Resumen de Seguir consejo

 

Reglas para seguir consejo

Algún líder reconoce dos desafíos.

 

  1. Gerenciar la ineludible interacción entre:
    • Ser cuidadoso y deliberar para asegurarse de tomar la conveniente decisión posible,
    • Tomar selecciones rápidamente cuando hay poco tiempo para el análisis e
    • Involucrar a la multitud para que acepte y se comprometa con la decisión.

    Los elementos clave son calidad, tiempo y aceptación.

  2. Gerenciar el ineludible estrés y la presión que desarrollan ser el último recurso disponible.
    Para poder exceder estos desafíos es requisito un consejos, porque no todo el planeta tiene toda la información, conocimiento, experiencia, objetividad, aptitud política y autodominio necesarios que se cree de los líderes en los instantes de cambio.
    Sin embargo, hay una paradoja cuando estamos hablando de seguir consejos. Cada vez más gente proporciona asistencia (y cobra) a los líderes para batallar estos desafíos, pero la insatisfacción del cliente se ve estar en una pésima época en toda la historia. ¿La razón? Una de ellas es que los expertos en sugerir consejo ofrecen métodos defectuosos. La mayoría de los consejeros están tan convencidos de su teoría o método (o tan sumidos en el negocio), que no logran sugerir consejos objetivos y que tomen presente al cliente.
    Otra razón es que la mayoría de los líderes no entienden sus pretenciones en el instante de recibir un consejo, oséa, no son hábiles para recibir consejo. Los consejeros no lograrán jamás sugerir un increíble servicio hasta que los líderes no se vuelvan más capaces y habilidosos en el instante de recibir un consejo.

Algunos puntos para estudiar a recibir consejo:

 

  1. Diferentes tipos de problema requieren distintos tipos de consejo: los líderes enfrentan desafíos estratégicos, operativos, políticos y personales que afectan sus carreras y al éxito de la organización. Por ejemplo cosas, no espere que los expertos en estrategia le enseñen a desarrollar las relaciones primordiales para lograr la implementación de recientes políticas.
  2. Hay diferentes tipos de consejero: unos ofrecen conocimiento en áreas particulares en tanto que otros ofrecen la experiencia de estar en un puesto parecido al del líder. Unos simplemente ofrecen un hombro sobre el cual apoyarse y otros son como socios activos que se arremangan la camisa y tratan de hallar resultados.
  3. Las mismas habilidades que les admiten a los líderes escoger consejeros externos deberían servirles para escoger consejeros dentro de la organización: sin embargo, en la mayoría de las situaciones, los líderes no logran explotar la asistencia que está disponible porque ignoran o malinterpretan el consejo de colegas, jefes, inferiores y pertenecientes de la junta directiva.

Es muy ventajoso para los líderes estudiar a recibir consejo. Uno se puede beneficiar muy del consejo que puede ser realizado, es oportuno y continúa ocasionando resultados sin que el asesor se involucre más. Pero primero es requisito omitir los errores más recurrentes cuando los líderes necesitan asistencia. Los próximos cinco casos de estudio detallan errores recurrentes en el instante de recibir consejo:

 

  1. No prestarle atención al consejo: David renunció como director de operaciones para trabajar en otra compañía porque el nuevo cargo le permitiría instantaneamente ser director ejecutivo y, quizá, presidente. Sin embargo, David no logró continuar.
    Ignoró el consejo que le habían brindado la multitud que lo conocían y que conocían la compañía a la que había entrado. Su trayectoria se estancó porque se cerraba frente quienes lo querían ayudar y no le prestaba atención a los buenos consejos.
  2. No elegir los consejeros adecuados: Rita se ocupó del negocio de su familia cuando murió su padre. Sin importar las inquietudes, nombró a los pertenecientes de la junta sin seguir los métodos correctos, y aceptó el consejo profesional de uno de sus antiguos instructores, que le puso a la orden la asistencia de sus estudiantes de postgrado para arreglar problemas que requerían de mucha experiencia. Pero esto llevó a que se perdieran muchas oportunidades.
    Rita cometió el error de elegir consejeros internos y externos que carecían del conocimiento y la experiencia que ella necesitaba.
  3. Quedarse estancado en la región de comodidad: Barry, un director técnico y emprendedor muy capaz, llegó a ser vicepresidente ejecutivo (y estaba en sendero de ser el CEO) de la compañía que compró su firma. Sin embargo, el cargo de director ejecutivo le fue arrebatado por un compañero con más grande predominación y superiores habilidades entre personas, y que leyó mejor el tiempo político dentro de la compañía.
    Como se sentía incómodo con las relaciones o reconociendo alianzas, Barry creyó que sus habilidades técnicas eran más interesantes que su astucia habitual y política. No logró salir de su región de calma para seguir consejo y poder sus propósitos.
  4. Demasiado orgulloso para soliciar ayuda: Wayne consiguió el segundo cargo más importante en una compañía y, ocasionalmente, fue su director ejecutivo y presidente. Pero el director ejecutivo retirado no renunció a su poder, en parte porque Wayne ignoró su consejo. Además, Wayne no logró explotar la junta como una fuente de consejo. Cuando un integrante de la junta cuestionaba sus selecciones, Wayne, en vez de escuchar, trataba de convencerlo de que su enfoque era el preciso.
    Cuando él y la junta no lograron ponerse en concordancia en algo, Wayne fue despedido. Tenía ingreso a consejeros que lo lograron ayudar a omitir el fracaso, pero no supo interpretar como se debe la situación. Cuando por último se percató del problema en el que estaba metido, su orgullo no le permitió buscar asistencia.
  5. No prestarle atención al consejo de gente cuyo acompañamiento es importante: Fred entró en una compañía que estaba en un mal momento. Él atrajo nuevo talento, reorientó la compañía y consiguió increíble resultados en menos tiempo de lo que esperaban los capitalistas. Sin embargo, durante todo el avance, forzó la adquisición de otra compañía. Se rehusó a tomar en cuenta las inquietudes y consejos de sus altos ejecutivos, que creían que la compañía no estaba lista para semejante cambio. Ocasionalmente, la compañía colapsó debido al peso de la integración con la otra compañía.
    Dado que Fred no fue con la aptitud de escuchar el consejo de la multitud a la que él mismo había traído, la junta tuvo que vender la compañía por menos de lo que había pedido antes de que Fred hubiera entrado. Fred ignoró el consejo de personas cuyo acompañamiento necesitaba.

 

Un marco para quien recibe consejo

Hay 4 tipos de consejo: estratégico, operativo, político y personal. Y hay 4 distintos tipos de consejero: profesional, experimentado, integrante de la junta y compañero. Cada situación requiere de un tipo de consejo. Determine qué tipo de asistencia necesita y elija el asesor más preciso a sus necesidades:

 

  1. Estratégico: este tipo de consejo requiere de un profundo conocimiento sobre las implicaciones propias de:
    • la dirección que está siguiendo hoy en dia la compañía
    • su aptitud para cambiar
    • sus objetivos
    • la estrategia de la rivalidad.

    Cuando haya que cuadrar todas estas piezas, busque la asistencia de la alta gerencia y de los pertenecientes de la junta, para saber puntos difíciles y una visión de futuro. También busque asistencia de parte de expertos externos a la compañía.

  2. Operativo: este tipo de consejo supone la aptitud de la compañía para operar acertadamente día a día y hacer los objetivos a corto y mediano período. Tiene dentro el diseño, instalación y medida de técnicas para sostener todo andando acertadamente (informes financieros y sistemas de control), procesos que aseguren la calidad del producto o servicio, estándares relacionados con los costos y el control de capitales, y un sistema que asegure un nivel óptimo de talento (empleados y gerentes).
    La mayoría de los altos ejecutivos dominan estas dos primeras. Tiene muchas configuraciones para soliciar asistencia porque los consultores, contadores y abogados se especializan en varios tipos de consejo.
    Sin embargo, cuando estamos hablando de gigantes cambios, la asistencia en estas dos áreas no es muy. El éxito es ligado además del acompañamiento de colegas y inferiores, de la conformación de alianzas y coaliciones informales, de interpretar de forma precisa al jefe o a la junta, y de nuestra flexibilidad. Así dado que, son necesarios dos tipos más de consejo:
  3. Político: este tiene dentro la red de grupos internos que influyen en el acompañamiento con el que contamos. Estas relaciones (a oportunidades secretas) modelan el sistema nervioso central de la compañía y afectan su cultura. El consejo político revela nuestros niveles de acompañamiento, cómo constituir coaliciones, qué hábitos aguardar y cómo influir en la mayoría de la organización. La asistencia en esta área le posibilita al líder vigilar las realidades políticas sin parecer muy “motivado políticamente”.
  4. Personal: dado que el estrés acompaña frecuentemente a los cambios, es importante almacenar nuestro balance emocional para conseguir tomar selecciones juiciosas y aguantar los reveses. Comprender sostener la cordura es lo que distingue a los líderes que florecen durante el cambio de los que rinden poco bajo presión. Para hacer una agenda de cambios, debemos gerenciarnos tan activamente como lo hacemos con los demás. Así dado que, es escencial tener un asesor personal (cónyugues, socios, amigos).

 

Elegir el asesor correcto

Hay 4 tipos de asesor a los que el líder debe ayudar para pedirles ayuda:

 

  1. Experto: este asesor sabe intensamente las utilidades y técnicas accesibles a través de su formación académica, colosal experiencia en operaciones, cultura y política organizacional, y motivación.
  2. Experimentado: este asesor estuvo en posiciones de liderazgo y sabe verdaderamente bien el estrés, la soledad y aceleramiento de su cliente.
  3. Miembro de la junta: este asesor es como un pizarrón en el que se tienen la oportunidad de considerar las ideas y reflejar las reacciones. Este tipo de asesor frecuenta escuchar bien y sugerir retro-alimentación de un método sensible.
  4. Socio: este asesor se supone más intensamente e implementa por sí mismo los cambios necesarios. El líder obtiene provecho muy de esta cercanía: asistencia activa, otra visión y conocimiento detallado de la organización.

 

Atributos de alguien que sigue consejo

Para estudiar a recibir consejo, evite estar a la defensiva o cerrarse. Manténgase abierto a las recientes ideas. Esté dispuesto a dejarse influir, a recibir retroalimentación y a auto-conocerse.
Reconozca el encontronazo que tiene el estrés en sus juicios y en su aptitud de tomar selecciones. Además, colóquese en la conveniente posición para explotar los consejos.
Debe clasificar las áreas en las que necesita asistencia y buscar consejeros expertos en todas las mismas. Construya una red de consejeros, clasificados por habilidades y perspectivas. Integre consejeros con diferentes críticas y vivencias. Entable relaciones laborales duraderas con sus consejeros, tal es así que consigua abarcar sus diferentes puntos de vista y desarrollar un combate constructivo. Para administrar esta red, colóquese donde consigua explotar la mezcla de críticas.
Usted es el responsable de dirigir la red, pero los consejeros tienen que llevar a cabo más fácil esa tarea cuanto sea posible.
La aptitud escencial de alguien que sigue consejo es escuchar. Numerosos líderes no logran favorecerse de los consejos porque no escuchan con precaución y, por consiguiente, rechazan o no le prestan atención a las críticas valiosas. El comportamiento del presidente John F Kennedy durante la Crisis de los Misiles Cubanos ilustra realmente bien la toma de selecciones bajo intensa presión. Al integrar un grupo de consejeros que representaban a todas las configuraciones probables, y al escuchar a quienes no estaban según con él, Kennedy logró llevar a cabo un plan triunfadora.
Lo ideal es que el líder cree una red de consejeros antes de que se presente la necesidad de asistencia. Pero bien estemos respondiendo a una crisis o preparándonos con antelación, es exacto que estemos accesibles para nuestros consejeros, tanto física como mentalmente. Mantenga la cabeza abierta. Ofrezca su opinión de un método que revele sus pretenciones y objetivos destacables, sin influir en la objetividad de los consejeros ni limitar el disenso.
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