Pensar en el liderazgo
Las organizaciones industriales del siglo XX, burocráticas como eran, fueron el tema central de toda la literatura pensada en gerencia y liderazgo del siglo pasado. Uno de sus primordiales expertos, Frederick Winslow Taylor, abogaba por estandarizar los instrumentos y el trabajo. Taylor creía que los empleados trabajaban mejor si se comportaban como autómatas irreflexivos; oséa, si seguían órdenes sin preguntar ni quejarse. A comienzo del siglo XX, parte sustancial de los trabajadores inmigrantes aceptaban esta situación. Pero ya en la época de la década de los noventa, una fuerza laboral mejor lista e sin dependencia comenzó a reclamar algunas reivindicaciones.
Elton Mayo realizó un estudio en la fábrica de la Western Electric Hawthorne y descubrió dos hechos atrayentes. El primero fue reconocido extensamente, en tanto que el otro prácticamente pasó inadvertido. Estas fueron ámbas conclusiones:
– El dinero no era lo único que motivaba a los trabajadores; de hecho, la efectividad aumentaba en presencia de un jefe empático e entretenido en los trabajadores.
– Los gerentes que “creaban una atmósfera de juego” y que les daban a los trabajadores la independencia para tomar sus propias selecciones lograban aumentar la efectividad.
Esta segunda conclusión era principalmente importante; pero Mayo y sus ayudantes no la incluyeron en el libro donde presentaron el estudio. El mensaje era que los líderes burócratas podían poder sus propósitos a través de una combinación de taylorismo y empatía.
Más tarde, Douglas McGregor, psicólogo del MIT, desarrolló la llamada Teoría Y, que hacía énfasis en la consideración de agradar las pretenciones de orden superior de los trabajadores. Esta teoría comenzó a calar en el nuevo contexto del trabajador del conocimiento, ya distanciado de las burocracias industriales de Taylor. Sin embargo, para abarcar este contexto del trabajador del conocimiento, es exacto remarcar más.
Pocas fuentes son tan ilustrativas como Maquiavelo. Maquiavelo, que escribió en la Italia del siglo XVI, estaba muy consciente del contexto en el que los líderes debían ejercer su liderazgo. Reconocía que algunas personalidades encajan en algunos ámbitos. La impetuosidad es precisa en tiempos de confusión, en tanto que la paciencia y la persistencia son apropiadas en tiempos de paz.
Pero numerosos de los teóricos que se llenan hoy en dia del tema del liderazgo pasan por prominente esta idea maquiavélica. Por ejemplo cosas, Jim Collins señala en De buena a grandiosa que los líderes son “disciplinados, rigurosos, tercos, resueltos, diligentes, precisos, meticulosos, sistemáticos, metódicos, concienzudos, rigurosos, coherentes, centrados, causantes y humildes”. Sin embargo, Collins no advierte que este tipo de líderes sólo prosperan en un contexto que encaje con estas características.
Tanto Jack Welch, de General Electric, como Dick Hackborn, de Hewlett Packard, están según con esto. En particular, Hackborn se percató de que los trabajadores del conocimiento de HP necesitaban algo muy distinto al liderazgo paternalista que prevaleció en el siglo XX en las burocracias industriales.
Carácter habitual y transferencia
Sigmund Freud, el inventor del psicoanálisis, descubrió el fenómeno habitual como “transferencia”. Sus pacientes, hombres y mujeres, se enamoraban de él durante las terapias. Lo idealizaban y le transferían sus sentimientos y vivencias de relaciones anteriores (por lo general, con sus parientes). Algo parecido pasa con los líderes de las organizaciones. El carácter habitual es importante en el avance de transferencia.
En las sociedades comunes, se valoran el trabajo duro, la cautela, el conservadurismo, la autonomía, el respeto y la paciencia tanto como se desconfía de los líderes, cuyo empeño en el cambio piensa riesgo. Los campesinos conocen por experiencia el compromiso que piensa confiar en los innovadores.
Las jerarquías propias de todo el planeta comercial estadounidense del siglo XX funcionaban en una sociedad que en cierto sentido parecía una familia clásico, donde el padre tomaba selecciones, establecía las normas y ofrecía seguridad. El padre era escencial en las vidas de los niños, así que era muy natural (y freudiano) que los trabajadores les transfirieran a sus jefes lo que sentían por sus padres. Se suponía que los líderes fueran paternales.
Sin embargo, los adelantos sociales del siglo XX incidieron en la configuración de la familia del siglo XX. Bastante gente creció sin un padre que le brindara seguridad. Las ataduras más indispensables en la niñez de estas personas tenían que ver con sus amigos o hermanos. Así que apareció la necesidad de un liderazgo colaborador.
El carácter habitual de la multitud viene dado por su modo de trabajar y de tener relaciones entre sí. Este avance se se ve un poco a la selección natural. La multitud con algunas características prosperan en algunos contextos laborales. Sus reacciones, valores y destrezas encajan en el ámbito en el que actúan. Dado que estaban progresando a sus hijos para que tuvieran éxito en las burocracias industriales, los padres y docentes presentaban algunas características (por ejemplo, el respeto por la autoridad y la tradición) en el siglo XX como modelos a seguir. Este es el mismo avance que se está dando hoy en dia. La formación de los jóvenes enaltece otras características (por ejemplo, la flexibilidad) que encajan en un nuevo contexto.
De la burocracia a la colaboración
El carácter habitual burocrático era correspondiente en una época de familias comunes, seguridad laboral, mercados nacionales, pausados cambios tecnológicos y organizaciones burocráticas que dominaban el mercado. El carácter habitual paternalista y burocrático era metódico y exacto (quizá un poco obsesivo).
Pero todo lo citado cambió hoy en día. La familia por ahora no es tan clásico, hay poca seguridad laboral, los mercados se han globalizado, hay permanentes adelantos tecnológicos y el espíritu emprendedor es omnipresente. Esta era exalta la creación de valor, la autonomía, la independencia, la creación de redes y un continuo mejoramiento. El carácter habitual más acertado en este sentido es aquel que resalta la interactividad, la innovación, la experimentación y la comunicación. La identificación con el padre le ha cedido el paso a la identificación con los semejantes. Los “interactivos” acuden a sus padres en busca de acompañamiento, pero no de autoridad ni seguridad.
Según un estudio sobre la predominación que ha ejercido en la gerencia la civilización de los videojuegos, la generación de los videojuegos quiere sentirse retribuida no a través de evaluaciones sino por sus logros. Esta generación cree fervientemente en sus capacidades y aprende de sus fracasos. Además, desdeña a los líderes de antes, dado que piensa que en este planeta de la Internet (repleto de juegos de rol) alguno puede ser un líder en relación de sus habilidades particulares. Para esta generación en cuestión, cambiar de papel es tan fácil como llevar a cabo un nuevo avatar (personalidades virtuales en la Internet; por ejemplo cosas, las que se usan en los juegos de simulación). Los “jugadores” tienen personalidades de marketing y creen que “la manera más óptima de lidiar con la multitud es mencionarle lo que esta quiere escuchar”.
Los nuevos seguidores
La multitud siguen a sus líderes por varias causas, pero las más recurrentes son:
1) Que quieren seguirlos.
2) Que tienen que seguirlos.
Por su parte, los líderes tienen dos motivaciones fundamentales:
1) Necesidad de poder.
2) Trabajar por el confort común.
Cuando los “interactivos” se ven obligados a seguir al líder, el enfoque que debe seleccionar este último es la persuasión. Así dado que, el propósito del líder sería persuadir a la multitud para que esta lo quiera seguir. En caso de tener éxito, el resultado es un modelo de liderazgo fundamentado en la colaboración. Para abarcar la fuerza de trabajo del conocimiento y su carácter habitual accesible, es importante prestarles atención a los próximos puntos:
– Identidades: durante la era de las burocracias industriales, la multitud se identificaba con su compañía. Pero este por ahora no es la situacion. La identidad de un “interactivo” es variable.
– Carácter habitual y variedades culturales: hay gigantes diferencias entre el carácter habitual de los gerentes suecos, suizos, alemanes y estadounidenses. Los gerentes de europa dependen más del modelo de las burocracias industriales. Los director ejecutivo franceses tienen problemas para instaurar una cultura de la colaboración porque sus inferiores no parecen aceptarla. Por su lado, los asiáticos quieren líderes paternales (un modelo ya decadente en Occidente). Por esto emergen problemas cuando el fenómeno de la transferencia impulsa a los empleados asiáticos a aguardar que los líderes Occidentales se comporten como padres asiáticos.
– Tipos de personalidad: todos los tipos básicos de personalidad (erótico, obsesivo, narcisista y vendedor) puede ser productivo o improductivo. Cuando la multitud eróticas son productivas, se convierten en cooperadores diligentes, compasivos y comunicativos. La multitud eróticas que son improductivas por lo general son, además, menesterosas y dependientes. La multitud obsesivas que son productivas también son sistemáticas, conscientes y confiables. En cambio, cuando no son productivas, caen en la necedad. Además, los narcisistas productivos son creativos, independientes, visionarios capaces de cambiar al planeta. Pero cuando son improductivos, se vuelven arrogantes, paranoicos, confrontados y ambiciosos en el peor de los sentidos. Los comerciantes productivos son independientes, entretenidos y flexibles, en tanto que los improductivos son superficiales, poco sinceros e indecisos.
– Capacidades intelectuales: el coeficiente intelectual es sólo parte de lo que necesitan los líderes para tener éxito en este nuevo contexto. La combinación de sentimientos, conciencia e instinto, caracteristica de la “inteligencia de personalidad”, es también muy importante.
Cómo desarrollar el intelecto de personalidad
Antes de que Descartes pusiera de relieve la razón, la multitud creía que el corazón era el centro de el intelecto. El cerebro cumplía su papel en las áreas del análisis y la lógica, pero el corazón era sabio. La sabiduría era una facultad del juicio e incluía las emociones, el entendimiento y la intuición. En el intelecto de personalidad están implicados el corazón, la cabeza y la atención.
Para llevar a cabo mejor nuestra sabiduría de personalidad, debemos:
– Ejercitar el corazón: como todos músculo, el corazón se transporta a cabo sólo si lo ejercitamos. Cada carácter habitual desarolla un tipo particular de corazón. Los burócratas acostumbran encerrar sus corazones en caparazones para omitir que las emociones interfieran con el ejercicio eficiente de la autoridad. Además, lo más viable es que el corazón de un “interactivo” responda a una niñez donde los padres estaban en la mayoría de los casos ausentes y donde la independencia se volvió una necesidad. A los “interactivos” les cuesta realizar compromisos y, en cambio, les resulta muy fácil romper relaciones. Si quieren desarrollar sus corazones a través de el ejercicio, los líderes tienen que estar dispuestos a presenciar emociones e, de hecho, a sufrir.
– Claridad mental: debemos tener claridad mental si queremos ver las cosas como son. Muy gente viven toda su crónica sin presenciar el planeta como és es.
– Escuchar profundamente: todos debemos entrar en contacto con nuestro ser más íntimo. La meditación zen, entre otras cosas, nos puede ayudar en este sentido.
– Después de escuchar debemos responder: en vez de estar preocupados por lo cual opínan los demás de nosotros, debemos intentar abarcar lo que los demás opínan de sí mismos y de todo el planeta. Esto requiere de valor, pero es escencial para desarrollar el corazón.
Liderazgo en tres áreas primordiales
En USA hay tres áreas principalmente necesitadas de líderes apropiados:
– La industria de cuidados médicos: un líder considerable, el Dr. Simmons, de la Comisión Nacional de Liderazgo, le impuso a algunos expertos la tarea de investigar este área. Hallaron un conflicto entre la civilización de producción artesanal de los médicos y la civilización burocrática e industrial del hospital. Organizaciones como Mayo Clinic han logrado adoptar un modelo más acertado a los tiempos y consiguieron increíble resultados.
– Educación: los jóvenes acomodados de EEUU han adoptado modelos inspirados en el nuevo carácter habitual accesible. En cambio, los niños que vienen de sectores menos aventajados no en todos las situaciones conocen ni adoptan estos modelos.
Algunos experimentos pedagógicos conformados con el propósito de realizar a los niños pobres para que aprendan a vivir en el planeta del trabajo del conocimiento tuvieron muy éxito. El Knowledge Is Power Program o KIPP (Programa el Conocimiento es Poder) trabaja en varias academias primarias, medias y secundarias estadounidense. La idea es prestar una cultura organizacional diferente a la civilización burocrática que trabaja en las academias comúnes. El liderazgo en el área de educación requerirá de mucha sabiduría de personalidad. Además, es importante admitir que cada tipo de carácter habitual requiere de una escuela diferente.
– Presidencia: gigantes presidentes estadounidenses (Lincoln, Roosevelt, Johnson y Nixon, entre otros) eran narcisistas productivos muy capaces. Este es un tipo de personalidad que quiere cambiar el planeta. Obtiene su más grande impulso de las convicciones y de una visión general. Por su lado, es posible que George W. Bush sea el primer “interactivo” en ocupar la Casa Blanca. Su gobierno ejemplifica las virtudes y las desventajas de su carácter habitual.
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