Resumen Ventas excepcionales

 

Romper las barreras comunicacionales

En la mayoría de las situaciones, hay tres barreras o errores que se interponen entre el vendedor y el cliente.

 

  1. Errores de estilo
    Es deslumbrante la proporción de comerciantes que se sabotean a sí mismos cuando dicen cosas como:

    • “Probablemente usted jamás había premeditado en esto, pero…”; implicando que el cliente no piensa en su línea de negocios.
    • “Nosotros les ahorramos millones de dólares en costos insignificantes a compañías como la suya mediante…”; sugiriendo que el cliente no sabe lo que hace.
    • “Algunas de las compañías más exitosas de su industria ya están…”; implicando que el cliente no forma parte a esa industria más allá de que así lo crea.

    Es posible que el cliente interprete este tipo de oraciones no como sugerencias útiles sino como críticas. Además, hay buenas opciones de que el cliente haya escuchado tantas oportunidades este tipo de comentarios de parte de otros comerciantes, que simplemente se recostará de la silla, cruzará los brazos y pensará en algo más atrayente.
    Para detallar una conversación de ventas racional y comedida, es exacto que haya respeto mutuo. El cliente debe creer realmente que el vendedor tiene algo de valor que ofrecerle y, a su vez, el vendedor debe admitir que el cliente es quien sabe más sobre su industria y su negocio. Si prescindimos de dicho respeto mutuo, nos quedaremos con una presentación enlatada que le resta valor a la solución que estamos ofreciendo.
    Anteriormente, los comerciantes estaban entrenados para persuadir a través de muestras, exceder las objeciones y cerrar el negocio. Esto funcionaba en el pasado, pero hoy en día frecuenta sacar del negocio al vendedor. Todo se decrece a un “bla, bla, bla” en la cabeza del cliente. En cambio, el más considerable modo de vender es sostener una conversación semejante a la de un condescendiente con su médico. En este tipo de oportunidades, uno quiere:

    1. Consejos claros basados en hechos y no en emociones.
    2. Alguien que tenga seguridad en su aptitud para tratarnos.
    3. Cierto nivel de desprendimiento profesional.
    4. Información balanceada y no parcializada.
    5. Una atmósfera tranquila en vez de un clima de presión y manipulación.
    6. Tiempo para pensar antes de realizar un diagnóstico.
    7. Profesionalismo y cortesía antes que puro entusiasmo.

    Las diferencias entre las ventas comúnes y este tipo de “diagnóstico” son obvias:

  2. Errores de sustancia
    Desde mediados de los años ochenta, se volvió común que los comerciantes hablen con sus individuos sobre “valor”. Pero esto dió como resultado que las proposiciones de valor se han vuelto sitios recurrentes. Cuando hablamos de valor terminamos hablando igual que todo el planeta. Para colmo, el método de valor quedó enterrado bajo una secuencia de estereotipos, como: “clase mundial”, “alta categoría” y “rápido”.
    En vez de utilizar estas oraciones prefabricadas, lo relevante es enfocarse en tres elementos específicos:

    1. Fuente de valor: los elementos de valor incluidos en los bienes y prestaciones de nuestra compañía. Estos son los atributos del producto o servicio de los que siempre hablamos.
    2. Usos del valor: cómo se beneficiará el cliente usando el producto o servicio que se le proporciona.
    3. Ausencia de valor: lo que asumimos que el cliente podría realizar por sí mismo aunque no compre el producto. Si entendemos cómo será una organización si no adquisición nuestro producto, vamos a estar en mejor posición para sugerir información y una visión más balanceada.

    Tomar presente estos tres elementos nos permitirá sobresalir entre todos los comerciantes. Si logramos omitir los estereotipos, el cliente notará la distingue y apreciará nuestra información. Para hallar que esta tríada adquiera vida y respire para el cliente, también es requisito apuntalarla acertadamente. Para tal fin, debemos valernos de dos factores:

    1. Dónde ubicamos la tríada de valor: porque el valor puede ser brindado en tres áreas:
      • Desempeño: “Mi producto le permitirá entrar a otros mercados”.
      • Proceso: “Mi producto reducirá el tiempo invertido por su personal”.
      • Producto: “Mi producto proporciona estas funciones”.

       

    2. La visión con la que contamos: que puede cambiar en relación de si estamos hablando, por ejemplo cosas, con el jefe de manufactura o con el director general. El valor debe modificarse en relación de la visión de quien escucha.

     

  3. Errores de mentalidad
    Demasiados comerciantes suponen que su trabajo es ligado de la información sobre sus bienes y prestaciones. Pero los particulares comerciantes sustituyen esta visión comunicacional por una manera de razonar de diagnóstico. La distingue es que llevar a cabo un diagnostico es algo que se hace con el cliente, en tanto que vender es algo que se le hace al cliente. Los cinco elementos de una manera de razonar de diagnóstico son:

    1. Relevancia: el vendedor asistencia al cliente a tomar en cuenta los diferentes elementos de valor accesibles y los enlaza con lo que el cliente está tratando de hallar. En otras expresiones, el vendedor proporciona un valor real, no hipotético. La consideración del valor también piensa que si hay forma de sugerir valor, la conversación debe terminar.
    2. Liderazgo: el vendedor jura que el cliente acepte la necesidad de cambiar. Esto supone fuertes emociones porque nadie quiere cambiar. La tarea del vendedor es ayudar al cliente a diseñar una solución.
    3. Autoestima: que es una calle de doble vía. El vendedor quiere ser reconocido como fuente de asistencia técnica y, a la vez, debe omitir proyectar la imagen de que tiene suerte puesto que el cliente no sabe qué realizar. El enfoque de diagnóstico se sostiene en una autovaloración recíproca. Lo importante es concentrarse en el problema y la solución, en vez de en la culpa.
    4. Autointerés: todo el planeta admite que está opinando una transacción por el valor que esta crea. El vendedor está tratando de hallar una sección del valor que está creando para su cliente. A su vez, el cliente está tratando de añadir valor y hallar una sección. En el enfoque de diagnóstico, estos papeles están claros y son aceptados como parte de la situación. Los particulares comerciantes protegen sus intereses y los del cliente.
    5. Madurez: es la aptitud de accionar profesionalmente sin involucrar emociones. Es importante que haya cierto nivel de separación entre las emociones y la discusión. Esto es lo relevante para accionar racionalmente y con integridad.

 

Sostener diálogos efectivas

Para hallar ventas complejas, hay 4 tipos de diálogos de ventas que debemos dominar:

 

  1. Descubrir (Identificar las superiores oportunidades)
    En términos generalmente, el contacto inicial con el cliente es la etapa más crítica dentro del avance de ventas. Uno es culpable de ser otro vendedor más a menos que se demuestre lo contrario. Por lo general, uno tiene 15 segundos para diferenciarse y exhibir su posibilidad, antes de que la conversación concluya y las puertas se cierren. Un enfoque estándar sería:
    “Hola, Sra. Smith, ¿cómo está? Mi nombre es Fred Bloggs. Soy ejecutivo de Acme Industries. Somos líderes en resoluciones de seguridad para las estaciones de gasolina. Nuestro programa puede llevar a cabo mejor la seguridad en sus instalaciones y socorrer muchas vidas. Quisiera reunirme con usted para explicarle cómo podemos conseguir que su negocio sea un mejor lugar para trabajar”.

    Aparte de sugerir que conocemos esta industria mejor que el cliente, este enfoque es utilizado por tanta gente que la reacción instantánea es: “¿Cómo me puedo deshacer de este vendedor?” Lo relevante es parafrasear la presentación antes de forma de conversación informativa:

    “Sra. Smith, soy Fred Bloggs de Acme Industries. No se si está bien que dialogue con usted, pero quisiera comprender si lo que estoy llevando a cabo tiene sentido desde su visión. ¿Tiene un minuto para comentar? Escuché una charla que dio y me surgieron varias cuestiones sobre la volatilidad de sus ventas. He hablado con algunos de sus gerentes de ventas y me dijeron que esto hay que, en parte, a que el software de la compañía no es con la aptitud de integrar esta información. Después continuamos hablando sobre el software y llegamos a la conclusión de que, tomando presente el de hoy volumen de negocios y el cronograma de producción de la compañía, si pudiéramos llevar a cabo mejor en esta área, sus capital mensual podrían aumentar en 2 o 3 millones de dólares. ¿Este tipo de optimización le resulta atrayente? ¿Por qué no me recomienda con alguno de sus altos gerentes? Trabajaré con él para desarrollar una oferta más completa. ¿Está interesada?”

    Tome presente que el enfoque de diagnóstico es diferente a las ventas recurrentes en varios aspectos:

    1. Es escencial invertir un extenso tiempo investigando: esto nos permitirá enfocarnos en las verdaderas pretenciones del cliente, en vez de en las características de nuestro producto.
    2. El propósito final está claro y uno es honesto al respecto: uno enseña exactamente lo que está llevando a cabo y por qué.
    3. No estamos hablando de una venta sin más: es una invitación para llevar a cabo un diagnostico lo que se necesita.
    4. El tono de la conversación es cordial e informal: es un enfoque más profesional que apretar para intentar vender.
    5. Todo lo que se busca es acceso: en esta etapa no se busca una respuesta escencial.

     

  2. Diagnosis (conversaciones intuitivas de diagnosis)
    El enfoque usual en esta etapa es algo así:
    “La solución que proporciona mi compañía soluciona este tipo de problemas. ¿Tiene usted algún problema en esta área? Esto es lo que ofrecemos…”

    Pero el enfoque de diagnosis sería algo así:

    “Permítame comenzar preguntándole lo siguiente. Al ver las ventas futuras de su compañía, empezando por los primordiales causantes que crean volatilidad y finalizando con el modo de conducir información, y aunque su compañía haya manejado todo lo citado verdaderamente bien en el pasado, ¿hay alguna etapa de este avance que le preocupe?”

    Luego puede continuar con las siguientes preguntas:

    1. “Ya he escuchado el mismo tipo de preocupación de parte de otros individuos. ¿Podría explicarme qué significa “menos volátil” desde su método?”
    2. “¿Puede hablarme más sobre esto?”
    3. “¿Podría darme un caso de exhibe?”
    4. “¿Cuando fue la primera ocasión que notó…?”
    5. “¿Cuáles son los causantes que contribuyen a…?”
    6. “¿Cómo se vió afectado…?”
    7. “¿Ha tenido la oportunidad de ver cuánto le está costando esto a la compañía?”

    Tome presente que este tipo de diálogos piden visualizaciones no críticas. Esto posibilita debatir el problema tomando presente los hechos concretos. Mantenga presente que el diagnóstico requiere de información que llega alguien imparcial y que conozca el área. Una organización no puede diagnosticarse a sí misma porque hay mucha política implicada. Esta es la razón por la que es necesaria un sujeto externa con la aptitud de investigar atentamente la situación. Y ahí es cuando entra en juego el vendedor, si este tiene alguna posibilidad.
    La diagnosis no puede radicar en decir: “Tengo esta solución para este problema. ¿Tiene algún problema en esa área?” La diagnosis debe empezar desde el princípio. Hay que comprender los problemas llevando a cabo cuestiones, identificando síntomas y abriéndole los ojos al cliente sobre la situación de hoy.
    A modo de plantilla, acuérdese que debe responder las siguientes preguntas:

    1. ¿Qué está pasando aquí?
    2. ¿Por qué está pasando esto?
    3. ¿Qué tan grave es?
    4. ¿Es tan grave que hay que accionar rápidamente o hay otras opciones?
    5. ¿El cliente piensa que el problema es grave o sólo le se ve un asunto importante?

     

  3. Diseño (diseñar resoluciones bien fundamentadas)
    Sólo vamos a poder empezar a sugerir resoluciones cuando descubrimos un área donde haya el interés de cambiar. Lo destacado es llevar a cabo esa solución con la multitud con la que hicimos el diagnóstico. Esta es la conveniente forma de llevar a cabo algo que le quede como un guante al cliente y que, a la vez, lo diferencie de la rivalidad. Así puesto que, es necesaria una aceptable conversación para diseñar la solución. Este tipo de resoluciones tienen dentro los próximos elementos:

    1. Expectativas: “Habrá varias configuraciones y será mejor empezar por explorarlas todas. Quisiera abarcar mejor cuáles son los resultados que ustedes quieren ver. ¿Cuáles son? ¿Cuál de estos resultados es el más querible para ustedes?”
    2. Alternativas: “Bien. indudablemente hay varias formas de hallar estos resultados. ¿Cuál le se ve la opción escencial? ¿Cuáles son las virtudes y desventajas de todas las selecciones?”
    3. Recursos: “¿Qué encontronazo espera usted que tenga este emprendimiento en los capital y costos de la compañía?”
    4. Expectativas de inversión: “¿Qué nivel de inversión cree usted que es requisito para arreglar este problema de la conveniente forma?”
    5. Oportunidad: “¿Qué tan rápido necesita ver resultados? ¿Cuáles serían las consecuencias de algún delay?”
    6. Criterios de decisión: “¿Cómo evaluará los resultados? ¿Cómo sabrá que ya triunfó?”
      Sólo para asegurarse de que todo el planeta está alerta de lo que está ocurriendo, es importante llevar a cabo un archivo que resuma los puntos más indispensables de la conversación de diseño de la solución. Realize circular dicho archivo para dirimir algún distingue o problema oculto.

     

  4. Cumplir (discutir peligros y retos)
    En las ventas recurrentes, el cierre es la parte más importante de todo el avance. En cambio, cuando se hace un diagnóstico, el cierre no es un hecho especial sino el siguiente paso lógico en una secuencia bien ejecutada.
    Si hemos utilizado un enfoque de diagnóstico a lo largo de toda la negociación, el archivo escrito será más una confirmación que una idea. Una aceptable idea de ventas fundamentada en el método de diagnosis:

    1. No contendrá sorpresas (ni buenas ni malas): sino información bien habitual y pensada.
    2. Tendrá la huella del cliente: porque habrá sido llevada a cabo con la asistencia del mismo.
    3. Agradecerá retroalimentación: para que se logren realizar cambios antes de llegar en el desenlace.
    4. Será comunicado en parte por la misma gente del cliente: lo que reforzará la propiedad compartida de la idea.
    5. Proveerá un panorama completo: está claro que la venta inicial llevará a otra venta más grande.

También es sensato realizar al cliente frente los peligros y desafíos propios de aceptar la idea. Es importante ser honesto y claro con esto. Precisamente, esta actitud es lo que distingue los dos métodos de ventas.

 

 

Cómo hallar credibilidad

La clave para realizar ventas cada vez más complejas es hallar y cultivar la posibilidad. Y esto significa exceder los superiores desafíos conversacionales:

 

  1. Cuantificar el verdadero valor de los problemas en términos comprensibles
    Los individuos empresariales se han vuelto inmunes a las proporciones financieras presentadas por los comerciantes. Quieren información más específica sobre las pérdidas que les está ocasionando la carencia de valor. Al final de cuenta, hay tres cuestiones financieras escenciales que el vendedor debe contestar:

    1. ¿Cuánto dinero nos está costando la sepa de valor en esta área?
    2. ¿Qué encontronazo financiero podemos adivinar si invertimos en esta solución?
    3. ¿Cuánto deberemos invertir para hallar los resultados deseados?

    Una buena conversación financiera tendrá lugar durante la etapa de diagnosis, y se enfocará totalmente en las siguientes tres preguntas:

    1. El valor actual: frecuentemente un problema tiene varias consecuencias. Así que es exacto descubrir todas estas y calcular cuánto le costará a la compañía. Después, realize una tabla que contenga:
      • Los indicadores de cada problema y sus consecuencias.
      • Los costos de cada consecuencia.
      • El valor total siempre que pasa este problema.
      • El número de oportunidades que el problema surgirá en el año.
      • El valor total anual del problema para la compañía.

       

    2. El retorno sobre la solución: si lo que uno proporciona decrece los costos, entonces se crean capital desde el dinero que el cliente no tendrá que gastar el año siguiente. O, si lo que brindamos generará nuevos capital, entonces los cálculos serán muy claros. En alguno de las ocasiones, será muy útil sugerir un estimado. Pero procure usar proporciones creíbles y moderadas.
    3. El valor de la solución: los costos directos son los que pagará el cliente por nuestra solución. Pero también habrá costos indirectos al usar nuestra solución. Asegúrese de no pasar por prominente estos costos.

     

  2. Entrar en contacto con las categorías superiores de la organización
    Las selecciones financieras siempre serán llevadas a cabo por los altos ejecutivos. Así que debemos sentirnos cómodos al comentar con el director ejecutivo, el director de finanzas, etc. Además, con el propósito de cautivarlos, debemos tener presente el modo de pensar de los ejecutivos. Para tal fin:

    1. Contextualice los problemas dentro del marco de toda la organización: los ejecutivos quieren comprender si lo que les diremos es sustancial. En este sentido, es requisito comentar su mismo “lenguaje”. En la mayoría de las situaciones, los altos ejecutivos toman presente lo siguiente:
      • Director general: ganancias por acción.
      • Director de finanzas: retorno sobre inversiones, ganancias antes de los impuestos.
      • Vicepresidente de operaciones: valor de los bienes vendidos.

       

    2. Demuestre que su idea de valor es totalmente alguna y creíble, y que no está inflada: es importante exhibir que las consecuencias de lo que estamos tratando de arreglar son sustanciales. Para tal fin:
      • Use toda la información que haya recolectado en la etapa de diagnosis.
      • Sea sucinto. Redúzcalo todo a una hoja de papel.
      • Apéguese a los hechos.
      • Use terminología que sea cónsona con la jerarquía de los ejecutivos.
      • Pida retroalimentación en algún área que desconozca.

       

    3. Hable de problemas y resoluciones reales, no hipotéticas: al comentar con la alta gerencia, describa cómo cambiará el comportamiento de los empleados, cómo mejorarán los procesos internos y cómo se generará los retornos financieros.
    4. Ofrezca una solución cuyo valor sea cuantificable: hasta las considerables organizaciones tienen elementos limitados. Los ejecutivos destinan sus fondos a áreas en las que generarán superiores retornos. Seguirles la pista a estos retornos es un recurrente desafío, así que debemos exhibir que nuestra sugerencia es cuantificable.
    5. Enfoque la discusión de un método incluyente: si hay consenso entre todo el plantel, será más fácil continuar. Y esto es algo importante para los ejecutivos, puesto que estos saben que dependen de otra gente para realizar los cambios.