Resumen del libro Pequeños gigantes

 

Resistirse al llamado de ser más grande

Es recurrente que las compañías crezcan tanto que ocasionalmente tengan que vender sus acciones públicamente. Todos los consejeros expertos (banquero, abogado, contador y consultores) en todo instante alentarán un rápido avance de la compañía. La razón de esto es que mientras más grande concluya siendo la compañía, mejor se verán sus consejos y habrá más configuraciones de que la compañía trabaje con ellos más adelante.
A pesar de todas las presiones, hay selecciones que tienen la posibilidad de y tienen que ser consideradas. El dueño de la compañía podría tomar un sendero muy menos publicitado: asir bien su compañía y mantenerla privada. Esta opción trae consigo una secuencia de virtudes que no posee la venta pública de acciones:

 

  1. Es viable escoger y desarrollar el estilo de vida que deseamos sin la obligación de justificarnos frente otros capitalistas.
  2. Es viable tomar selecciones sin la obligación de ofrecerle explicaciones a nadie.
  3. Podemos tratar a los empleados como si fueran correspondientes de nuestra familia si así lo deseamos.
  4. Podemos elegir qué tanto crecer, y si decidimos no crecer más, está bien. Esa es nuestra decisión.
  5. Podemos llevar a cabo algo único, independientemente de cuánto dinero haya utilizable.
  6. Podemos accionar impulsivamente o de hecho asumir peligros si deseamos.
  7. Tenemos la independencia de hacer algo que consideremos diferente en lugar de caer en la rutina de llevar a cabo cada vez más y más ventas.

Lo sustancial es abarcar que el éxito en los negocios no es unidimensional como se ve. El planeta comercial y los medios de comunicación alaban tanto a las compañías públicas, que la mayoría de la multitud piensa que esta es la única forma de poder el éxito. Pero hay otras configuraciones muy atrayentes.
Caso #1: Clif Bar Inc. (Berkeley, California)
En 1992, Gary Erickson era un con pasión ciclista, montañista y músico. Un día, mientras montaba bicicleta, decidió impulsivamente que él podría hacer una mejor barra energética que las que estaban accesibles en el mercado. Erickson decidió trabajar en la cocina de su madre y, dos años después, había creado la receta de un nuevo tipo de barra energética. Erickson llamó a su novedosa barra Clif Bar, por su padre Clif Erickson.
Desde sus humildes comienzos hasta 2000, Clif Bar se había convertido en un negocio de US$ 39 millones cada un año, comandado por Erickson y su socia, Lisa Thomas. Cuando sus dos superiores competidores (Power Bar y Balance Bar) fueron vendidos a Nestlé y Kraft, respectivamente, Erickson se percató de que, para hallar competir, debía venderle su negocio a una compañía con más elementos. Así que negoció un convenio de adquisición con Quaker Oats por US$ 120 millones. Resultaba muy atrayente para cada compañero poderse embolsillar US$ 60 millones cada uno. No obstante, cuando Erickson se encontraba próximo de firmar la venta, fue sobrecogido por las emociones. En parte, esto se debía al hecho de que Quaker Oats le había informado que Clif Bar se mudaría en unos meses a otra región y que la novedosa gerencia sería nombrada más tarde.
Erickson le informó a Quaker Oats que no podía seguir con la venta. Esto generó roces con su socia, quien temía perder todo lo que habían logrado hasta los instantes. Así que renunció a la compañía e insistió en que Erickson la liquidara. Este resolvió pagarle US$ 65 millones en cinco años. En el instante en el que llegó a este acuerdo, Erickson sólo tenía US$ 10.000 en su cuenta bancaria.
A pesar de que tenía una deuda de US$ 15 millones más lo que se le debía a Thomas, la compañía continúo con firmeza. Todo el planeta comentaba que Clif Bar desaparecería en oposición al poder financiero de los otros dos conglomerados. Más allá de todo, Clif Bar no sólo sobrevivió sino que además prosperó. La compañía pasó de producir US$ 39 millones en capital, en 1999, a US$ 92 millones en 2004, sin apoyarse en ningún inversionista ni incrementar considerablemente su fuerza laboral.

Los dueños tienen que constituir parte a la compañía

Algunas compañías tienen estructurados sus capitales de tal forma que estos acaban siendo las víctimas del éxito de aquella. El capital es requisito para hacer crecer la compañía o para realizar economías de escala. En la mayoría de las ocasiones, hay que buscar capitalistas externos para que pongan sus capitales a disposición de la compañía. Pero si deseamos tener éxito con nuestro pequeño colosal, debemos omitir los capitalistas externos.
Los primordiales inconvenientes con los capitalistas externos son:

 

  1. Siempre están intentando encontrar un plan de salida para sus inversiones: por consiguiente, si hace aparición un viable cliente, los capitalistas lo acogerán con entusiasmo aunque esto le traiga secuelas negativas a la compañía.
  2. Prefieren que el valor de su inversión esté precisamente establecido: por consiguiente, les atrae la visibilidad y liquidez de una compañía pública. Esto les permite cubrir el valor de su inversión con más grande precisión (es muy difícil comprender el valor de una compañía privada).
  3. Quieren crecer: presionarán para que la compañía se expanda a expensas de algún otra opción. Los capitalistas siempre traen la expectativa de encontrar un óptimo retorno por su inversión.
  4. Prefieren un tren gerencial con vivencia que a usted: mientras más dinero consigamos, más grande será la presión. Esto piensa a una típica situación: sin gerentes expertos no conseguiremos inversión para que la compañía crezca; pero estos gerentes son tan solicitados que contratarlos nos costará el dinero que no poseemos. Además, a los gerentes les agrada ser contratados por compañías que ocasionalmente venderán sus acciones públicamente, porque esto realza muy sus resúmenes curriculares.

Aparte de la presión de parte de los capitalistas externos, habrá otros elementos del negocio ansiosos por que la compañía crezca:

 

  1. Los empleados desean chances para agrandar sus carreras a través de nuevos cargos.
  2. Los suministradores siempre nos conminarán a crecer, más que nada si somos sus distribuidores.
  3. Los individuos nos pedirán que hagamos más negocio con ellos; quizás para surtir sus tiendas en otras zonas.
  4. El clima recurrente y cultural pedirá a gritos un colosal avance. Esto es propio de la forma de razonar empresarial. Todo el planeta piensa que mientras más grande, mejor; y que hay que explotar algún ocasión en este sentido.

Caso #2: Anchor Brewing (San Francisco, California)
A pesar de que Fritz Maytag era el bisnieto del escencial constructor de la colosal tienda de artefactos, siempre prefirió las cosas pequeñas y bellas. Esto de hecho se extendía a sus intereses comerciales. Y cuando se graduó en 1965 en la Facultad de Stanford, Maytag compró Anchor Brewing, unas de las primeras microfábricas de cerveza estadounidense, construída hacia 1800, en California, en la mitad de una “fiebre del oro”. También se volvió compañero en una fábrica de quesos. A inicios de los años noventa, la demanda por el producto mejor recurrente de Anchor Brewing, Anchor Steam Beer, había crecido de 600 barriles en 1965 a más de 12.000 barriles. Anchor Brewing se encontraba a la cabeza de la revolución de las micro fábricas de cerveza, que conmovería los cimientos de la industria.
A principios de los años setenta, el distribuidor de Anchor en Nevada llamó a Maytag con la novedad de que el gerente general del nuevo MGM Grand Casino, en Reno, le había contactado porque quería ser útil Anchor Steam en cada bar del casino. Pero Maytag rechazó la oferta más allá de que significaba una colosal ganancia. Podría ser viable sub-contratar a otro constructor para que produjera la cerveza, pero Maytag sentía que se encontraba comprometiendo su vericidad. Por el opuesto, Maytag mudó la compañía en 1977 a un edificio más grande y continuó desarrollándola gradualmente.
A principios de los años noventa, la demanda por los productos de Anchor puso otra vez en entredicho la aptitud de la compañía. Maytag pensó en hacer una venta pública de acciones y así encontrar el dinero primordial para expandir la aptitud de la compañía una vez más. Pero mientras más analizaba las implicaciones de tener nuevos capitalistas, menos cómodo se sentía con la iniciativa de la venta pública de acciones.
Con el propósito de moderar la demanda de los productos Anchor, Maytag implementó un plan creativa. Ayudó a otras micro fábricas de cerveza a establecerse. Maytag de hecho ayudó a sus contrincantes a realizar mejor sus técnicas de fermentación. Con el tiempo surgió un colosal número de desarrolladores de cerveza en todo el país, lo que le permitió a Maytag guardar a Anchor Brewing como és era: una compañía de la cual se encontraba orgulloso. Esta satisfacción era más sustancial para Maytag que realizar un imperio cervecero.

Crear lazos permanentes con la localidad

Los pequeños colosales en la mayoría de los casos son peculiares e individualistas. Estas compañías acostumbran tener personalidades distintivas, semejantes a las de la red social donde están ubicadas. Hay el deber de ser un óptimo ciudadano corporativo, y esto crea una fuerte cultura corporativa. Esta característica frecuenta jugar un considerable papel dentro del éxito de la compañía.
Algunos ejemplos del tipo de deber comunitario que desarrollan los pequeños colosales son:

 

  1. La cantautora Ani DiFranco fue cortejada por todos los colosales sellos disqueros, pero decidió más bien montar su sello con su compañero, Scot Fisher. La compañía se llamó Righteous Babe y abrió sus áreas de trabajo en Buffalo, Nueva York. DiFranco y Fisher se dedicaron fervientemente a su trabajo creando cerca de 125 cargos laborales en una localidad con una alta tasa de desempleo. Compraron una vieja iglesia y la convirtieron en sus áreas de trabajo primordiales, con todo y salón de recitales, bar, galería de arte y áreas de trabajo para las organizaciones de arte locales. Righteous Babe también insistió en valerse de suministradores locales. Esto convirtió a la compañía en un fenómeno local, y su cultura está en sintonía con la de Buffalo.
  2. Reel Precision Manufacturing está localizada en St. Paul, Minnesota. Sus tres autores hicieron de la deber recurrente una prioridad, así que se comprometieron a hacer “lo exacto aunque no fuera rentable”. Los tres líderes acostumbran trabajar con instituciones de caridad y recurrentemente hablan en universidades y frente a grupos comunitarios sobre ética comercial. Los empleados forman parte en las selecciones de la compañía y en la resolución de conflictos. El resultado es que Reel se considera parte de la civilización comercial de la región, y bastión de la deber corporativa.

Caso #3: Zingerman’s (Ann Arbor, Michigan)
En 1982, Ari Weinzweig y Paul Saginaw eligieron abrir una tienda de delicateses en Ann Arbor, Michigan. En Ann Arbor está localizada la Facultad de Michigan y todo el pueblo es una típica red social universitaria. Querían sugerir los productos refinados y ser útil los interesantes sándwiches de todo el planeta.
En una década, Zingerman’s ganó una colosal reputación. Se han comunicado reseñas sobre el local en numerosas publicaciones del ramo. Además, sus productos se convirtieron en una leyenda de la región. El paso aparente era abrir una cadena de establecimientos Zingerman’s en otras localidades, pero Weinzweig se encontraba negada porque no podrían sostener los estándares. Así que desarrollaron otra estrategia de adelanto. Eligieron constituir la Red social de Negocios de Zingerman’s (ZcoB, por sus sigla en inglés).
En esencia, ZcoB era un conglomerado conformado por 12 o 15 negocios independientes. Todos estarían localizados en Ann Arbor y llevarían el nombre Zingerman’s, pero cada compañía tendría su especialidad e identidad propia. La iniciativa era llegar a la misión de 12 o 15 negocios en el 2009. Zingerman’s va por buen sendero, gracias a que en 2002 ya tenía 7 de los negocios.
Zingerman’s y ZcoB juega hoy en día un considerable papel en la red social de Ann Arbor. No sólo crea empleos, sino que retribuye con creces a la red social. Entre otras cosas cosas, Zingerman’s estableció Food Gatherers en 1988. Esta compañía tiene como función agrupar algún producto que no esté fresco en los demás establecimientos de comida. Después, estos productos son entregados a diferentes instituciones de caridad. Entre 2 y 3 toneladas de comestibles son redistribuidas así en la red social. Zingerman’s también brinda becas institucionales y apoya los refugios para indigentes.

Crear lazos con suministradores y clientes

Todos los pequeños colosales acostumbran centrarse en el cliente. Esto es natural, gracias a que estas compañías no están intentando en todo instante de pasar al próximo nivel de ventas. Además, debe ser una consecuencia de la obsesión de sus dueños por guardar las culturas corporativas que crean. En todo caso, es una recurrente que esta clase de compañía siempre tiene clien tes satisfechos.
Una consecuencia de esto es que los pequeños colosales siempre crean lazos inusualmente fuertes con sus suministradores. La iniciativa es integrar a los suministradores en la cruzada por hallar altos escenarios de excelencia.
Para detallar lazos tan fuertes con sus individuos y suministradores, no hay una receta, pero si algunas prácticas que siguen los pequeños gigantes:

 

  1. Muchos se valen de la educación para detallar su relación con el cliente: le enseñan qué es lo que puede aguardar y después se responsabilizan por sugerir dicho servicio.
  2. Crean lo que se podría llamar “sentido de comunidad”: crean una causa común entre la compañía, los individuos y los suministradores. Este se sustenta sobre tres pilares:
    1. Integridad: la compañía es lo que proclama.
    2. Profesionalismo: se brinda lo que se asegura.
    3. Crear una conexión humana.

     

  3. Son leales; se quedan con los mismos suministradores más allá de que haya superiores opciones: en varios casos estos suministradores han desarrollado su negocio cerca del éxito del pequeño colosal, y hay un sentimiento recíproco de aprecio en la relación.
  4. Cuentan con una cultura corporativa coherente: así que todos los que corresponden de la organización se comportan según los mismos valores. Esto significa que siempre se brinda el mismo mensaje independientemente de quién lo de.
  5. “Personalizan” sus transacciones: los individuos jamás sienten que son un número más. Por el opuesto, sienten que están recibiendo una atención extraordinaria.
  6. Cuando se comenten fallos, se llenan de arreglar las cosas: porque saben que hasta el más destacable plan puede salir mal. Por consiguiente, aprovechan estas chances para sugerir un servicio que las diferencie del resto.

Caso #4: ECCO (Boise, Idaho)
ECCO se llamaba al inicio Electronic Controls Company. Fue establecida en 1972 cuando algunas instituciones concluyeron que se debían ubicar alarmas en algunos modelos de vehículos. La compañía se creó por Carl Peterson, pero luchó por subsistir hasta la llegada de Jim Thompson en 1984. Él y dos amigos compraron la compañía, y en 1988 establecieron un programa de adquisición de acciones para los empleados.
Thompson revitalizó ECCO creando relaciones personales con los distribuidores y suministradores de la compañía. A inicios de los años noventa, las acciones de la compañía habían incrementado en 33% y las ventas habían llegado a 9,5 millones. Por su lado, otro de los socios, Ed Zimmer, aplicó las ideas de un profesional en accionar de la Facultad de Boise, y creó aún más privacidad con el cliente. Los bienes y prestaciones de la compañía fueron rediseñados y la compañía adquirió nuevos equipos y sistemas. La iniciativa era proveerles a los individuos más productos que satisficieran sus pretenciones a un menor valor.
La falta de oportunidad de la compañía fue un obstáculo al inicio para aumentar el número de productos. Más allá de que se sabía que las alarmas de ECCO eran buenas, había cierto rechazo hacia los otros productos. ECCO superó este inconveniente empleando superiores ingenieros y creando productos que los individuos verdaderamente necesitaran. En otras expresiones, llevando a cabo un trabajo íntimamente con los individuos.
Además, ECCO aprovechó con creces la llegada de la Internet. Se les permitía a los individuos comprobar los nuevos diseños por Internet, y también opinar sobre esto, antes de que los diseños fueran a la línea de producción. Además, la compañía innovó muy. De hecho, en 2004, 80% de las ganancias de la compañía provenían de productos que no existían 8 años antes.
Pero lo más sustancial para la compañía continúa siendo su gente y la pasión que ponen en su trabajo. En ECCO todo el planeta puede darse cuenta sobre los resultados financieros de la compañía. Esto es así porque la mayoría de la compañía forma parte a los empleados.

Ofrezca precisamente lo que requiere el cliente

En el final de cuenta, todo lo que hace grande a una compañía (una buena marca, bienes y prestaciones atractivos, una estrecha relación con suministradores y individuos, participación en los asuntos de la comunidad) es relacionado de quienes trabajan día a día en la misma. Los pequeños colosales proponen los mismos provecho que las demás compañías, pero además, proponen una clase de privacidad que increíble las acciones de los empleados. En sintetizadas cuentas, la multitud que trabajan para un pequeño colosal se ocupan de su trabajo en lo personal porque saben que la compañía los apoyará en algún situación.
Para poder este profundo sentimiento de camaradería, hay varios enfoques que se tienen la posibilidad de adoptar, así que lo hacen los pequeños colosales. Estos:

 

  1. Tienden a sostener pequeños equipos de trabajo: tal es así que el gerente consigua tener contacto directo con cada integrante. Se crea un clima familiar en el que todo el planeta sabe lo que está ocurriendo. Esta es la forma más óptima de que todo el planeta de lo importante de sí.
  2. Hacen las cosas bien: oséa, contratan a la multitud correctas y después se concentran en mantenerlas contentos.
  3. Suelen realizar recientes maneras de ver a sus empleados: realizando pequeñas cosas que satisfagan sus pretenciones, como aumentos o asistencia didáctica.
  4. Se esfuerzan por realizar una atmósfera colegial en el sitio de trabajo: se incentiva el respeto y la seguridad en los colegas. El resultado es que los empleados se sienten orgullosos de que la compañía consigua sus propósitos. Además, esta atmósfera asiste para arreglar conflictos. Todo el planeta debe sentir que no hay propósitos escondidos y que todos son tratados por igual. Cuando aparezcan diferencias, debe existir una composición transparente y clara para llegar a una decisión que todos logren aceptar.

Caso #5: O.C. Tanner Co. (Salt Lake City, Utah)
En 1927, Obert Tanner, estudiante de 23 años de edad, se encontraba ocupado intentando de encontrar muy dinero para pagarse su educación en la Facultad de Utah. Tenía un empleo a tiempo parcial en una joyería, y se le ocurrió venderles anillos de calidad a los alumnos que se estaban graduando. La iniciativa fue bien recibida y esto lo convenció de que podía hacer un óptimo negocio. Obert no se encontraba contento con la calidad de los anillos que vendía la joyería donde trabajaba, así que decidió crear sus propios anillos.
A principios de los años 40, Tanner decidió lograr ofreciéndoles anillos a las compañías para que les hicieran un reconocimiento a los empleados veteranos. Esto se convirtió en su negocio primordial y sus ventas nacieron desde US$ 2,7 millones, en 1960, a US$ 86,4 millones en 1980. De forma simultanea, la fuerza laboral de Tanner creció de más o menos 200 empleados a más de mil. Tanner de hecho creó un negocio para hacer los diplomas que acompañaban a sus anillos. Con el tiempo, este negocio llegó a producir US$ 20 millones en ventas cada año, y los capital totales de la compañía llegaron a US$ 214,1 millones en 1993.
Incluso cuando la compañía llegó a tener 1.700 empleados, a inicios de los noventa, Tanner recorría la compañía y hablaba con los empleados sobre sus pasatiempos, sus familias y sus misiones. Además de sugerir horarios de trabajo flexibles, Tanner hacía indagaciones entre los empleados para abarcar cuál era la opinión de los mismos. La compañía pagaba bonos de toda clase más allá de que sus salarios eran muy altos.
Cuando Ober Tanner murió en 1993, todavía poseía 65% de la compañía. Tanner colocó estas acciones en un fideicomiso bajo la condición de que la compañía no fuera vendida, se fusionara o vendiera acciones públicamente. Su intención fue asegurar a sus empleados de capitalistas externos.

Crear una cultura corporativa que nos quede bien

La mayoría de los autores de compañías que se transforman en pequeños colosales son idealistas. Tienen sus propias ideas sobre cómo debe estar estructurado el sitio de trabajo y ponen sus ideas en práctica en su propia compañía. El resultado es que los pequeños colosales tienen culturas corporativas que influyen en todo lo que hacen. Los pequeños colosales tienen la posibilidad de tener en cuenta diferentes filosofías gerenciales porque no tienen que rendirles cuentas a los investigadores financieros que siguen el desempeño de las compañías públicas.
Aunque las culturas difieren de colosal forma entre compañías, siempre hay algunas semejanzas entre las culturas corporativas de los pequeños gigantes:

 

  1. El método de “líder servicial” es muy común: esto quiere decir que los líderes de la organización están ahí para contribuir a los empleados a ser más eficaces, no para decretar qué se tiene la oportunidad de llevar a cabo y qué no.
  2. La mayoría intercalan la ética y fuertes sistemas de creencias con su negocio: entre otras cosas cosas, fundamentan todo abiertamente desde creencias cristianas (“hazle a los demás lo que quisieras que hicieran contigo”).
  3. La mayoría eligen la pasión en oposición al avance a toda costa: no es excepcional que un pequeño colosal intente bajar su fuerza laboral y, de forma simultanea, guardar a todos los empleados. Esta dinámica contradictoria piensa que quien entra a la compañía y se desempeña como hay que tenderá a continuar estando un riguroso tiempo en la misma.
  4. Suelen carecer de jerarquías: no es extraño ver a los líderes empresariales con todo el resto del personal y cumpliendo con sus responsabilidades gerenciales en su momento de independencia más allá de que tienen colosales proporciones de trabajo.
  5. Las culturas corporativas no están centradas en realizar valor para el accionista ni en maximizar las ganancias: se conoce que la compañía debe llevar a cabo algunos capital para seguir estando, pero hay cosas más indispensables que la fácil maximización de las ganancias.

Caso #6: Hammerhead Productions (California)
Hammerhead Productions es una compañía de efectos visuales, localizada en Studio City, California. Se creó por 4 veteranos de la industria cinematográfica, que querían un negocio que les permitiera ser creativos. Estaban cansados de trabajar para colosales compañías de efectos visuales, que sólo se enfocaban en el lado capital del negocio.
Para sostener su movilidad, los 4 socios eligieron que la compañía fuera pequeña, con sólo 14 empleados a dedicación única. Cuando trabajaban en un emprendimiento grande contrataban personal agregada. Esto les permitía ocuparse a numerosas cosas a la vez.
Un increíble ejemplo del desempeño de este sistema es cuando Hammerhead fue contratada para hacer los FXs de Las crónicas de Riddick. Hammerhead contrató a 65 empleados más para el emprendimiento, lo que diluía un poco la civilización de la compañía. Los empleados permanentes se debieron modificar en los gerentes de otra gente. Esto tenía sus virtudes y sus desventajas. Además, el emprendimiento se tardó más de lo calculado, así que los márgenes de ganancias fueron inferiores. Pero este emprendimiento fue la tarjeta de presentación de Hammerhead en toda la industria.

Permita que cada quien siga sus pasiones

Sin duda, los pequeños colosales son compañías poco comúnes. Tienen la aptitud de agrupar en un mismo lugar arte y negocio de un método atrayente. Los pequeños colosales hacen cosas dignas de mención:

 

  1. Suelen ser comandados por personas que tienen muy claro lo que desean sugerir y han estructurado la compañía para sugerir precisamente eso. Esto frecuenta integrar un atrayente reto, un sentido de camaradería y colosal satisfacción. Estos líderes sienten tanta pasión por lo cual hacen que algún persona que los conoce queda empapado de entusiasmo.
  2. No valoran su compañía a través de las nociones tradicionales: qué tan colosal y productivo es la compañía. Se preocupan más por las relaciones con empleados, individuos y suministradores. Tratan de que la multitud se sienta inspirada por lo cual está realizando la compañía.
  3. Son disciplinados. No harán nada por dinero. Les gusta muy lo que hacen y se concentran en eso. Saben bien en qué negocio están y lo tratan de hacer lo más bien que se consigua.
  4. Armonizan el lado comercial de sus ocupaciones con el lado creativo. Se valen del negocio para desarrollar sus intereses artísticos. De esto modo, el progreso viene exacto por lo cual encanta a la multitud.

Caso #7: CitiStorage Inc. (Brooklyn, Nueva York)
Norm Brodsky es el escencial constructor y director ejecutivo de CitiStorage. Tras realizar y perder una compañía de encomiendas de US$ 45 millones cada un año, tuvo una epifanía: entendió que era mejor tener una compañía productivo de US$ 10 millones que intentar realizar una compañía de US$ 100 millones que jamás produce dinero. Así que decidió ingresar en el negocio del hospedaje, más allá de lo competido que era el área.
Cuando CitiStore apareció por primera ocasión, Brodsky descubrió que era difícil hallar individuos porque todos tenían contratos a la popularizada con otros suministradores. Estos contratos suponían una cuota de US$ 5 por eliminar una caja, que debían ser pagados por adelantado.
Brodsky respondió a esto comprando un almacén con un techo inusualmente prominente. Así que podía guardar 150.000 cajas en 10.000 pies cuadrados, en tanto que la rivalidad sólo podía guardar 40.000 o 50.000 cajas en el mismo espacio. Después, Brodsky estableció superiores tarifas y le ofreció pagarle al cliente por eliminar las cajas de otros almacenes y traerlas a su almacén. La rivalidad se volvió loca y al instante en el que ofrecía lo mismo, CitiStore ya se encontraba bien establecida y a la cabeza de la industria.
Para sostener la de adelante, Brodsky logró otra cosa excepcional. Le pagó a todos los más de 400 empleados de la compañía un curso de servicio al cliente. Los resultados fueron increíbles. Las relaciones entre los departamentos mejoraron porque cada quien sabía cuál era el papel del otro. Pero más sustancial aún fue que, cuando Brodsky trajo a un cliente para que conociera las instalaciones, los empleados lo saludaron, le sonrieron y lo hicieron sentir bienvenido. Esto generó varios comentarios y nuevos contratos.
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