ndares relacionados con los costos y el control de capitales, y un sistema que asegure un nivel √≥ptimo de talento (empleados y gerentes).
    La mayoría de los altos ejecutivos dominan estas dos primeras. Tiene muchas configuraciones para soliciar asistencia porque los consultores, contadores y abogados se especializan en varios tipos de consejo.
    Sin embargo, cuando estamos hablando de gigantes cambios, la asistencia en estas dos √°reas no es muy. El √©xito es ligado adem√°s del acompa√Īamiento de colegas y inferiores, de la conformaci√≥n de alianzas y coaliciones informales, de interpretar de forma precisa al jefe o a la junta, y de nuestra flexibilidad. As√≠ dado que, son necesarios dos tipos m√°s de consejo:
  3. Pol√≠tico: este tiene dentro la red de grupos internos que influyen en el acompa√Īamiento con el que contamos. Estas relaciones (a oportunidades secretas) modelan el sistema nervioso central de la compa√Ī√≠a y afectan su cultura. El consejo pol√≠tico revela nuestros niveles de acompa√Īamiento, c√≥mo constituir coaliciones, qu√© h√°bitos aguardar y c√≥mo influir en la mayor√≠a de la organizaci√≥n. La asistencia en esta √°rea le posibilita al l√≠der vigilar las realidades pol√≠ticas sin parecer muy ‚Äúmotivado pol√≠ticamente‚ÄĚ.
  4. Personal: dado que el estr√©s acompa√Īa frecuentemente a los cambios, es importante almacenar nuestro balance emocional para conseguir tomar selecciones juiciosas y aguantar los reveses. Comprender sostener la cordura es lo que distingue a los l√≠deres que florecen durante el cambio de los que rinden poco bajo presi√≥n. Para hacer una agenda de cambios, debemos gerenciarnos tan activamente como lo hacemos con los dem√°s. As√≠ dado que, es escencial tener un asesor personal (c√≥nyugues, socios, amigos).

 

Elegir el asesor correcto

Hay 4 tipos de asesor a los que el líder debe ayudar para pedirles ayuda:

 

  1. Experto: este asesor sabe intensamente las utilidades y técnicas accesibles a través de su formación académica, colosal experiencia en operaciones, cultura y política organizacional, y motivación.
  2. Experimentado: este asesor estuvo en posiciones de liderazgo y sabe verdaderamente bien el estrés, la soledad y aceleramiento de su cliente.
  3. Miembro de la junta: este asesor es como un pizarrón en el que se tienen la oportunidad de considerar las ideas y reflejar las reacciones. Este tipo de asesor frecuenta escuchar bien y sugerir retro-alimentación de un método sensible.
  4. Socio: este asesor se supone más intensamente e implementa por sí mismo los cambios necesarios. El líder obtiene provecho muy de esta cercanía: asistencia activa, otra visión y conocimiento detallado de la organización.

 

Atributos de alguien que sigue consejo

Para estudiar a recibir consejo, evite estar a la defensiva o cerrarse. Manténgase abierto a las recientes ideas. Esté dispuesto a dejarse influir, a recibir retroalimentación y a auto-conocerse.
Reconozca el encontronazo que tiene el estrés en sus juicios y en su aptitud de tomar selecciones. Además, colóquese en la conveniente posición para explotar los consejos.
Debe clasificar las áreas en las que necesita asistencia y buscar consejeros expertos en todas las mismas. Construya una red de consejeros, clasificados por habilidades y perspectivas. Integre consejeros con diferentes críticas y vivencias. Entable relaciones laborales duraderas con sus consejeros, tal es así que consigua abarcar sus diferentes puntos de vista y desarrollar un combate constructivo. Para administrar esta red, colóquese donde consigua explotar la mezcla de críticas.
Usted es el responsable de dirigir la red, pero los consejeros tienen que llevar a cabo m√°s f√°cil esa tarea cuanto sea posible.
La aptitud escencial de alguien que sigue consejo es escuchar. Numerosos l√≠deres no logran favorecerse de los consejos porque no escuchan con precauci√≥n y, por consiguiente, rechazan o no le prestan atenci√≥n a las cr√≠ticas valiosas. El comportamiento del presidente John F Kennedy durante la Crisis de los Misiles Cubanos ilustra realmente bien la toma de selecciones bajo intensa presi√≥n. Al integrar un grupo de consejeros que representaban a todas las configuraciones probables, y al escuchar a quienes no estaban seg√ļn con √©l, Kennedy logr√≥ llevar a cabo un plan triunfadora.
Lo ideal es que el líder cree una red de consejeros antes de que se presente la necesidad de asistencia. Pero bien estemos respondiendo a una crisis o preparándonos con antelación, es exacto que estemos accesibles para nuestros consejeros, tanto física como mentalmente. Mantenga la cabeza abierta. Ofrezca su opinión de un método que revele sus pretenciones y objetivos destacables, sin influir en la objetividad de los consejeros ni limitar el disenso.
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